繼續昨天的，還有一半沒有讀完
波士頓矩陣
店長舉了2個案例，用來分析
案例一，
店員管理，根據能力和意愿兩個因素，將店員分為4大類
有能力有意愿的店員，這類店員應當重用
有能力無意愿的店員，這類店員應當找出原因，多做思想工作
無能力有意愿的店員，這類店員應當加強培訓，多鍛煉，讓其變得夠能力
無能力無意愿的店員，這類店員應當開除
案例二，
做產品和價格規劃或者調整的時候，各個大類和小類應當相互協調，讓東西看起來高性價比，而且還賺錢。按照產品的競爭力強弱和利潤高低，可以分成四類：
競爭力強利潤高的產品，這類產品應當放在顯著位置，重點推薦，是利潤的主要來源
競爭力強利潤低的產品，這類產品是走量產品，用來平攤固定成本，也是用來拉開與競爭者距離的產品
競爭力弱利潤高的產品，這類產品成本一般比較低，往往是利潤的來源之一。也是為了與競爭者看齊的產品。
競爭力弱利潤低的產品，這類產品當然不會主動放店里，但是在運營過程中，有一些產品慢慢就變成了這類無競爭力無利潤的產品，應當主動淘汰。
運用波士頓矩陣的關鍵
在做決策時，一般都會遇到多個影響決策的因素，
1，找出其中最關鍵的兩個，這兩個一定是最關鍵的，是核心要素
2，按照這兩個要素的強弱分為4類，強強，強弱，弱強，弱弱
分類完成后，思路就容易理順，辦法就容易想出來。
行動與思考的關系
行動之前多思考，思考是永無止境的，一定要行動，行動之后也要及時思考，及時糾錯，邊行動邊思考
切不可一直思考，也不能盲目行動，要把我思考與行動的度
既要是行動派，也要是思考者
關鍵對話
《關鍵對話》這是一本書名，書中給了很多實際操作的案例，很實用
對話的兩個原則：
第一個原則是明確自己的對話目的，即我希望通過對話達到什么目標。
第二個原則是在對話過程中始終注意維護安全感，即讓對方毫無心理壓力地和你展開溝通。
做生意不能有假期病
開店做生意不比上班，假期對于生意人來說是一個很好的機會，如果假期人多生意好，一定要抓住機會
做一家80分的店
這個理論最有指導意義的地方是讓開店的人全面綜合的考慮問題，
第一步，梳理出開店最重要的因素：比如，產品，模式，位置，價格，團隊，宣傳 等等。
第二步，在各個因素中尋找平衡，假如你的產品不夠好，那么就應該找個好點的位置，位置也不行，那就起碼價格要有絕對優勢；有比如，你的位置定了，就是不太好，那么引入的項目就必須有競爭力，而且從價格上也要有殺傷力，如果都不行，那么就要求團隊宣傳能力非常強大，總之，你要知道你的店開起來要“最終等于80分”。
第三步，運用第二步的分析，會知道自己的優勢是什么，劣勢是什么，然后擬定自己的核心競爭力和運營策略，這個核心競爭力和策略就是為了確保店面能達到80分。
這也能回答很多人的疑問，比如，為什么一家店產品不怎么好，生意還很火爆呢？比如，為什么一家店的東西賣得如此貴，買東西的人還是絡繹不絕？比如，為什么一家店位置很差，但是生意就是秒殺同行？
答案很簡單，就是這些店的老板都做到了“最終等于80分”。
如何不復雜地開創一個項目
就是從眾多的品類中選擇一個品類做精做透，或者從一個品類下面眾多產品中，選擇一個產品做精做透。
比如專門做手工石磨豆腐，好處多多。這種項目有四個好處：
1，出品的人工極少，出單速度極快。店面運作效率非常高。豆腐做好之 后，只需要少量人賣就好了。
2，產品質量容易控制。因為是事先做好，不是顧客點單之后現場做，有時間把產品做到最好最滿意為止再呈現給顧客。
3，這種產品一般比較容易標準化，產品質量穩定，顧客滿意度高。
4，產品做好之后配送到店里，店面位置可以不用很大，不僅節省開店成本，而且擴張比較容易。
了解顧客需要什么
站在顧客的立場上來思考，而不是僅僅滿足顧客的需求，但市面上沒有類似的產品時，顧客并不知道自己需要什么，但是站在顧客的立場上思考，借助自己的優勢，可能會打造顧客需要的新產品，或者是對原有的產品做出改進，做出超出顧客預期的產品，帶來更好的生意。
開店應該讓沉沒成本盡量小
什么投入最容易成為一個店的沉沒成本，是固定投入，比如裝修投入，設備投入，轉讓費。這就是為什么我強調一個店應該小而美，“小”就會讓沉沒成本盡量小，“美”會讓沉沒成本盡快被覆蓋。
想想，你的沉沒成本是什么？
開店之前，算算保本營業額
啥叫保本營業額呢？
固定成本/毛利率
固定成本：每天睜開眼睛，不管開不開門，每天必須交出去的錢
毛利率：產品賣出去的毛利率，比如產品成本6元，售價10元，毛利率40%。
假如每天固定成本1000元，那么保本營業額=1000/40%=2500，也就是說，每天需要賣出2500元才能保本，超過2500元才能盈利。如果平均每單售價10元，最少要賣出250單才行。
降成本就是賺錢
成本越低，毛利率越高，凈利潤越大，就越掙錢
降成本有幾種方法，如下：
第一，技術降成本。就是通過改變工藝或者配方來降低成本。比如，一個菜品之前你用5種原材料，后來經過改進，只用3種原材料就可以了，而且味道更佳，成本由10塊錢降低到5塊錢。這種方法就是技術降成本。
第二，采購降成本。就是不停的壓迫供應商降低成本，不斷的選擇新的成本更低的供應商。簡單直接。
第三，管理降成本。調整工序流程降成本，提高每個人的勞動效率，比如以前店里需要10個人才能忙得過來，現在經過梳理和調整，只要7個人就可以完成任務，那么3個人員工資就瞬間變成利潤。
調整產品結構降成本也是屬于管理降成本的一種。
當營業額不變的情況下，省下來的成本就是利潤。當然，降成本不能以犧牲產品品質和減低效率為代價，如果成本降下來了，顧客體驗也下來了，那很有可能就得不償失了。
盈利能力就是店的生命力
盈利能力，一定程度上看，就是凈利潤率。代表一個店的生命力強弱。
第一家店轉讓之后，我停擺了近一年，除開研究產品，也在想方設法如何提高下一家店的盈利能力。
第一，產品必須少，毛利必須高。
第二，產品必須能標準化，能批量生產。
第三，產品要必須事先做好，并且能存放。
第四，店面必須小，營業額/租金應該在8-10倍以上。
第五，外帶為主，所以產品需要方便打包和攜帶。
第六，產品搭配必須能有協調效應，而且簡單易操作。
這六點看上去是產品問題，模式問題，其實背后的思考邏輯是成本問題。
第一，產品少不僅管理成本低，而且會讓采購成本降低。
第二，產品標準化，能批量生產是為了節省生產中心的的人員成本
第三，事先做好，能存放是為了保證出單效率，提高了店面單位人員的接待效率。能存放是為了保證浪費最小，第一天賣不完第二天還可以賣。
第四，店面小，租金相應會低，不做堂吃，不需要一個店員來收拾垃圾，節省一個店員工工資。
第五，產品搭配協同保證店員最快的出單效率。
第二個店雖然小，但是凈利潤最高的時候達50%多。得益于前面說的六點不僅提高了毛利率，更提高了凈利率，也就是盈利能力比較強，生命力比較強。
當然，降成本是一個沒有最好，只有更好的過程，我現在也還在降成本。但是如果開店前，成本方面不做頂層設計，后期降成本很可能就不再是為了賺錢，而是為了活命。
以上是金玉良言，是店長總結的精華，值得反復看
