創業經常開會，內部需求討論，產品規劃，外部合作伙伴交流溝通等等，特別高頻。

記得在上一家公司，基本就是會議驅動的工作，要么是在公司開會，要么是在跟客戶溝通。創業更是，很多不確定，很多變量，所以自然也就會議不少，甚至周末，晚上都是會議，一步步通過會議把不確定變成確定。

既然開會(不涉及頭腦風暴)這么重要，但又有幾個人了解開會的正確姿勢呢？有的把開會當成了吵架的場所，有的當成了看手機的場所，有的則當成了在會議室辦公，大量的會議不歡而散。

如何高效的開會，是一個很重要的事情，錯誤的開會姿勢，就會出現誤人，誤事，誤己。

我的理解，開會= 一群人 聚在一起 共同解答 問題 的過程。

而正確的開會則是如何更高效更質量的解答這個問題。如何正確的開會，我個人的理解是：

把開會當成一個產品來做。

如果是一個產品，那么開會的定義就變成了：

開會= 一群人 聚在一起 共同解答 指定問題 的過程。

從產品角度來看，解答問題，變成了指定問題。因為從產品角度看， 一個產品開始能夠解決一個問題需求就不錯啦。

所以作為產品經理（召集人）就需要：

先明確正確的開會目的，然后才是正確的開會過程。

把開會的人當成你的開發資源，通過開會這個方法把你的指定問題找到更好的答案。

明白了這個，作為產品經理（召集人）就當做產品一樣，先明確開會這個產品的定義，然后基于需求，管理資源（與會人）并用一起開會的方法聚焦解決這指定的需求。

先明確開會的目的，一個唯一的需求：

討論xxx人 在xxx場景下的xxx問題

開會前，召集者必須要提前想清楚，開會要解決什么人群什么場景的什么問題，以及問題所涉及到的相關人員。

例如解決公司員工在加班場景下的補助？解決A產品上線前的TOP bug的解決計劃。(注意問題盡量可量化，越大概念認知不一樣的就越多，越無法達成共同討論的目的，就變成了頭腦風暴，頭腦風暴這里不涉及)

并針對這個問題需求提前準備相關信息，作為開會產品經理需要準備把給團隊對齊的信息準備好，基于討論問題的上下關聯信息，平行擴展信息準備好，最好是先把自己的建議方案先做出來，便于會議中依此為基礎，展開討論和優化。

記好，如果自己不能把會議當成重要的事情準備，其他人絕對不會比你更重視。畢竟你是主角。

總之會前準備就是明確方向，建議方法。很多人寄希望于通過開會把自己的問題解決了，這是不現實的，在別人的信息輸入不如你多的情況下，就更不要想別人做出比你好的建議方案。只能是聽大多數人的討論，聽少數人的建議，自己做決策。

所以，一定不做無準備的會議，否則會出現一堆人信息輸入為0，自然異想天開，各自發揮了，更多時候大家問題都不明確，就開始異想天開曬點子，彼此頻道不同，自然自己什么都沒有收獲，會議這個產品就搞砸了。

然后是正確的開會：對齊，聚焦，高效。

明白了開會這個產品需求和輸入，接下來開會過程就是開發滿足這個需求的產品了。

首先就是對齊：跟到場的與會人員同步信息，聚焦開會的目的和相關的信息輸入，讓團隊知道開會的目的。

接下來就是開會這個產品的開發了， 聚焦問題主干：個人感覺過程中最重要的就是聚焦，基于會議目的討論的主干管理，開會產品經理（召集人）一定要把做好主干做好管理，確保團隊成員討論問題盡量不要偏離問題本身，每個參會人員都在聚焦思考問題，聚焦表達對問題的理解和建議，針對指定問題，開發更好的答案。

這個過程，很容易出現沒必要的思辨甚至撕逼，而偏離了需求本身。容易出現討論A問題跳到B問題， 容易討論A問題跳到A問題的小細節支節上，主干是產品經理要管理的必要工作。確保討論問題不要動不動就跑到葉子上，或者其他枝干上，同時還要設定激勵的收益函數，創造好的討論環境。例如主動點贊，耐心傾聽，確保大家愿意主動發言，積極建議。

要有結論：一次開會，一個需求，必須要要有結論，例如，最用共識的方法，責任人，解決時間。即使是階段結論，也要為下次再討論作為輸入。能夠解決一個問題，就很不錯了。我個人的經驗是開小會，開高效的會。時間不宜太長，人容易疲憊。我創業經常開小會站著開，效率更高，每天的十分鐘例會都是站著開，大家更聚焦。

沒錯，開會可以用產品的姿勢來完成。

先明確正確的開會的目的，然后才是正確的開會過程。

每日思考，不求絕對，但求養成思考的習慣。