IBM（International Business Machines Corporation）是國際商業機器公司或萬國商業機器公司的英文簡稱。1911年，它創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員近43萬人，業務遍及160多個國家和地區。

一家歷經百年的國際化IT公司，如何帶領數萬員工邁向更長遠的未來，這是考量IBM生存與發展的重大問題。我以為，高瞻遠矚的人才戰略是IBM能夠持續生存和發展的重要保障。人才戰略只有上升到文化層面，才能內化為組織的血液，為組織輸送源源不斷的動力資源。

最近，我回顧《中外管理》雜志往期中關于“IBM國際人才機器”系列內容，并從這些主題文章中歸納出IBM人才戰略內容：

一、堅守核心的價值觀——明確員工行動準則

IBM在百年發展中，一直堅守“沃森哲學”。在公司創立之初，老托馬斯·沃森為IBM制定了“行為準則”——即必須尊重個人，必須盡可能給予顧客最好的服務，必須追求優異的工作表現；后來，小托馬斯·沃森寫就了一本薄薄的小冊子：《一個企業的信念》，重申了IBM三個最核心的價值觀——尊重個人、追求卓越、服務客戶；2012年年初上任的CEO羅睿蘭，提出當前IBM變革中要遵循的行為準則，內部稱之為“139策略”，其中強調了三個最基本的價值觀——成就客戶、創新為要、誠信負責。

隨著新形勢的發展，IBM價值觀和行為準則也會不斷微調，但其核心的價值觀一直沒有改變：關注客戶，關注個人成長，關注領導力培養，擁有靈動的矩陣式管理模式等。這些是IBM所有員工應遵守的行動準則和政策制定的價值導向。

二、搭建合適的組織結構——實現人才按需流動

IBM從早期就已經開始重視人才，視人才為企業最寶貴的資源。為此建立一套完整的矩陣式組織構架，所有目標都對準客戶服務。

在這個大型的矩陣式組織結構中，有按PC、軟件等產品體系劃分的事業部；也有按金融、電信等行業劃分的業務單元；同時又按研發、銷售、人力等劃分的職能部門；另外，還有區域鋪蓋。這些部門縱橫交錯，卻自有章法。

在矩陣式組織下，每當面臨新的業務，項目負責人便迅速召集一批不同部門、不同領域的人馬，圍繞某一個具體的項目，展開通力的合作。在這個按需組成的團隊里，每個人都能夠發揮所在領域的優勢，各抒己見，碰撞出思維的火花。這種結構，使得管理模式從命令式、控制式向團隊協作、民主式轉變，橫向溝通在這里顯得更為重要。

矩陣式組織里，所有人的努力，都指向同一個方向——客戶！只要客戶有需要，IBM亦可動用全球資源，快速響應客戶需求。

三、創設多樣的培養通道——保障員工能力提升

1. 導師制

在IBM內部，每個人都可以找到自己的導師——既可以是跨部門的，也可以是全球的；而即使不是自己的直接上司，也同樣會無私地幫助員工。

在IBM，向比自己經驗豐富的人請教學習，得到最大程度的鼓勵和支持。很多人的手機上都裝有一個叫“專家網絡”的軟件。比如，員工打算在公司內部向某一領域的專家請教，就可以在這個數據庫里進行搜索。有趣的是，這個軟件不僅顯示他是誰，還告訴了尋找他的關系網絡，即通過哪條通道可以找到他，無論這位專家身處何處。

2. 優秀人才計劃

對團隊中最好的人才給予更好的培訓計劃和激勵措施，如果優秀人才離職，他的經理必須詳細地做出解釋，分析原因，以便公司改進。

3. 長板凳計劃

職業經理人每年向HR部門交一份清單，列出如果他不在時，有哪兩個人可立即接替，哪兩個人培養一兩年后可接替，哪兩個人可經過三年培訓后接替。

4. 高級行政助理計劃

人才在獲得職位提升之前，有可能被直接調到一位高級主管的身邊做一段時間行政助理，從更高的視點觀察公司的業務運行。

5. 各類學習計劃

從2013年開始，不管是總裁還是普通員工，每人每年都要制訂40小時的學習計劃，內容涉及有效溝通、演講技巧、聚焦客戶、問題解決等諸多方面。學習計劃包括正式學習（虛擬課堂學習、實體課堂學習、在線學習）和實踐性學習（工作見習、導師輔導、任務指派）。