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去看醫生時你要做些什么呢？通常要在幾天以前預約，然后在約定時間到診所，坐進候診室等著——醫生給你看病的時間通常晚于預約時間；然后醫生診斷出你大致有什么毛病，再把你安排給一個對口的專科醫生來看，時間很可能是在另外一天，而且肯定也要在候診室等候。專科醫生可能需要用大型的設備為你作檢查，這就還得等，然后再去一次看結果。如果病因清楚，醫生可以對癥診治，那就可能要去藥房取藥（再排一次隊）；也可能還要回到專科醫生處做更復雜的檢查（全都得等）。如果你運氣不好要住院處理，你將進入一個有各種專門功能，但過程全不銜接的新環境，繼續等待。如果你花一點時間回顧一下這種經歷，就會發現：真正用于診治你的時間僅僅是你花在整個“過程”中的極小部分。大多數時間你都在坐等（“patient[ 1]”在這真是個很確切的詞），或者移到下一步去診治。你能夠忍受所有這些，是因為你被告知：所有這些停頓、開始和在許多陌生人手中轉來轉去，是接受最高質量醫療的“有效性”的代價。我們已經粗略地看過另外一種服務，涉及航空公司的旅行。大多數情況比瓊斯一家到克里特島旅行的經驗更糟糕，因為你不能直飛而必須經過中轉站。到最后，你沿著最短的路線走實際所用的時間只是門到門路線全程所用時間的一半多一點。然而，大多數的旅行者都忍受了這種做法，而沒有想更好一點的辦法。畢竟，這是最安全的。而且旅行者還被告知，由于充分利用了昂貴的飛機和機場，因此效率很高。相對于盒式錄音帶、洗衣機、線模公司的電線導管和樂購的飲料等“產品”而言，保健和旅游通常被稱為“個人服務”。實際上，這里的主要差別在于，在保健和旅游的例子中，你這個顧客是服務對象，是生產過程中必不可少的部分；而對于商品來說，你等在生產過程的末尾，這個過程顯然與你不相干。然而，盡管你沒有直接參與，完成任務的各個步驟也落不掉。讓我們來看一個普通商品的例子：獨家住房。亨利· 福特曾設想過批量生產房屋的辦法，用標準的模板設計在工廠中生產模板，以大大降低設計和生產成本，同時還可以供應不同戶型的房屋。實際上在第二次世界大戰后，美國的一些企業家創造出了模板設計，并在很短的時間內建立了生產模板的生產線，并且立即用來生產預制板房屋。[ 2] 而且，豐田公司自20 世紀60 年代以來也在用生產線生產幾種幾乎可以在建筑工地立即組裝的基本模板，在提供各種平面布置和房屋外形方面取得了一些成功。然而，世界上大多數新建的獨家住房，差不多還是在建筑工地上，用切割和扎緊鋼筋形成基本構架，然后安裝數以千計的單個組件，從抽水馬桶、廚房用具一直到墻上的插座來建造的。如果你先去找了房屋建筑商，然后再到工地坐下來觀察各種活動，你多半會注意到懶懶散散的情況。舉例來說，當多伊爾· 威爾遜開始把計量辦公室和工地上的各種事作為他全面質量管理工作的一部分時，他發現為客戶建房的標準建筑日程中5/ 6 的時間是在做兩種事：等候下一步的專業人員（建筑師、成本估價人員、內裝修設計人員、園林設計師、封屋頂的人員、平地的人員、管子工、電工、花匠）把他們的具體工作安排進其繁雜的日程；返工，拆除和糾正剛剛做完，但是要么從技術角度來說干得不對，要么不合乎買房者的要求和愿望。作為處于整個過程終點的買房者，你要為所有的等待和返工付錢。你當然要發牢騷，但這畢竟是你所要的產品，而且你已經從朋友們那里聽到過很多有關他們的房子更糟糕的事。所以你勢必接受現行的這套做法，把它的問題作為這些活動本來固有的和不可避免的問題。事實上，所有這些活動（任何商品或服務的創意、訂貨和供應）都可以形成流動。當我們開始思考把完成一項任務所需的基本步驟排列成一個穩定的連續流，其中沒有浪費的動作、沒有干擾、沒有批量、沒有排隊的方法時，所有以下的事情就變了樣：我們如何共同工作；我們發明的用來協助工作的各種工具；我們創造的用以推進流動的各種組織、我們追求的各種職務；企業的性質（包括提供非營利服務的機構）和它們之間的聯系以及它們與社會的聯系。把流動用于人類活動的各個方面，不是件容易的、自然而然的事。對于新建企業來說，甚至讓大多數管理者看到和抓住價值的流動都是很難的事。然后，就算管理者開始看到了流動，他們也還必須克服很多實際問題，才能充分推廣和支持流動。然而，我們堅持認為，流動原理可以適用于任何活動，并且采用它的成效總是顯著的。的確，設計和提供一項服務或商品所需的人力、時間、空間、工具和庫存都可以迅速減半；而且做到這一點之后，還可以保持穩定的進步，在幾年之內把投入再減一半。