一、付出了的代價：無處不在的糾結(jié)

朋友聚會，餐廳價格昂貴，一不小心餐食點多了，眼看著剩下的餐品吃不下造成浪費，大家很慚愧甚是自責(zé)！接下來是否要吃光盤呢？如果繼續(xù)吃下去，可能會撐壞肚子，甚至有可能生病，那就會花更多的錢治病，造成更大的損失。但是不吃下去呢，對不起花掉的昂貴費用。

于是，糾結(jié)開始了！

如果用經(jīng)濟學(xué)原理解釋，花在這頓飯上的錢已經(jīng)發(fā)生了，在進行決策時就不需要考慮這已經(jīng)發(fā)生的費用，因為無論如何，花出去的錢都是收不回來了。現(xiàn)實中很多人面對此問題做出的選擇是，既然已經(jīng)花了這個錢，那么就繼續(xù)吃下去。同理，花了很多錢買的食物，第一口發(fā)現(xiàn)很難吃，這時肚子還是餓的，問那么這時該如何決策呢？吃了吧，不舒服，扔掉吧，又覺得浪費，還要花另外的錢買食物。

同樣的事情在生活中不勝枚舉：

一個人從事一項工作很多年，對于手頭的工作已經(jīng)十分熟悉，但是卻得不到升遷的機會，在這種情況下，很多人的選擇是不跳槽，因為已經(jīng)為這份工作付出了很多，而跳槽意味著一切重新開始。

對于買賣股票來說，如果以每股15元的價格買了一只股票，現(xiàn)在跌到10塊，賣還是不賣，很多人會糾纏于沉沒成本，認(rèn)為10元賣了虧了。

衣柜里的衣服，總有些不舍得扔，但卻一次也不會穿的衣服。

家里也總有些用不到卻也不會仍的東西，不扔的理由往往是這些東西以后還有很多用處，扔掉了以后想用的時候就沒得用了……

人們在做決策的時候，時常考慮到“已經(jīng)付出”了很大的代價，導(dǎo)致糾結(jié)，以至于最終選擇堅持繼續(xù)做一件似乎并不值得的事情。

二、旅行試驗：沉沒成本效應(yīng)

1985年，俄亥俄州立大學(xué)心理系教授霍爾·亞科斯（Hal Arkes）和利物浦大學(xué)的卡特琳·布拉默（Catehrine Blumer）做了一個著名的實驗：他們讓實驗對象假設(shè)自己花了100美元買了密歇根滑雪之旅的票，但在那之后發(fā)現(xiàn)一個更好的威斯康星滑雪之旅只要50美元，于是也買了它的票。然后，研究者讓實驗對象假定，這兩個旅行的時間互相沖撞，而兩張票都不能退或者轉(zhuǎn)讓。你認(rèn)為他們會如何選擇呢？是選100美元那個“不錯”的旅行，還是50美元的那個“絕佳”的旅行？

在實驗中，有一半人選擇去參加前者那個更貴的旅行。雖然它可能不像后者一樣有趣，但是不去參加它的話，損失也更大。

這就是一個沉沒成本效應(yīng)（也叫沉沒成本謬誤）！

沉沒成本（Sunk Cost）是指已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)淼娜魏螞Q策而改變和回收的成本。西方諺語：別為打飯的牛奶哭泣，說得就是“沉沒成本”。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變。

原則上，理性人做決策時，僅需比較下一步行為需要付出的成本和將來可收回的收益。至于在此之前的事情，不管怎樣都是一個確定的常數(shù)了，不應(yīng)該影響我們之后的決策。沉沒成本效應(yīng)讓人們無法意識到，不僅是看這件事有沒有好處，而且還看過去是不是已經(jīng)在這件事情上有過投入。

損失憎惡（loss aversion）是人類的一大動機。在確定了一個損失之后，它就會在人的頭腦中縈繞不去；當(dāng)再次想到它的時候，人們會發(fā)現(xiàn)它比之前更加沉重。然而在決定未來時抱住過去不放，必將面臨沉沒成本謬誤危險。

三、管理變更：用已付出代價來引導(dǎo)干系人

1.電影票試驗

卡尼曼和特維爾斯基的“電影票試驗”也證明沉沒成本謬誤的普遍性。

情境一：假設(shè)你要去看一場門票價值10美元的電影。當(dāng)你打開錢包后，你發(fā)現(xiàn)你少了一張10美元的鈔票。那么，你還會買電影票嗎？你可能會的。在實驗里，只有12%的人說他們不會。

情景二：假設(shè)你還是要去看一場門票價值10美元的電影，但正在你掏票的時候，你意識到你把它弄丟了。那么，你會回去重買一張票嗎？也許你會，但是這大概會讓你心疼不已。在實驗里，有54%的人說他們不會重新買票。

這兩個情景其實是一模一樣的：你丟了10美元，然后又要付10美元看電影。但是二者給人的感覺卻不同。在第二個情景下，那筆錢似乎已經(jīng)被賦予了特定用途，然后它丟失了這就更加可恨。

2. 管理變更：用已付出代價來引導(dǎo)干系人

面臨變更時，變更提出者看到的往往是變更對自己的利益，便有了變更的想法。項目管理者可以利用“沉沒成本效應(yīng)”與其探討：“如果不進行變更呢，我們可以在規(guī)定時間內(nèi)得到一個穩(wěn)定的可運轉(zhuǎn)系統(tǒng)；如果進行變更的話，我們有很大的概率不能按時得到這個系統(tǒng)，而且質(zhì)量也無法保證。不如讓我們先把已經(jīng)確定可以實現(xiàn)的功能實現(xiàn)了，之后再來嘗試增加新的功能。”

3. 協(xié)和客機：為失敗而堅守的項目

事實上，沉沒成本效應(yīng)時常讓那些看起來高智商的高層管理者在項目中犯低級錯誤。第一個商業(yè)化的超音速客機協(xié)和式飛機項目從一開始就是失敗的，但所有參與該項目的人（主要指英國和法國政府譯者注）還是堅持為其注入資金。他們的共同投資給他們自己戴上了沉重的枷鎖，讓他們無法跳出來去進行更好的投資。在損失掉大量金錢、人力和時間之后，投資者們不想就這么輕易放棄。因此，沉沒成本效應(yīng)有時也被稱為“協(xié)和謬誤（Concorde fallacy）”。

四、理性的非理性：沉沒成本的積極性

“沉沒成本效應(yīng)”有其理性的一面，也存在某種程度上的積極意義。

1.從失敗中吸取教訓(xùn)

人們繼續(xù)執(zhí)行一項失敗計劃的一個原因是為了教育他自己下次制定決策前要認(rèn)真考慮。這種愿意是具有潛在理性的。可是它暗示決策者有雙重自我的身份：一是教育者，二重是接受者。一些決策理論家把決策者刻畫為有多重自我。例如，Thaler和Shefrin的自我控制理論。他們認(rèn)為決策者由只受短期結(jié)果影響的“近視執(zhí)行者”和受終身效用影響的“遠(yuǎn)視計劃者”構(gòu)成。當(dāng)計劃者勸說執(zhí)行者根據(jù)長期目標(biāo)實施行動，就達到了自我控制。

從這個意義來看，沉沒成本行為可能是理性的。我們認(rèn)為繼續(xù)一項不成功的計劃是一種特殊有效的吸取教訓(xùn)的方式，因為人們初始決策的后果可以產(chǎn)生比僅僅指出決策是失敗的更好的反饋效果，換句話說就是從失敗中吸取教訓(xùn)。

2.懲罰失誤決策，讓人長記性

第二個執(zhí)行失敗計劃的原因是把忍受失敗的結(jié)果作為制定失誤決策的懲罰。懲罰減少了決策者在未來犯同樣錯誤的可能性；因此它具有給決策者一個教訓(xùn)的功能。與吸取教訓(xùn)原因一樣，這一原因也暗含了決策者是由教育者和接受者構(gòu)成的。但是，兩者不一致的是它在做出懲罰時沒有明確為什么懲罰是必要的（除了決策者值得受懲罰）。

因此，如果懲罰能夠阻止未來的不良決策，那么懲罰就是對關(guān)注沉沒成本的一種理性解釋；而如果它只是提供報復(fù)，那么它就是非理性的。基于這樣的觀點，為了吸取教訓(xùn)而繼續(xù)執(zhí)行計劃在改變決策者行為方面比為了懲罰自己而繼續(xù)執(zhí)行計劃更為有效。

3.前后一致被認(rèn)為是人類的一種高貴、獨特的品質(zhì)

最后一個原因是為了展現(xiàn)一個良好的前后一致的決策者形象。改變行動計劃常被認(rèn)為是由于決策失誤，這等于承認(rèn)了錯誤。與此相反，保持一致常能得到別人的尊敬。繼續(xù)執(zhí)行一項已經(jīng)在運作的計劃也能使一個人認(rèn)為自己是一個好的決策者，也就是受自我肯定的動機的驅(qū)動。因為一個良好的自我表現(xiàn)具有很高的主觀價值，這種原因也可以被看作是理性的。

盡管“沉沒成本效應(yīng)”有其理性的一面，但作為一個成熟的人，我們有了反思和遺憾的天賦。這種天賦需要再進一步，回歸理性，真正拎的清過去、現(xiàn)在和未來，已發(fā)生損失是永久的，而一旦能夠坦然接受了這一事實，事情就會迎來轉(zhuǎn)機。

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