很多人認為初入職場的人太“死性”，缺乏靈活性；但也有人很排斥新人過于“活泛”，認為這樣的孩子一點兒都不講原則。那么，到底職場新人應該靈活一點呢，還是講究原則一點比較好呢？
中信出版社最近剛剛推出的一本《高效能工作整理術》是美國個人與機構變革專家拉塞爾·畢肖的新作，這個名字似乎默默無聞，但他的合作伙伴，本書序言的作者可能就是大名鼎鼎了，至少所有的GTDer都耳熟能詳的戴維·哈倫——《搞定，無壓工作的藝術》暢銷書作者，時間管理專家。這本在序言中被戴維哈倫高度評價為容易上手且容易成功的作品，讓我非常的好奇，以至于一口氣讀完這本書，讓自己了解如何在工作領域進行高效能的整理。
一、精彩的內容奇怪的譯名
這本書的譯名很是奇怪，英文標題為“Workarounds that work”，這里的Workaround原意是
在計算機程序中遇到Bug（程序故障）時，確保程序運行的替代方案。
通常我們應該理解為“變通”，《易經》上提到“窮則變，變則通，通則久”，強調不要一條道走到黑，在本書正文中，也一再提出“變通”這個關鍵詞，證明不是不懂這個詞是原本什么意思，只是為什么非得把書名改成和正文并不完全搭邊的“高效能工作整理術”呢？
想了想，大概是因為我們的文化傳統導致的。通常西方文化中比較認死理，講規則，所以“變通”對他們來說是一個非常有創意的解決方案。而我們傳統文化中，從一開始就講究的是“權變之道”，“靈活性”人人都會用，也喜歡用，基本上有小路絕不走大道，有后門絕不推前門的。因此，如果照直翻譯書名為“工作中的變通”，不僅一般讀者會誤以為是厚黑學或職場權謀而嗤之以鼻，而且管理者可能會更加不感冒——“我正為手下不講規矩而發愁呢，你丫還談什么變通！”
而整理術這個詞，正好是職場上比較火的新詞，和本書主題又稍微沾點邊——畢竟，變通不就是重新梳理自己的思路以更好的完成工作嗎？本書上講的變通，并非當下通俗意義上的打通關節，違反原則。而是計算機領域的術語在工作領域中的推廣。通常是指：
為了解決計算機硬件、程序或通信方面的問題，在采用常規步驟或方法不能達到預期效果的情況下，為了完成任務，實現目標而采用臨時性替代方案。
推廣到工作上來，其實更偏重于我們《易經》上的原意——窮則思變，變則通。
二、基本的變通因素與職場三核
變通方案的本質是為了完成任務，那么變通方案其實需要的最基本要素有三個：
- 知道自己應該如何看待問題。
- 積極的去付諸努力來解決問題
- 掌控選擇和影響選擇
作者建議在處理各種棘手情況都問自己以下幾個問題：
問題是什么？
你想要的結果是什么？
你能為此做些什么？
在不需要別人許可或認同情況想你可以做些什么？
在必須別人同意才能繼續的事情你又能做些什么？
這個基本問題梳理框架，其實前提在于自己著眼完成任務，以積極開放的心態去界定問題，梳理問題，確定方案。而對于我們來說，不管自己是企業最基層的執行者，還是中層的管理者或者已經進入高層，是一名決策者，我們都很清楚，我們并非全知全能，有些事情我們能做好，有些事情我們卻無能為力。這里，作者給出了一個職場三核的概念：
- 核心層：控制區。我們基本上可以完全控制的領域。無需在意別人的看法和意見，自己獨立自主就能完成工作的領域。
- 中間層：影響區。我們有能力影響，卻需要別人同意或支持才能做到事情的領域。或者是一個團隊需要群策群力，或者自己有個絕妙的方案需要上司批準才可以實施。
- 邊緣層：應對區。我們無法改變的事情。這是不可抗力的領域，不管是行業整體下滑，還是自己前往開會的地點飛機晚點，我們既不可能控制，也難以施加影響。
作者給出的建議是時刻做好準備：控制你能控制的，影響可能發生的，正確應對不可抗拒的。這讓我想起了那個著名的職場電影《時尚女魔頭》，女主角作為馬琳達的助理，一開始毫無控制力和影響力可言，整天被呼來喝去，對待上司苛刻的要求幾乎無能為力。但當Nigel點悟以后，有了明顯的改變，不管是加強自己控制能力去處理咖啡和打扮問題，還是利用人脈（或是馬琳達的人脈）影響他人，或者面對馬琳達明顯不合理要求，比如給孩子看尚未出版的哈利波特手稿，都顯得游刃有余。
三、溝通術——影響區的核心能力
作者的職場三核理論給我很大的啟發，既然控制區在職場生涯中非常的狹窄，那么想要辦成事、辦好事，高效的完成工作目標，關鍵一點就是讓自己的影響區不斷擴大，區域質效不得提高，這就需要一個很重要的能力，那就是溝通能力。作者把英文communication這個詞進行了重新的結構，分解成：
共同行動
朝著（共同期待）
目的
成果
目標
結果
這樣的分享得到了一個很好的溝通模型，作者因為提出一個溝通的方案是這樣的，每次溝通都應該首先討論一下每個人對預期目的、結果和目標的認知，確保大家對想要達成的結果理解與另一方重述和想象的一致。問四個問題確保一致：
- 你想象中的結果是什么
- 會產生什么結果
- 結果會有什么影響
- 我們為什么要達成這個結果
然后在行動步驟和職責分配上花力氣去體現誠意：
- 確定誰能為做什么負責
- 了解每個人成果是什么，時間節點和標示性進度是什么
- 出現延誤等情況后果和應對
- 如果有人需要幫助，我們應該如何做
所謂溝通就是定義雙方共同的目的、結果或目標以及共同認可的行動方案的過程。
看完這本書之后，我突然對自己以前工作中的一些所謂的“溝通”有些汗顏——記得自己剛剛大學畢業的時候，在一個單位機關工作，有個大項任務需要兩個部門的聯合完成。記得那段日子簡直是不堪回首，每天加班加點吃苦受累無所謂，最討厭的是：雙方部門的人員動不動就說的那句“這可是給你們扛活”，這句話，后來在我十幾年工作經歷中頻頻聽到，近乎麻木，唯有在本書中看到這一段話以后才豁然開朗——如果沒有定義清晰雙方的共同目的以及明確行動方案，那么即便兩人、兩部門甚至更多部門的人坐在一個辦公室工作，也不算是工作，只是在一個叫做office的運動場上踢皮球而已。
——除了這句話以外，書中經常提到的另外兩句話也很有意思：
這與我的工作無關。
這和你無關。
我把它分別叫做“關我屁事”和“關你屁事”。網上有個段子說
世界上的所有事情都可以用“關我屁事”和“關你屁事”來回復——除了老婆對你說“我懷孕了”才能破。
而在工作中遇到這樣的答復其實比較常見的，或許用詞比較委婉，或許態度比較柔和，但核心在于他們不愿意參與或不愿意你參與某些工作。
作者給出的“變通方案”在于找尋對他們而言重要或有意義的事情，把“屁事”升級成“頭等大事”或許就能解決，但大概因為文化差異的緣故，我沒有見到可操作性強的具體行動。反倒是魯迅先生的那個方法更好：
如果一開始提出想給房子開個窗戶
房客甲：管我屁事——我才不關心呢！
房客乙：管你屁事——你有權開窗戶嗎？
如果一開始就提出把房子拆了！
房客甲乙：你還是開一扇窗戶吧——至少我們有地方住
四、目標一致開始行動
每個人都有夢想，每個企業都有目標，但每個企業里面的人關于這個企業的目標可能全然不同，甚至是南轅北轍。作者在書中提到了他擔任某公司咨詢顧問時給高層們做的一個很有意義的實驗：
- 每個高層拿出一張紙，寫下自己認為公司的使命、發展前景或目的。每個人寫完以后，都大同小異，企業價值觀和文化建設的不錯！
- 再拿出一張紙來，寫出公司未來12~18個月內的3個主要目標。這回7個公司高管得到了18個完全不同的答案。
- 這么多人存在如此多的不一致意見，那么往下推三個級別，你想象一下他們的主要工作又會如何？
的確，所有人都會說自己在努力工作，圍繞中心，服務大局。但通過這個活動你可能會發現保持方向一致就像雙人并肩站立，把鞋帶系在一起加速跑一樣難以步調一致。更令人沮喪的是，這不是兩個人，而是兩條千足蜈蚣！作者給出的是答案是用三個問題去應對企業困難：
- 基于困難，什么是需要改進的，為什么？
- 無需得到別人認可，自己能做的事情有哪些？
- 哪些是需要得到認同或批準才能做到的？
認真思考這三個問題，然后去行動，將會給自己帶來無比的行動力而不輕易越權越界。
五、總體評價這本書
這本書是我這段時間以來看過的最為精彩的一本管理類書籍，除了之前介紹的部分，對于會議組織和精簡、流程管理和優化等方面，有非常出色的論述和接地氣的行動方法步驟。絕對是物超所值的作品。同時，如果讀者正好面臨自己“領導力（或影響力）”與實際需要的日常執行力存在巨大差距的問題，那么，這本書中可以找到解決的答案。
