有了好的計劃，項目基本成功了一半。

計劃的重要性

謀定而動。“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執行計劃，監控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監控計劃的執行情況，直接面臨突如其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。

將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃的軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的工期內以較低的造價高質量地協調有序地達到預期目標，因此講工程項目的計劃是龍頭，具有頭等重要的作用。

一是提供決策依據。通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需不需要進行、有沒有可能進行、如何進行、以及可能達到的目標等一系列決策依據，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。

二是項目建設的說明書。工程項目的計劃可按需要編制代表甲方意愿的切實可行的總指導性控制計劃，并在此基礎上衍生出(分解出)如下若干分計劃，由相應的職能部門分頭去執行。

1) 工程項目前期工作計劃

2) 臨時設施計劃

3) 設計工作安排計劃

4) 工程項目內部招標計劃

5) 施工作業計劃

6) 機電設備及主要材料采購供應計劃

7) 建設資金使用計劃

8) 竣工驗收安排計劃

三是重要的指導性文件。工程項目的各項工作的開展都是以計劃為依據，使項目實施各階段、各環節都做到有法可依、有據可查、有章可循，以此來協調工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。

四是必要的管理手段。計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，并在實施過程中可以及時地對各階段各環節的活動進行協調，以達到質量優良、工期和造價合理的理想目標，因此工程項目計劃是實現工程項目目標的一種必要的手段。

制定計劃中存在的實際問題

項目都有計劃。

實際上，很多項目都不按照計劃執行!

比如很多項目經理認為，項目進度非常緊張，做項目計劃的時間非常短!

再就是做計劃是給領導看給客戶看的，與項目運行關系不大。

做計劃確實讓很多人頭疼，等于要提前把項目預演一遍，提前考慮到項目執行的所有情況。況且，計劃看似就是一種案頭工作，與具體的項目執行毫無關聯，因此，員工們會給出無數看似很合理的理由來拒絕做計劃：

◆ 計劃趕不上變化，做計劃也沒用;

◆ 做計劃也需要投入精力和資源，時間不允許;

◆ 計劃趕不上變化，變化趕不上老板一句話;

◆? 以前沒有做計劃照樣完成任務;

◆ 現在的計劃形同虛設，做計劃還浪費時間;

◆ 前面花這么長時間做計劃，后面可能沒有時間去實施了;

◆ 認為計劃變化性大，根本就沒法按照計劃執行;轉自項目干脆不重視，邊做邊調整也可以;

制定計劃的好處

有效的計劃管理能幫助企業管理者合理分配資源、順利達成目標，在崇尚科學管理的現代企業里無不重視對計劃的管理。

做了計劃和沒有做計劃的項目相比，哪個會執行得更好呢?有計劃總比沒計劃強，好計劃自然比差計劃更好，我們首先要端正態度，做計劃不是一個技術問題，而是一個認真對待項目的態度問題，做計劃是為了改善工作、提高效率，千萬不要為了有個計劃而做計劃。

沒有計劃，就是盲人摸象，完全憑想象做事，無法全盤考慮問題，只見點不見面，隨時都有可能發生顧頭不顧尾的事情。沒有計劃，項目中的各個環節都需要重新構思整個流程，每個節點都無法進行準確的配合與接洽，相關責任人無法對項目進行準確的理解，團隊成員不能統一步調。可以說，沒有了計劃，就沒有了項目執行的支柱。

如果我們的計劃做得很周全，執行過程中就不會出現重大的變化;如果我們的計劃制定得很完備，執行人員就能將項目推進得順暢，老總也用不著花時間來插手項目的管理和協調，一個完美的計劃書能讓老板看計劃書就能對全局了然于胸。對于老板來說，他應該做的是把時間放在公司的戰略規劃、前景規劃上，而不應該浪費在解決項目管理的事務性工作上。

因此，制定計劃時預先考慮好以規避這些問題，而計劃制定好了也就消滅了這些問題，從而讓每個人都回到自己的職位上，老板去做老板該做的事，員工做員工該做的事，讓公司一切回到正軌，各司其職，團隊作戰，為公司贏得發展機遇。

萬達廣場從拿地到開業的開發周期為20-24個月，最快18個月，平均為22個月，這種速度在商業綜合體開發中相當驚人。

這源于王健林項目計劃特別是對開發流程的嚴苛管理。

據悉，萬達根據項目差異共制定了多類模板，開發期均按20個月、22個月、24個月、26個月進行編制，整體項目計劃模板共分為三級，325個節點(含酒店353個)。

萬達會根據不同節點的推進情況對項目公司進行預警。其中，一級節點53個，由分管副總裁督辦落實，執行總裁跟蹤檢查;二級節點85個(含酒店94個)，由分管副總裁督辦完成;三級節點187個(含酒店196個)，由各責任公司管控。各節點的完成情況與項目公司的業績掛鉤。

這套系統后來又用在了文旅項目的開發中。

盡管每年都會有項目出現未能按時完成的情況，但王健林對這套信息化系統仍然十分滿意。他認為，按時完成進度，不僅能夠在項目開業和宣傳上保持從容，還可降低資金成本。

這種管理方式，給職業經理人帶來很大的壓力。一位前萬達項目負責人向21世紀經濟報道記者表示，供職于萬達的三年間，幾乎不了解行業內都發生了什么事，因為“精力全被拴在項目上，根本沒有休息時間”。

但這套信息化系統仍然極大降低了管理成本。過去的大部分時間里，萬達商業都不設城市和區域公司，總部可通過這套系統，對項目公司直接管理。這在別的房地產企業幾乎不可想象。

制定計劃的原則。項目計劃作為項目管理的重要階段，在項目中起承上啟下的作用，正式通過后將成為項目運作的參考和總綱。

(1)目的性。任何項目都是一個或幾個確定的目標，以實現特定的功能、作用和任務，而任何項目計劃的制定正是圍繞項目目標的實現展開的。在制定計劃時，首先必須分析目標，弄清任務。因此項目計劃具有目的性。

(2)系統性。項目計劃本身是一個系統，由一系列子計劃組成，各個子計劃不是孤立存在的，彼此之間相對獨立，又緊密相關。從而使制定出的項目計劃也具有系統的目的性、相關性、層次性、適應性、整體性等基本特征，使項目計劃形成有機協調的整體。

(3)經濟性。項目計劃的目標不僅要求項目有較高的效率，而且要有較高的效益。所以在計劃中必須提出多種方案進行優化分析。

(4)動態性。這是由項目的壽命周期所決定的。一個項目的壽命周期短則數月，長則數年，在這期間，項目環境常處于變化之中，使計劃的實施會偏離項目基準計劃，因此項目計劃要隨著環境和條件的變化而不斷調整和修改，以保證完成項目目標，這就要求項目計劃要有動態性，以適應不斷變化的環境。

(5)相關性。項目計劃是一個系統的整體，構成項目計劃的任何了計劃的變化都會影響到其他子計劃的制定和執行，進而最終影響到項目計劃的正常實施。制定項目計劃要充分考慮各子計劃間的相關性。

(6)職能性。項目計劃的制定和實施不是以某個組織或部門內的機構設置為依據，也不是以自身的利益及要求為出發點，而是以項目和項目管理的總體及職能為出發點，涉及到項目管理的各個部門和機構。

項目采取四級計劃編制體系

一級計劃，項目的里程碑計劃，主要反映根據業主/上游客戶的需求，設定項目各個部分的完工時間。

二級計劃，項目總體協調計劃，主要用于控制和協調設計、采購、施工三者的關系，使設計部，商務部，工程部了解到每個單體什么時候要出施工圖，什么時候材料要到貨，什么時候分包商需要開工等各個內部的接口時間。項目部批準后，作為項目計劃控制的綱領性文件，各部門必須嚴格執行。

三級計劃，承包商會(同分包商討論和)編制詳細施工總進度計劃，滿足二級計劃的工期要求，并反映達到工程進度要求需要業主/監理(/承包商/其他分包商)提供的條件。

四級計劃，三個月滾動計劃/三周進度計劃。三個月滾動計劃為三級進度的篩選并初步細化的計劃，用于指導項目近期的工作內容。三周進度計劃為三個月滾動計劃進一步細化各專業和工序，為現場實際操作和協調的依據，主要內容包括上周的工作，本周的狀態和下周的計劃。

們的重要作用。

制定計劃的步驟

01 開始計劃前要進行調研

你需要告訴你的客戶的第一件事就是你很清楚項目中所有的變量，你需要打動他們以獲得他們的信任，那么徹底的研究對于項目的成功必不可少。

你需要深入研究相關的項目文檔，和與項目相關的人員進行溝通，這樣來獲得項目工作范圍和需要獲取的項目交付成果，并對這些成果列出優先級。

02 確定項目目標

很多人經常出現的一個錯誤就是，他們還沒有提供適當的解決方案之前，就以為了解了項目需要達成的最終目標和可能出現問題，其實項目是一個漸進的過程，需要預先考慮很多事情。

制定項目的目標是簡單明了的告訴客戶項目要發生什么，可能在哪些領域發生問題，然后在交付的過程中逐步進行優化和解決并最終達成目標。

03 制定合理的解決方案

制定合理的解決方案應該在你已經正確識別實際需要解決問題之后了，否則你的解決方案就是空中樓閣，無法獲得客戶的肯定。

但是你可以提出一個解決方案的整體框架和流程，讓客戶有所期望。通過確定解決方案和制定具體的行動方案實際上是需要圍繞項目的工作范圍來進行的，這是項目計劃框架的基石。

步驟1：制定項目計劃

首先，需要制定一個項目總體計劃，該計劃的制定對項目的成功是至關重要的。項目計劃用來確定各階段、要完成的活動和任務的工作分解結構(WBS)。項目計劃定義每項任務的排序、工期和依賴關系，也明確要完成項目的資源總需求和財務費用總需求。talent.mypm.net

步驟2：制定資源計劃

項目總體計劃制定之后，就要對完成項目的資源做詳細的評估。所需的人工、設備和材料要一一列出，并進行量化。最后，還要制定出資源消耗計劃，以及項目每一階段所需的資源總量。

步驟3：制定財務計劃

財務計劃描述了項目每個階段所需的財務資源總量。計算出人工、設備和材料的每一分項的總費用，以及項目計劃中每一活動的總費用。

步驟4：制定質量計劃

為了確保項目的交付產物滿足客戶的要求，必須準備好質量計劃。該計劃詳細列明要達到的質量目標，同時，安排好質量保證和質量控制的系列活動，以確保整個項目的質量目標得到實現。

步驟5：制定風險計劃

項目的風險管理是項目生命周期中的關鍵過程。為了有效地降低風險，所有可預見的項目風險都必須被識別，并根據它們發生的可能性和對項目的潛在影響進行評估。然后，對風險進行排序并得到優先考慮的風險。同時，制定一系列降低每個風險可能性的行動方案，并且當風險一旦發生，盡量減少風險對項目影響的對策。

步驟6：制定驗收計劃

客戶滿意的關鍵是要得到客戶的認可：交付成果達到了質量計劃中寫明的質量標準。為了保證項目的每個交付成果都得到客戶的認可，就需要制定必要的驗收計劃。該驗收計劃提供了驗收評審一覽表，包括項目中每個交付成果的完成要得到客戶驗收認可的行動事宜。

步驟7：制定溝通計劃

溝通計劃是一份用來描述提交給項目干系人信息的文檔，把有關的項目進展情況通知各干系人。要確定每一個項目干系人，以及明確他們對信息的需求。溝通事件和活動一覽表要分發給相關人員，以便正確的信息在正確的時間傳達給正確的人。

步驟8：制定采購計劃

項目通常需要從外部供應商采購物資(如產品、服務或特殊的物資)。采購計劃描述了要從外部供應商采購的物資種類和數量，以及采購時間和送貨方式。

步驟9：和供應商簽約

明確要采購的貨物的具體情況后，項目團隊就要著手供貨商的選擇，和一個或多個優選供應商簽署合同。

步驟10：執行階段評審

憑借對項目的所有活動、資源、財務和供應商關系的詳細理解，團隊即將進入項目的執行階段。有必要進行階段評審， 以確保所要求的計劃活動已經按完成，從而對進入項目執行階段提供正式的批準。

通過以上的10個步驟，一套完整的項目計劃已經建立，該計劃將在整個項目生命周期中為正確地控制人力、資源、財務、供應商和任務提供保證。眾號立場和對其真實性負責。

04 項目計劃的其它關鍵因素分析和確認

項目目標和范圍

項目進度的確定

項目的方法，技術，工具和標準：

干系人分析：

項目的關鍵依賴和承諾：

項目風險分析：

項目成員技能和培訓：

項目經理如何做計劃

第01招

向利益相關者解釋項目計劃，并討論項目計劃中的主要部分。項目計劃常常被誤解不重要，實際上項目計劃是用來期望改變整個項目生命周期的一系列文件，它就像一個路線圖，在項目的整個生命周期提供達到目標的方向。

如同旅行者一樣，項目經理需要設置每個階段，就像司機在駕駛車輛行駛的過程中，定期的審視路線是否正確，如果遇到道路阻塞或者修建，需要重新規劃路線到達最終目的地，那么項目經理也是這樣做的。

我們常常有一個誤解，項目計劃就是項目的時間表，但實際上項目時間表只是項目計劃的許多組成部分之一。項目計劃是整個規劃過程中的主要輸出成果，所以它包含了項目的所有計劃文件。

通常情況下，許多項目的關鍵利益相關者，即那些受到項目以及項目最終結果影響的人，他們并不完全了解項目計劃的性質。

項目管理中最重要和最困難的方面是獲得他們的承諾和采購，因此，首先就是要向他們解釋項目的規劃過程和得出的項目計劃，讓他們熟悉這套文件的內容，了解這套文件的重要性，要讓他們知道這些文件涉及到他們自身的利益，并需要獲得他們的審查和批準。

那項目計劃包括哪些重要部分呢？

基線。基線有時也被稱為績效指標，因為整個項目的績效都是要依據基線來進行測算的。它們是項目的三個獲準起點，包括項目范圍、項目進度和項目成本基準，也就是說，它們是用來確定當項目在執行過程中的時候，來判斷項目是否還在正常的軌道上運行。

基線管理計劃。這些計劃包括當基線需要變動時，整個項目如何進行處理的過程，如每個項目的基線需要重新進行審查和管理，這個過程的結果可能包括需要做額外的規劃以及討論是否需要改變的可能性。

當基線發生變動時，項目管理計劃文檔就會告訴你將需要遵循什么樣的過程，誰會得到通知，誰來為這些變化負責等等。

規劃過程中的其他輸出。這些輸出包括項目風險管理計劃、項目質量計劃、項目采購計劃、人員編制計劃和溝通計劃等。

第02招

定義角色和職責。并非所有的關鍵利益相關方將審查所有的文件，所以需要確定項目中需要批準計劃的哪些部分，一些重要的關鍵人物是：

項目贊助商，就是提供給整個項目資金的人。贊助商需要審查和批準計劃的所有方面。

指定的業務專家，就是定義產品最終需求的人。他們需要幫助開發項目交付范圍基線和批準和項目范圍有關的文件，他們可能還會涉及項目的進度計劃中去。

項目經理，就是建立、執行和控制項目計劃的人。由于項目經理制定計劃，他們不需要批準。

項目團隊，就是打造最終產品的人。項目團隊需要參與計劃的許多方面，如識別風險、質量和設計方面的問題，但是團隊通常不涉及到批準。

最終用戶，就是使用最終產品的人。他們也需要參與計劃的制定，并審查計劃，實際上他們很少這樣做，通常只需要簽字即可。

其他的如審計、質量和風險分析以及采購專家等也可以參加該項目，他們可能需要對項目計劃進行批準，但也僅限制于涉及到如質量或采購計劃的部分。

第03招

舉行項目開工會。開工會是把各個利益相關者放在一起討論項目的有效途徑，也是啟動項目規劃過程的一個有效途徑。它可以用來作為團隊成員之間建立信任的起端，并確保考慮到每個人的想法。

開工會還可以展示項目贊助人對項目的承諾，這里有一些可能在開工會上需要包含的議題：

企業愿景和戰略（來自贊助商）

項目愿景（來自贊助商）

角色和職責

團隊建設

團隊承諾

團隊如何做決定

基本原則

項目內部的分組以及分組的必要性

第04招

制定一個范圍說明書。范圍說明書可以說是項目計劃中最重要的文件。這是項目其它計劃的基礎，它描述了項目要做什么并用來和利益相關者達成一致意見。

范圍說明書清楚的描述了項目的結果將是什么，它是用來從項目贊助商和其他利益相關者獲得簽單協議的基礎上，降低雙方誤解的機會。這份文件將將最有可能會隨著項目生命周期發生變化。

范圍說明書應當包括：

業務需求和業務問題

項目目標，說明項目中會發生什么，以及如何解決問題

完成項目的好處以及理由

項目范圍，說明項目中包含哪些可交付成果

關鍵里程碑，該方法和其他部分取決于項目的規模和性質

這個可以被視為一個項目經理和贊助商之間的合同，這個合同只能由贊助商批準變動。

第05招

制定并形成范圍基線。一旦交付成果在交付范圍說明書中被確定后，他們需要形成一個工作分解結構（WBS：Work Breakdown Structure）,也就是將一個總的交付成果分解成為一個個小的可以交付的成果。

分解后的小的交付成果形成范圍基準，具有以下幾個要素：

確定該項目產生的所有交付成果，因此，確定哪些工作需要做；

注意到較大的交付成果，并可以將其分解成更小的可交付成果的結構層次。也就是說，每個交付成果可以進行再次降層分解，這樣可以更加清晰的展示交付成果的細節部分；

最低界別的交付成果被稱為“工作包”，并可以被編號，用來對應于活動和任務。

WBS是一個在項目中常用的工具，通過對活動和任務進行一個單獨的細分，并做好標識用來進行檢查。

第06招

制定并形成開發進度和成本基線。下面是形成開發進度和成本基線的幾個步驟：

1. 確定活動和任務所需的工作包，創建WBS任務；

2. 如果已經知道相關信息的話，為每個任務確定需要的資源；

3. 估計完成每項任務需要多長時間；

4. 估計每個任務的成本，使用每個資源需要的小時費率；

5. 考慮到資源約束，或者每個資源可以切實投入到這個項目中的時間；

6. 確定哪些任務依賴于其他任務，并找出關鍵的任務路徑；

7. 制定進度計劃，對所有計劃中的任務進行估計。它可以顯示選擇的時間周期（周/月/季度/年），其中的資源正在做哪些任務，他們預計將花費多少時間在每個任務上，每個任務計劃的開始時間和結束時間。

8. 制定成本基線，這是一個時間階段的預算或者成本的時間周期。

這些過程不是一個一次性的努力活動，在整個項目中，你將最有可能不斷的重復其中的一些或者全部的步驟。

第07招

創建基線管理計劃。一旦范圍、進度和成本基線已經確定，你就可以創建基線管理計劃了，你的團隊來管理這些計劃的差異。

所有的這些管理計劃通常包括修改基準審查和批準過程，不同類型的變動通常需要不同的審批級別。此外，并不是所有新的請求將導致范圍、進度和成本的變化，但是需要對這些新的變動需要進行研究，以確定它們對項目的影響。

第08招

制定人員計劃。人員編制計劃是一個圖表，顯示的時間周期，通常是月、季度或年，每個資源都會有加入和離開項目的時間。

它類似于其它項目管理圖表，如甘特圖，它不顯示任務、成本、具體的開始和技術日期或關鍵路徑，它只顯示時間周期和資源以及資源預計在項目上的保持時間長度。

第09招

分析項目質量和風險。項目質量是用來確保最終產品不僅要滿足客戶的規格，還要滿足贊助商和關鍵業務專家的使用。

項目質量的重點是防止錯誤發生，而不是檢查項目結束時候的產品，然后再來消除錯誤。項目質量也被注意是一個管理責任，需要在整個項目中進行。

創建質量計劃涉及到在項目中使用的標準、驗收標準和其他指標等，質量計劃創建完成后，成為所有質量審查和進行項目過程檢查的基礎，并在整個項目的生命周期中執行。

項目風險是指一個可能發生也可能不會發生的事件，但可能對一個項目的結果有著顯著的影響。如果它發生，例如，未來的幾個月內，有50%的機會，項目贊助商可能會變動。分析風險包括確定一個特定事件可能發生的概率，如果它確實存在，評估它的影響。

發生的概率和影響的量化將確定是否是需要關注的最高風險。風險管理不僅包括評估風險，還需要制定風險管理計劃來了解并和項目團隊溝通如何應對高風險事件。

第10招

溝通！項目計劃的一個重要方面就是溝通計劃，文件中規定了下面的這些事情：

誰需要項目的哪一份報告，什么樣的頻次，什么樣的格式，以及通過什么樣的媒介發布；

如何對問題進行升級處理以及何時升級

項目信息存儲在什么地方，誰可以訪問

對于復雜的項目，一個正式的通信矩陣是一個項目管理工具，可以幫助確定一些上述標準。它有助于文件化項目團隊商定的方法，并用于項目中各個方面的溝通，如常規狀態、問題解決和決策等方面。

一旦項目計劃完成，不只是為了向贊助商介紹計劃的重要性，而是要和其溝通交流計劃的主要內容才是最重要的。這種溝通應該包括下面的事情：

對項目計劃的審查和批準；

對計劃改變的內容處理；

最后是執行和控制項目計劃的主要利益相關者的角色，以及在即將到來階段的責任。

項目經理的5個作用

項目經理并不是在項目計劃上可有可無的角色，也不只是幫大家畫個時間線這樣的角色，只是項目經理在這上面的作用不是那么顯性，但卻是不可缺少的。項目經初一看，完美!團隊自己就把計劃制定出來了!有項目經理什么事兒?!其實不然。下面跟大家分享一下，筆者認為的項目經理能在這過程中起到的作用。項目經理博客

1.定調子

確定項目計劃的依據和內容，完成任務使用的方法，明確項目大概完成的時間，制定哪些計劃等等。指導團隊制定初步計劃。

2. 完善和優化團隊給出的初步計劃

3. 合理的統籌人員分配

工作量合理分配。各任務評估完成之后，需要將工作量做合理的分配。很多時候看到開發自己排定的計劃中工作量的分配會不均衡，有些人多有些人少。但是當被問及原因時也并沒有什么原因，可能只是沒有仔細考慮，所以項目經理要幫助團隊更多的考慮這部分，將工作量能夠更合理的分配。

人員在多項目間的分配。優化當前的計劃，但發現已無優化空間時，就要考慮調整人員的分配情況。因為項目經理會比具體的成員更了解從全局上的優先級，就可以考慮將低優先級項目的人員臨時調到高優先級的項目上來，當然這是在跟職能主管取得一致意見的情況下。項目管理者聯盟

4.考慮假期和重要特殊時期影響

日比如法定節假日，大型文體活動、紀念活動等等。

5. 周知計劃

計劃跟蹤

項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環，那么計劃將得到適時的改進。

詳細的計劃可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環所必然導致的結果。但計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤并及時發現問題就變得尤為重要。

項目跟蹤實施人應該是項目經理，因為項目經理負責制定項目計劃，并且項目經理可以進行工作的協調和調動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結果和數據是“最好的教材”。

1. 了解成員的工作情況

一個任務分配下來后，項目經理應該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保質保量的完成?如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢?”這是項目經理最關心的，而且需要隨時地收集信息。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調整的時機，如此后果就可想而知了。

2.調整工作安排，合理利用資源

如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現完成任務早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發現某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要項目經理進行工作的調整。那么這個跟蹤結果和數據就可以幫助項目經理完成這個工作。項目管理者聯盟

3.促進完善計劃內容

項目人員多了，又要去跟蹤，這就必然要求項目經理做出詳細的計劃。這個計劃必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結束時間，明確產物的標準(至少是項目經理和制作人雙方可以接受且明確的內容)。這就要求項目經理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現出的層次結構(項目大計劃、中計劃和個人計劃)。

4.促進項目經理對人員的認識

工作分解后，應該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現出來。也就是說跟蹤促使項目經理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據的(項目跟蹤的結果)。

5.促進對項目工作量的估計

在一個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現為完不成任務/計劃，或者工作超前。在這種情況發生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務的工作量，還有可能導致整個計劃的修改。

6.統計并了解項目總體進度

經常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成(完成的百分比)。這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

7.有利于人員考核

項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務，完成工作量的大小，工作內容的難易……”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現出來。使項目考核有理有據，人人信服。