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工具方法篇之控制計劃 第1部分
目錄
一、控制計劃的定義和本質
二、控制計劃的作用
三、如何評價控制計劃的有效性？
四、控制計劃的適用范圍
五、控制計劃的編制方式
六、控制計劃在實際工作中的使用范圍和編制時機
七、控制計劃的輸入
八、控制計劃的內容
一、控制計劃的定義和本質
控制計劃（control plan）的定義如下：
ISO/TS16949：2002==》對控制產品所要求的體系和過程的文件化的描述。
ISO/TS16949：2009==》產品控制所要求的系統和過程的文件化描述。
IATF16949:2016==》對控制產品制造所要求的系統及過程的成文描述。
英文定義：Documented description of the systems and processes required for controlling the manufacturing of product
以上三個定義雖然有細節上的翻譯差異，但實際上是相同的定義，其中IATF16949:2016版本的定義翻譯得更準確。
從以上定義可以知道，如果想簡單點描述控制計劃，從本質上說控制計劃就是用來控制產品的生產制造過程。如果再詳細點描述，就是對“系統和過程的要求”的書面（或文件化）描述。要想把控制計劃的內涵說出來，通俗地說就是，要想控制好產品的生產制造，需要進行系統地策劃，并把控制產品生產所需的系統和過程通過書面或文件形式描述出來（也就是文件化）。再補充和提醒一點就是：控制過程的目的是什么啊？當然是為了得到預期的過程輸出，所以這個似乎隱藏著的涵義也要注意一下，也就是說既要控制過程，也要控制過程的輸出結果。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
需要注意和提醒一下，控制計劃的定義里的這個“系統”別理解成整個管理體系，因為系統也很廣義，只要是系統地策劃，稍微復雜一點的情況都可以用“系統”形容，比如在日常工作中總說的人力資源管理系統、供應商管理系統，研發系統、采購管理體系、物流體系、薪酬體系等。
產品生產制造的控制需要哪些系統和過程呢？還是用IATF16949:2016標準中的內容解釋比較權威一些。在前面內容也說過了，控制計劃是用于產品生產制造的控制，那么在IATF16949:2016標準中哪個條款是關于產品的生產制造的控制呢？那就是IATF16949:2016標準中的8.5.1條款，條款名稱為“生產和服務提供的控制”，而且控制計劃為8.5.1.1條款，屬于8.5.1生產和服務提供的控制的下屬條款，是不是很符合邏輯啊？！不用懷疑和猶豫了，就是這樣的。
接下來就用IATF16949:2016標準中的內容說明生產制造的控制所需要的系統和過程，比如8.5.1.5條款的全面生產維護系統，8.5.1.6條款的生產工裝管理體系，這不就是控制計劃的定義中所說的“系統”嗎！
“過程”可以理解為活動，相比較而言，“過程”比“系統”簡單，從本質上都是一個道理，相對比較復雜的活動用“系統”更合適，簡單點的活動習慣稱為“過程”，所以作業準備驗證、標準化作業、停工后的驗證等活動都需要管控，都是控制所需的過程，這是用IATF16949:2016標準中的內容解釋控制計劃的定義。
其實標準條款的含義很豐富，有很多內涵，比如標準化作業，這有什么含義？標準作業，就是不能隨便作業，這就是約束，也是控制。標準化的目的是什么？承接控制要求，把要求標準化，然后進行管控，所以一般都說作業指導書承接控制計劃。但是需要注意的是，標準化作業不要狹義理解為操作員生產制造產品時的作業，所有和質量相關的，和生產制造管控或控制相關的，或者是影響質量的作業，比如工藝調試、預防維護和點檢、設備使用或操作等都在標準作業的范圍之內，包括異常的定義和處置也是標準作業的范圍。通俗點說，只要是影響質量、效率、安全等的活動，不是隨便做的活動，有一定要求的活動，都需要標準作業。所以在ISO/TS16949：2009標準的7.3.3.2條款的制造過程設計輸出中為“工作指導書”，對應的英文為“work instructions”，但是在IATF16949:2016標準的8.3.5.2條款的制造過程設計輸出中為“標準作業和工作指導書”，對應的英文為“standard work and work instructions”，范圍是不是擴大了？！為什么呢？標準的改進啊！
其實在APQP參考手冊中的“過程指導書”的含義也是很廣泛的，所以IATF16949標準的這些細節變化也很值得研究和注意。這些變化或改進是容易被忽略的，但是退一步講，如果標準不改進，在解讀標準和應用標準時就可以犯錯嗎？那也是不應該的。標準是有滯后性的，標準也是變化和持續改進的，所以應該以實踐和工作需求為主，不要被工具甚至是標準條款所限制。如果有充足的理由證明標準條款不合理，可以按照自己的認知去進行應用，但不受標準限制的意思不是隨便不遵照標準。
從控制計劃的定義可知，所有在產品生產時需要控制的內容都需列入控制計劃，控制計劃的含義也豐富，雖然定義看似簡單，但是很有原則，一定要了解控制計劃的內涵，了解控制計劃的作用，了解控制計劃在體系中的定位，才能真正理解和應用好這個工具。這就是體系標準的特點，語言很精簡，內涵很豐富，概括性很強，所以體系標準的適用性也很強，能適用于各個公司。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
哪些內容需要控制呢？這也很簡單，影響質量的需要控制，影響安全的更需要控制，從公司經營角度影響成本和效率的也需要控制，也就是說通過控制能確保既有效又經濟和安全，不能說滿足顧客交付，不讓顧客投訴就行了，公司要盈利才能持續運行，員工的福利才能提升。在之前的文章中也說過，同一件事或工作，既要滿足質量，又要滿足成本和安全，對這同一個工作難道還寫三套指導書，分別規定質量、成本和安全？這不是浪費嗎！對質量管理有一定經驗和理論基礎的一般都知道，作業指導書需要承接控制計劃，既然作業指導書包含質量、成本和安全，那么控制計劃是不是也需要包含質量、成本和安全呢？！
控制計劃的本質是一個策劃的過程，是策劃結果的體現，是為達到預期目的的控制方案！你想控制什么就控制什么，工具方法的應用不應被局限在某一狹義的范圍，更不要固步自封！想控制什么就控制什么？太夸張了吧？從之前的文章可以知道，過程方法是通用的，過程流程圖和FMEA也是通用的，各種活動都可以用這些方法去分析和策劃，同樣，控制計劃和過程方法，過程流程圖以及FMEA的道理是一樣的，一個工具方法能發揮多大作用，取決于應用工具的人的認知和應用能力。
就像二十世紀五十年代的抗美援朝戰爭一樣，雖然中國志愿軍的武器大多數都是以步兵輕武器為主，且后勤補給也無法滿足正常需求，沒有制空權，幾乎沒有重武器，和美軍的武器裝備幾乎是代差。
你能想象這樣的戰爭場景嗎？用步槍以及其他步兵武器去對抗飛機和坦克，以及漫天的大口徑炮火覆蓋，從常理角度，這是步兵不能承受之重，但志愿軍還是抵抗住了美軍的攻勢，還是達到了戰略目的，從狹義的戰爭效果看是和美軍打成了平手，從戰略角度是勝利了。
如果把武器比喻成工具，武器能發揮出什么效果，如何應用武器取得勝利，就需要考慮武器的應用，也就是工具的應用方法。你的戰略戰術和你的資源/工具相適應或適合，才能有系統效應，所以這不僅僅是武器的對抗，而是系統的對抗，系統包括戰略戰術、人員素質、人員意志和信念、以及和環境匹配（比如利用地形和環境）。而純粹用于對抗和戰爭的武力系統只是國家系統的一部分，這個武力系統也需要很多支持系統，比如戰爭動員，后勤補給等。后勤補給不僅僅是狹義的后勤物質運輸，還應包括物資的征集和獲取，如果是不符合道義的戰爭，人民會支持嗎？老百姓會冒著生命危險去前線抗擊敵人嗎？所以文化、教育、宣傳等也是支持系統。對于國家來講有兩個主要核心流程，一個是擴大和發展生產或財富，第二個是保護財富或財產。再往本質上說，國家是個組織，有一定的執政理念和運作模式，國家的使命是要確保國家的生存和發展，改朝換代或者革命都是為了更好地生產和發展。從動態角度和長遠角度看，要具備可持續發展的能力，當然武力系統也要能持續保護國家和人民財產不受侵害。
質量管理專業的思維可以用來分析和思考各種事情，其實這不是質量管理的專利思維，應該是各個專業都應具備的基礎思維能力，就像大學的基礎課，比如高等數學等，只要是理工類的專業都需要具備這些基礎知識，然后再是專業基礎課，各個專業或學科才開始有差異，接下來再是專業課。
所以在公司中的工作也是一樣，能把工具方法發揮出多大的作用，不僅僅要看工具本身，更要看工具應用的能力，而想要用好工具，就必須先要徹底地了解工具的原理和內涵，掌握工具的本質，這樣才能活學活用，變化萬千。當然在抗美援朝戰爭中，武器和資源屬于制約因素，沒有其他的選項，只能用相對落后的武器去對抗先進的武器，然后用系統的效應彌補單個要素的不足或劣勢。
這里想說的是，如果沒有制約因素，需要根據公司的內外部環境，選擇合適的工具方法，搭建適合公司實際情況的管理體系，才能贏得公司之間的競爭。公司的競爭和發展也是一樣，各個公司都可能各有優勢和劣勢，關鍵是靠系統效應和戰略戰術，所以公司的體系是最重要的，體系的內涵和范圍也是很廣義的。對于工具方法而言，不能說拿來就用，或者是盲目照搬，而應轉化成適合自己公司的形式，和自己公司的內外部環境以及系統相匹配，才能讓工具方法真實有效的發揮出作用和價值，而不是成為員工的負擔，既不被員工理解又不起什么作用。
如果人員素質不足，再先進的武器也不能操作，就像土豪沙特一樣，買了先進武器自己也不會使用，還需要聘用外國的人員操作武器，即便是本國士兵能操作的武器，戰斗力也是渣。如果人員素質很強，公司又有實力，是不是要選更合適的工具？就像我的師兄老紀在微信群（中國質量根據地）里開玩笑所說，五個人的公司搞什么六西格瑪？！這雖然是玩笑，也很夸張，其實是用一個強烈的反差在說一個道理。相反，如果是一個規模很大的公司或集團，也別指望淺層次的變革就能解決深層次的問題，規模和組織的龐大，更需要系統的治理和管理，如果還是各自為戰，那公司的管理不混亂才怪！就像在體系篇第1部分所說，一個小公司如果不是花錢買證，哪怕是正常通過質量管理體系認證，都能有很大的促進作用，如果是一個規模很大的公司，僅僅是通過認證，那管理體系遠遠無法滿足公司經營需求。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
對于規模較大的公司需要在文化層面，理念和意識層面進行改變，才能進行深層次的變革，進而促使公司的內環境和人員素質滿足公司經營和競爭需求。文化怎么落地呢？文化怎么能在工作中體現呢？之前的文章中也說過，公司的活動，員工的行為方式就體現著公司的文化，所以文化并不是虛的。就像評價一個人的素質和道德水準一樣，看看這個人的行為方式就可見一斑。聽其言，觀其行，不但聽其所說，還要看看能否落實到行動中。如果一個人能堅持做好事，那就是言行合一，群眾的眼睛是雪亮的，誰的心里都有個評價。在職場中也是一樣，簡單地說，誰有責任心，誰有能力，大家心里誰不清楚啊，人的素質和能力能從言行看出來，難道公司的文化就看不出來？！
大公司可以通過一個或多個工具方法去推行理念，改變和提升員工的認知，進而改變公司的氛圍和內環境，工具本身也可以起到部分流程的作用，因為流程的本質就是相對的最佳的規則和路徑，如果沒有形成書面文件，但是大家都按既定的規則和路徑執行，這難道不是流程嗎？反正這個規則是被遵守的，也能起到預期的效果。但是對于規模較大的公司，還是有書面的流程比較合適，因為要考慮公司文化的傳承，盡量減少經營和管理上的變差，畢竟因為規模較大，變量相比小公司會更多。如果大公司沒有超強的文化氛圍和人員素質，如果人員流動稍微多一些，或者是因為公司規模擴大增加新員工，現有文化就有被弱化和沖淡的可能和風險。
工具和流程的結合，以及體系的合理策劃，進而形成的系統效應才是公司的競爭力，系統包括公司內的各個要素，也包括技術實力。所以說系統能力或系統效應是公司的核心競爭力也不為過。有人可能會反駁說沒有技術能力談什么競爭？技術能力怎么來的？不是團隊合作的結果嗎？為什么相同的起點，有的公司發展快有的公司發展慢？內因，外因，本因共同作用才會有某一結果。全局觀或全局意識很重要，也可以說系統思維很重要。這也是質量人員更需要具備的能力，即系統思維能力！不謀全局者，不足謀一域。不謀萬世者，不足謀一時。人無遠慮必有近憂。對于從事體系工作的質量管理同行，系統思維能力尤為重要！！
很多事情或要素都是在一個系統下起作用，所以在本篇章把系統思維和系統效應著重強調了一下，以便讓大家對工具方法有更本質的認識，所有的工具方法都是給公司的經營和管理服務的，要站在公司經營層面去識別和選擇工具，正確認知和理解工具，然后合理運用工具，使工具方法的作用和價值最大化。工具的選擇和應用要考慮公司的內外部環境、公司經營、以及員工能力和素質等。工具也需要和體系流程結合起來，把工具融合進流程和實際工作中。
接著再對控制計劃進行更詳細的解釋，首先要想一想，控制計劃的目的是什么？作用是什么？從局限的角度來看，通過控制計劃確保產品質量，那就順理成章，所有影響產品質量的活動都應納入控制計劃。反過來看，要想確保產品質量，需要控制什么呢？哪些控制不好就影響產品質量？這是一個維度，比較偏重于影響因素的識別和管控；另一個維度是需要增加哪些額外的措施才能彌補制造過程設計的不足，這就是控制計劃和PFMEA的承接關系中的一部分。對于PFMEA分析出的風險，根據優先度配置合適的控制資源，對于制造過程的不足，需要根據風險程度采取額外的控制方法，比如過程能力不足，那就可能需要額外的100%檢查進行控制。為什么說是額外的100%檢查呢？制造過程包括什么？用“人機料法環測”這個維度可以概括，作業員的操作屬于制造過程的一部分，作業員的自檢也屬于制造過程的一部分，所以作業員的檢驗也屬于制造過程的探測，如果是品檢部門的首件檢驗和制程中的抽檢就屬于額外的控制措施，所以制程抽檢的頻率和樣本量可能也是不同的，需要根據具體產品的制程能力或風險水平進行策劃，也就是控制水平是不同的，這些是需要在控制計劃中進行策劃的內容。但不管是作業員的檢查還是檢驗員的檢查，都屬于控制措施，只不過作業員檢查是PFMEA中策劃和確定的，檢驗員檢查是控制計劃編制或策劃時確定的。
PFMEA是從制造過程設計角度確保不制造和不流出不合格品，制造過程的要素包括“人機料法環測”，強調的是制造過程設計角度。如果制造過程設計不能完全確保風險被規避，那就需要通過控制計劃策劃其他的控制措施。所以控制計劃包含兩部分內容，一部分是PFMEA已經識別的管控，一部分是用來彌補制造過程不足的管控措施，總之，就是所有需要管控的內容都需要納入到控制計劃中。
以上內容是從控制計劃的定義展開，對控制計劃的本質進行了說明，以利于后續內容的理解。只要掌握了控制計劃的本質，不管是APQP，還是IATF16949的標準條款，只要是和控制計劃有關的內容，都可以“提綱挈領”。控制計劃在各個公司的名稱可能不同，比如控制計劃、QC工程表、品質工程圖等，即便格式和內容可能也會有差異，但本質都是一樣的，因為作用和控制計劃的基本要素都是一致的。
二、控制計劃的作用
在控制計劃的定義的解釋中，其實已經包含了控制計劃的作用，但從控制計劃作用這個角度來評價還是不夠深入。控制計劃不僅僅是列出了生產控制的內容，控制計劃的編制更是一個策劃的過程，策劃如何控制才能確保制程的穩定性和產品的品質，當然也包括成本效率和安全。如果說控制計劃是一個控制方案，體現了控制策略，也體現了控制水平或控制程度，這樣更好理解控制計劃的本質和作用。
既然控制計劃是“計劃”或“方案”，不管是從字面意思理解，還是從控制計劃的表格來看，要想把控制計劃的內容落實到實際工作中，控制計劃的內容相對還不夠詳細，畢竟只是“計劃”或“方案”，所以控制計劃需要作業標準或作業指導書承接（在注意作業指導書是廣義的，不要狹義理解），才能把控制計劃落實到實際工作中，也就是把 “控制策略”通過具體的作業落實到實際工作中，才能發揮控制計劃的作用。
控制計劃就是要確保制程的穩定性（承接過程策劃和移交的制程能力或合格率水平），要確保產品質量達到策劃的預期。要想達到策劃的預期結果，需要控制什么，控制到什么程度，就把這些內容納入到控制計劃中，把所有該控制的都控制了，以達到預期結果或策劃的結果。
如果把控制計劃的作用限制點說，那就是按照控制計劃進行制造加工就能確保制造過程不出問題，或者沒有預期外的問題。知道了控制計劃的作用，那么就有助于理解控制計劃的格式和內容。應用的內容和細節是為了給目的服務，內容和格式是否合理，評價標準的有效性，目的達到了就是有效。
三、如何評價控制計劃的有效性？
繼續承接第2章的內容講解，怎么評價控制計劃的編制質量？怎么評價控制計劃的有效性？其實也就是檢驗一下控制計劃是否發揮作用了。在這里用通俗的語言再總結和強調一遍控制計劃的作用，控制計劃就是確保目標被實現，就是確保不出預期外的問題，就是確保策劃的結果被達成。或者說按照控制計劃執行就能達到策劃的結果，這就是對控制計劃的要求，也依此檢查控制計劃的有效性。為了好理解，舉個簡單的例子，實際工作比這例子要復雜。
比如某一產品在向顧客報價時，進行可行性分析后，按照2%的制程報廢率評估成本（為了簡單好理解就不考慮返工返修了），同時還考慮依據制程能力或質量管控能力評估質量風險，以估算給顧客供貨后的售后服務和索賠等費用，然后向顧客報價。顧客接受報價后簽訂合同，技術部門按照目標成本進行制造過程的策劃和開發，為了達到盈利目標或預期利潤率，設計的制造過程必須要低于2%的報廢率。制造過程開發后進行了試生產，試生產期間的實際報廢率為1%，在顧客的SOP節點前達到了成本目標和過程能力，然后把設計好的制造過程移交給制造部門。對于這個產品來說，制造部門的質量目標或過程績效指標之一就是報廢率要小于1%，那么在后續量產供貨時就要維持這個水平，而控制計劃的作用就是要維護住這個水平。也就是說通過實施控制計劃要確保1%以下的報廢率，并且要防止不合格品流到顧客端（比如目標為100PPM），這就是對控制計劃的要求，也是控制計劃的作用，如果制造部門嚴格按照控制計劃執行，但報廢率高于1%，或者流到顧客端的不合格品超過了100PPM，就表示控制計劃的編制質量不足，或者說控制計劃作用未有效發揮，未達成預期的結果。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
四、控制計劃的適用范圍
從之前的文章中可以知道，過程流程圖和FMEA都是可以適用于各類活動的，都可以按照這些工具方法的思路進行應用，所以控制計劃也是可以適用于各種活動。而且控制計劃是承接過程流程圖或FMEA，從這個角度說，既然過程流程圖和FMEA是通用的，那么控制計劃也應是通用的。不管是工作還是日常生活，很多事都不是隨意的，有的重要的事情都需要策劃、分析，以及風險評估，當然也需要控制，不管用沒用這些表格，實際上都是相同的思路。只不過在工作中比較正式，會有標準化的表格，很正式的應用這些思路去策劃、分析和控制某些活動。
在有的公司雖然沒有應用FMEA和控制計劃，但做事的思路也是相似的，有的事情也會編制策劃方案，策劃方案的目的也是想一次就把事情做好。方案中雖然不一定直接體現了風險分析和控制，但本質上肯定也是把該控制的都想到并控制了。所以說過程流程圖、FMEA、控制計劃應從廣義的角度去理解和應用，不要局限于制造業，各種行業都適用，不但工作中適用，生活中的事情也適用。
這么一個簡單的和實用的工具方法，長期以來一直被不明所以的公司高高掛起，顯得很高大上。因為不理解，不但未起到作用，反而成了形式化的工作，為了通過認證，為了通過顧客審核，去形式化的應付和應對，其實要想把工作做好，這些工具方法的原則和思路都是必不可少的，如果真想做好工作，肯定能用好這些工具方法，因為從常識角度，從想把工作做好的角度，也會認真對待和應用這些工具方法，所以說FMEA和控制計劃編制不好的公司大概率是管理問題，員工會重視領導關注的，這是關鍵。退一步講，即便這些工具方法的應用就是個形式，真是應付，如果把工作做好了，那也沒問題，只能說沒用表面的形式而已，實際上還是用了工具方法的內涵。為什么這么說呢？想把事情做好，是不是都需要分析和識別影響目標的要素或條件，是不是根據風險策劃管控措施，這些都是基本常識，只不過這些工具方法把這些常識進行了總結，通過標準化和結構化的整理形成一套理論或方法。
如上述內容所說，對想達成的目標或預期結果進行策劃，分析和識別影響目標達成的因素或條件，識別資源，明確達成目標方式方法，綜合分析風險，然后制定控制措施，這些原則都是基本的常識，而且是通用的，適用范圍比較廣，如果培養成好的思維習慣，能有利于工作和生活的各種事情，所以才把過程流程圖、FMEA、控制計劃列為工具方法篇的前三名進行講解。雖然其他的工具方法的適用范圍也很廣，如果融會貫通后能舉一反三，也能提升工作效率，但是從適用范圍和應用難度來講，這三個工具的“性價比”可能更高。
五、控制計劃的編制方式
在ISO/TS16949：2009標準7.3.1.1條款為“多方論證方法”，要求控制計劃的開發和評審需要采用多方論證的方法。在FMEA參考手冊中還強烈建議：過程流程圖、PFMEA、控制計劃的編制由同一個跨職能小組完成，小組盡量保持延續性，以利于過程流程圖、PFMEA和控制計劃之間的有效承接。
在IATF16949:2016標準的術語中這樣定義多方論證：“從可能會影響一個團隊如何管理過程的所有相關方法獲取輸入信息的方法，團隊成員包括來自組織的成員，也可能包括顧客代表和供應商代表；團隊成員可能包括來自組織內部或外部；若情況許可，可采用現有團隊或特設團隊；對團隊的輸入可能同時包含組織輸入和顧客輸入。”
多方論證方法對應的英文是“Multi-disciplinary approach”，“Multi-disciplinary”直譯為“多學科”。多方論證方法的本質是獲取所有和目的/目標相關的信息，怎么才能獲取所有相關的信息呢？那就是識別所有影響目的/目標的顧客和相關方，然后在策劃和論證過程中從顧客和相關方充分獲取相關的信息。但應用這個方法要注意，對于有把握能獲取的信息，信息質量也有把握，過程中也不需要相關方參與意見，甚至相關方也沒有專業能力提出見解，像這樣的情況就不要打著多方論證的名義找很多人“論證”或“評審”，既影響參與人員的工作，又影響公司的效率，而且也實際解決不了什么問題。也就是說即便是多方論證，也是需要誰找誰，而且要有充分的理由能證明真的需要某個職能參與才能解決問題，不是隨便有個多方論證的形式，但是沒有多方論證的效果，反而還浪費公司的人力成本。
不管是多學科、跨職能、還是多方論證，從信息獲取的角度看，都是一樣的，都是為了獲取相關的信息，或者是為了獲取相關的經驗和專業知識。在ISO9000:2015標準3.5.3的注解中的“跨職能”對應的英文為“function across”，一般的英文翻譯為“cross function team”，所以管理角度看，以及實際的應用角度看，多方論證和跨職能是有一定差異的，比如跨職能小組除了利用小組的經驗和專業知識外，還有消除組織壁壘，促進協作的作用；多學科或多方論證更偏重于信息獲取的充分性，以及論證和決策的過程，以防止決策的片面性或局限性。
如果僅僅從經驗和知識獲取角度，不易區分多方論證和跨職能小組/團隊的區別，畢竟兩者在信息或知識的獲取和利用角度，是很相似的。但是從應用時機，以及管理角度看，其實差異也很明顯，比如在項目管理過程中可能有很多事情都需要跨職能小組完成，但是可能只有一部分事情需要多方論證。其實在工作中也不必過多考慮這些理論或術語的差異，只要想把事情做好，需要找誰就找誰，該找誰就找誰，達成目的和目標，把事情做漂亮就行了。理論也好，術語也好，都是為了給工作服務，為了這些方法的傳播和利用，所以有了術語以方便區分，如果做事有原則，符合邏輯和常識，事情也做好了，何必受這些不必要的理論和術語約束？有時不懂理論和方法，事情也照樣做得好，但是如果理論和方法沒講明白或沒聽明白，反而不知道怎么做了，進退維谷，左右為難，只能糊弄和交差了事，而且還得弄虛作假證明某某工具很好用，因為公司或領導要推一些工具，但是很多人又沒弄明白或真正掌握這些工具方法，被逼無奈只好弄虛作假，就這樣很多理論和工具方法慢慢地就成了形式化。
一般情況下，理論來源于實踐，在實踐中驗證有效，所以被總結出來更好地指導實踐。很多時候你可能沒聽過什么理論方法，但是你做事的方式方法可能也和某些理論方法一樣。舉個不恰當的例子，很多公式或規律沒被發現前，這些規律也是客觀存在的，就像萬有引力定律，即便人類沒發現這個規律，這個規律也一直在發揮作用。在這里不是否定理論和工具方法，我寫的這些文章也是在解釋理論和方法，這里想說的是：“要想應用好理論和方法，就需要把理論方法弄明白。”道理都沒明白，怎么指導工作啊？有人可能會反駁，先做再改啊？這個道理也沒有問題，但要考慮一下實際情況和背景，如果是一件創新的，或者是沒有經驗可以借鑒的，或者是一項很復雜很有難度的工程或工作，那可以試驗或探索，也可以摸著石頭過河，如果是不復雜的或不是難度很高的工作，只是因為不求甚解導致錯誤認知，就不是摸石頭過河了，只是找理由和借口而已。尤其是很簡單的理論和工具方法，在公司里推行了幾年了，還沒什么成效（假的成績不算），很多員工可能也感覺到了這些工具方法對工作不起作用，甚至很反感，但沒有辦法，只能按公司要求或認證要求去執行。不是理論和工具方法的問題，是培訓和使用工具方法的人的問題，尤其是這些簡單的實用的工具方法，推行幾年還是形式化，很難理解是什么原因導致用不好工具，只能猜測為不想作為和不求甚解。可以說有公司的大環境問題，甚至是中國企業整體的管理水平問題，沒有好的大環境，但這不是重點，因為有些工具不算復雜，真正應用好了也很有效，意思就是說想用好工具方法是可能的，只是自己沒努力而已，站好自己的崗，做好自己的本職工作，就別抱怨大環境了，因為有的工具方法，或者有的事情很簡單，工作中的內耗或推諉比學習和真正做事情更費時間，但是很多人都寧愿內耗，或者作假，也不想把事情做好。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
讓質量工具不再高高在上遙不可及，讓理論不再難懂，讓質量管理變得實用，讓中國企業受益，讓中國質量振興，讓中國制造業享譽全世界！讓在此鼓勵從事質量管理的同行們，鐵肩擔道義，把質量管理的知識分享給更多的同事，把道理講明白，真正地給其他部門提供幫助。打鐵先要自身硬，和同行們共勉！！能看這些文章的同行，肯定也都是愛學習的人，咱們都要自信，努力把質量管理這個專業發揚光大，讓中國制造的質量享譽全世界，質量好這個名聲不應是外國企業的特權，咱們也可以爭取過來，讓全世界稱贊中國產品的質量！
六、控制計劃在實際工作中的使用范圍和編制時機
適用范圍在原則上說還是那句“廢話”，什么活動需要控制，就適用于什么活動。
既然控制計劃是承接PFMEA，那么PFMEA分析的過程也都需要控制。簡單地說，公司所有的生產制造過程都需要通過控制計劃進行管控。這里再強調一下，控制計劃需要承接FMEA。
編制時機從原則上講，過程分析和風險分析完之后再策劃控制方法，因為控制需要基于風險和優先度，以便可以根據風險更合理地分配控制資源。從實際工作上說，就是PFMEA完成后再策劃控制方法，因為嚴格地講，風險分析在前，控制程度和控制方法在后。
在IATF16949:2016標準的8.5.1.1控制計劃條款中要求：“組織應對相關制造現場和所有提供的產品，在系統、子系統、部件和/或材料各層次上（根據附錄A）開發控制計劃，包括那些生產散裝材料和零件的過程。組織應制定投產前控制計劃和量產控制計劃……”
比如一個公司生產一個系統或總成，這個系統由很多零部件組成，一部分零部件從供應商購買，一部分零部件由公司內部生產，然后在公司把這些外購和自制的零部件組裝成系統，那這個公司的控制計劃應包括自制的零部件的生產過程，系統（產品）組裝的過程，也就是公司內部所有的生產制造活動都需編制對應的控制計劃，再直白點就是所有的作業都能對應到相應的控制計劃。
從標準還可以看出，需要編制試生產控制計劃和量產控制，這也從另一個維度說明了控制計劃的編制時機。為什么試生產也需要編制控制計劃啊？這個試生產（原型樣件后，全面生產前或正式SOP生產前）指的是對量產條件的確認，意思就是所有過程要素都準備好了，比如工裝、工藝參數、設備、人員等都已經達到理論上的量產條件，所以通過試生產確認準備得是否充分和有效，如果試生產符合預期的策劃，下一階段就是SOP量產。
雖然不是SOP生產，那需要控制嗎？當然也需要控制啊。試生產一般也需要給顧客交付樣品，要確保樣品質量，從這點說需要控制；即便是試生產，也不能浪費，也應該減少不合格和報廢，是不是也需要控制？！試生產是為了確認準量產條件是否合適，是不是也要確認和確保這些條件符合過程設計的結果？就是從確保工藝受控的角度，是不是也要進行過程控制？是不是也要對生產出來的產品進行檢驗？也需要控制！
試生產控制計劃和量產控制計劃有什么不同？有的說試生產控制計劃的抽樣數量較多或者是100%檢查，這的確是差異。從本質上講，控制計劃就是想把一件事控制好，通過控制計劃把一件事做好，所以試生產控制計劃和量產控制計劃除了產品檢驗的數量之外，其他大多數控制的內容應該沒有什么差異，因為一般意義上的“試生產”就是“準量產”，過程要素已經達到了理論上的量產條件，之所以是理論上的量產條件，就是因為還沒有經過驗證，而試生產就是正式量產前對量產條件的驗證。
或者說怎么確保試生產不出問題？怎么確保試生產達到最好的效果？所以試生產控制計劃中的內容不僅僅是產品檢驗的內容。比如從成本分析和報價角度出發，預期的合格率是98%，試生產是不是需要盡量確保產品的合格率？要確保產品的合格率是不是需要控制？和SOP量產的控制內容會有本質差異嗎？！有的公司就比較結合實際情況，比如有的日本公司就是QC工程表，適時更新而已。從標準滿足角度，試生產前已經編制了試生產控制計劃就能滿足標準的意圖，然后根據試生產的問題更新控制計劃，試生產驗證和調整完成后，控制計劃就可以調整為量產的控制計劃。
七、控制計劃的輸入
在IATF16949:2016標準中關于“控制計劃”的8.5.1.1條款內容如下：“組織應制定投產前控制計劃和量產控制計劃，顯示設計風險分析（如果顧客提供了）、過程流程圖和制造過程風險分析輸出（例如FMEA）的聯系，并在計劃中包含從這些方面獲得的信息。如果顧客有要求，組織應提供在投產前或量產控制計劃執行期間收集的測量和符合性數據。”
從以上標準條款的內容可以知道，控制計劃需要承接DFMEA（設計風險分析）、過程流程圖、PFMEA（制造過程風險分析），也就是控制計劃要包含過程流程圖和FMEA中的變量和風險，并對這些變量和風險進行控制，這就是控制計劃、過程流程圖、FMEA之間的聯系。又回到控制計劃的本質，哪些要素需要控制？為什么需要控制？不就是為了規避和降低風險嗎，風險不就是不確定嗎，不確定不就是變差嗎。極端點說，如果沒有任何風險，特別有把握，需要控制嗎？
其實各個章節的內容的關聯性很強，很多內容甚至是重復在說，為了容易理解，分為不同章節進行整理，以便更突出側重點。回到主題并總結一下，控制計劃需要控制的內容就是過程流程圖和FMEA中的變量和風險。
“如果顧客有要求，組織應提供在投產前或量產控制計劃執行期間收集的測量和符合性數據。”這句話是什么意思呢？這在標準條款中的意圖是要證明或證實控制計劃的合理性，請參照本文第三章《如何評價控制計劃的有效性》的相關內容。如果對體系標準有一定的理解，審核能力是不是也能提升很多？用過程方法的語言來說，這就是根據輸出滿足輸入的程度判定過程的受控情況。
從這里也可看出，標準的策劃也很嚴謹，但并不是強制要求，而是根據顧客需求進行測量數據的提供。如果顧客管理嚴格，就會要求提供測量和符合性數據。除此之外，還有更重要的標準涵義，這就是控制計劃的動態更新，以及控制計劃的修正或調整。
比如按照控制計劃進行試生產或量產，但是問題很多，或者沒有達到預期的策劃，表示控制計劃可能有不合理的地方，需要進行更新或調整。再次感慨一下，體系標準真的很嚴謹，只要能把體系標準解讀出來，真能理解和應用，按照體系標準的框架和提示，搭建和策劃公司的管理體系，那體系應該不會太差勁！
如果都是為了滿足標準而滿足標準，不求甚解，那就是形式化。不但體系標準解決不了這種性質的公司的問題，就是再好的理論方法也發揮不了作用，就像很多公司學習豐田一樣，學了半天效果怎么樣啊？什么都沒學會，實際效果也沒有，原因是什么啊？不求甚解，脫離公司實際情況，為了應付老板的要求，沒想好好干，如果也像“大野耐一”一樣認真，把領導或老板的話當回事，每個公司都能搭建出適合自己公司的管理體系或生產方式。
需要注意的是，在ISO/TS16949:2009版標準為DFMEA，IATF16949:2016版標準為設計風險分析，“設計風險分析”是不是比DFMEA更靈活，只要進行了設計風險分析就可以，標準改進的地方很多，但是這些改進的小細節卻容易被忽略。但是，更需要注意的是2016版標準用“設計風險分析”，約束雖然少了，但對于沒有經驗的體系工程師反而不利了。為什么呢？因為經驗不足的體系工程師對標準的理解都是“直線的”，一般忽略標準的內涵，沒有解讀標準的意圖，容易為了滿足標準而滿足標準，反而更容易造成體系架構復雜。如果為了滿足“設計風險分析”這個標準要求，經驗不足的體系工程師指不定又弄出個什么表格來應對認證或標準要求。其實DFMEA中就有設計風險分析，不需要額外再策劃個表格或流程來應對標準要求。本文為“質量管理之行”原創，首發于微信公眾號“質量管理之行”。
八、控制計劃的內容
控制計劃的內容有什么呢？一個維度是從控制計劃的目的說，影響目的和預期效果的要素都需要進行控制，這是概括地說和從原理上說，提示一點，其實這些思路都在現代哲學的范圍和框架下，如果對現代哲學有一定的理解，那么理解過程方法也會相對很容易。
現代哲學只是應用層面，屬于“術”的層次，雖然總是說透過現象看本質，其實這還是在“物相”層次，更高或更深的層次是中國的“悊學”，才是真正的透過現象看本質，透過“物相”看“質相”。另外，外國的哲學來源于中國“悊學”，老子的《德道經》是外國現代哲學的來源和根基，但是因為外國的文化認知水平所限，以及研究分析方法不同，外國的哲學不能完全解讀出中國“悊學”的內涵，但即便如此也創造了一定成績，如果我們中國人能真正傳承和發展古今圣賢的智慧，那么中華民族的偉大復興必然會取得偉大勝利。
有的人可能會對我上面說的內容和觀點持不同意見，借用毛主席的一句話：沒有調查就沒有發言權；未吃過梨子就不能真正體會梨子的實際味道。也就是說你了解了外國的現代哲學，也了解了中國的“悊學”，并且有一定的理解和認知，相信您會認可我所說的內容，退一步講，現代哲學對系統思維的培養也是很有幫助的。再次建議想在質量管理這個專業上想更上一層樓的同行讀一讀現代哲學，讀一讀毛主席的《矛盾論》、《實踐論》、《論十大關系》等，只要您用心，相信您會有意想不到的收獲！
接下來從另一個維度說控制計劃的內容，要想得到好的結果是不是需要對過程進行控制？過程受控才有可能得到預期的結果，所以控制計劃也需要對過程要素進行控制，以便能得到過程預期的結果；同時也要對過程的結果進行管控，確認和檢查過程的結果是否滿足預期的要求，以控制過程的輸出。用那句質量管理的大俗話就是不制造不合格品，不流出不合格品。再細節點說，哪些因素可能會導致不合格發生，就需要控制，也就是影響質量（也包括成本和安全）的因素或變量都需要控制。產品是過程的輸出，預期的輸出是合格的產品，要想得到合格的產品肯定需要先對產品進行檢查和判定，這也屬于控制。控制計劃的內涵是不是很豐富？如果知道了這些內涵，就不會有疑問了。在第一章節的《控制計劃的定義和本質》中也說過，PFMEA分析出的變量和風險需要控制，為了彌補制造過程設計的不足，還需要額外的控制，也就是說所有的控制都落在了控制計劃中，所以在APQP參考手冊中控制計劃被列為第六章（不一般的地位），是對設計和策劃的落實，也是確保一致性和穩定性的控制方案。
從不同維度進行解釋和說明，只是為了方便大家的理解，因為大家的工作背景和工作經歷不同，工作經驗也有差異，所以通過不同角度的解釋能讓更多的同行容易理解。另外，就是想通過不同維度的解釋，以便大家能理解工具的本質，對于想在質量管理這個領域有一定專業成就的人，或者是想把知識傳播和分享出去的人來說，比如講課和培訓，只有能從不同維度講解才能在課堂上解答各種問題，才能引領更多的人熱愛和尊重質量管理。如果講課講不明白，或者學員提的問題，老師在課堂上解答不出來，或者是解答的不滿意，那么怎么贏得同事對質量管理職能的尊重。而且一定要把復雜的理論通俗化和簡單化，才能讓大眾接受，如果一個工具方法很難理解，那就是脫離群眾，也是脫離工作。學一個工具都需要很長時間，那工具所能提升的效率和學習工具的時間成正比嗎？即便能成正比，投入產出比也是合適的，學習周期屬于前期投入，如果一個工具需要很長時間才能學會，對于不是專業從事質量管理的員工來說，這不是人家的主業，人家的主業是本職工作，估計大多數員工對質量工具會敬而遠之，那質量管理人員的價值何在？連個質量工具都推行不出效果來，同事們會尊敬質量管理這個職能嗎？打鐵先要自身硬，讓同事們感覺到質量管理的價值，這才能把質量管理這個專業發揚光大，以此和同行共勉！
PFMEA中所有的影響產品質量的或需要控制的內容都需要控制計劃承接，如果PFMEA分析的內容沒有遺漏，那么直接承接PFMEA能確保風險內容完整，但是控制計劃中和控制相關的內容比PFMEA的內容要多，因為PFMEA策劃的預防和探測需要在控制計劃中承接，對制造過程不足的彌補的控制方法也在控制計劃中。
至于相似產品是否可以通用一份控制計劃，可以先問個問題，相似產品的風險相同嗎？控制方法和控制程度相同嗎？如果不同，最好就別用一份控制計劃，不是為了應用工具而用工具，使用工具是為了達成效果，編制了一份控制計劃就能確保所有產品的控制都適用？那還不如說，我們公司推行控制計劃了，對這個工具的理解很到位，編了一份特別好的控制計劃，難道這一份控制計劃就能滿足所有產品控制的需求？這就是自欺欺人，掩耳盜鈴。就像FMEA相關文章中所說的，不同的產品用一份FMEA行嗎？FMEA作用是什么？分析風險確保設計質量，前一個產品設計沒問題，就能確保后續的產品沒問題嗎？在日常工作中也一樣，今天的生產過程很穩定，那明天的生產過程也一定穩定嗎？產品相似，只能說設計思路相似，風險分析內容也一致，可以通用一個基礎FMEA，但是產品具體的設計特性的數值是不同的，如果都是相同的設計特性值，那就就是同一個產品了嗎。制造過程設計也一樣，相似的產品，工藝參數一樣嗎？應該大多數都不一樣吧，工藝參數不就是過程設計的一部分嗎，設計出來的工藝參數有風險嗎？合理嗎？FMEA是通過一個思路和結構化的表格，幫助減少設計上的風險，你不用這個方法能識別和減少風險嗎？！
這篇文章是對控制計劃的入門講解，想把控制計劃這個看似熟悉，但實際又很陌生的工具，拉近到實際工作中。戰略上藐視，戰術上重視。戰略上藐視是因為知己知彼，既然知己知彼百戰不殆，當然就戰略上藐視了，因為很了解嗎。戰略上藐視，是為了分清主次，也是為了讓大家建立專業上的自信，不要因為工具的不易理解而沒信心，工具是給工作服務，如果反過來工作需要仰視工具，那不就是本末倒置嗎。雖然戰略上藐視，但實際應用時也要認可工具的價值和作用，并認真應用好工具。
每天下班后就開始寫公眾號，感覺很充實，甚至忘記了疲勞。搜索微信的公眾號，只有不多的幾個質量管理相關的公眾號，但是原創不是很多，即便是在網絡上，質量管理的專業文章，并有一定的質量的文章也不是很多，而且沒有系統性，都是一些知識點，不利于質量管理的系統學習。甚至是當當網上的質量相關的書籍，初級入門還可，但是離登堂入室還有差距，這不是否定這些書籍，而是激勵我們不但要繼承還要發展。咱們都是學習前人的知識和經驗，然后慢慢形成自己的專業能力。很多知識需要我們去更新和完善，更需要系統地梳理，更要把中國制造業的質量管理經驗傳承下去。
其實很多從事質量管理的同行肯定是有經驗的，也有能力寫出更好的文章或教材，我在此拋磚引玉，激發和激勵更多的同行，一起努力把質量管理這個專業發揚光大！看到質量管理這個專業的窘境，我們從事質量管理這個職業的同行應該聯合起來，認真地整理一套質量管理的教材或資料，以分享給更多的同行學習和參考。
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