最近，有朋友問，HR如何助力業務成長？這可能嗎？不對吧，業務就是業務的事，關人力資源什么事呢？
這個觀點不對。
先舉一個小栗子。
2017年夏天，一個炎熱的午后。
Ruby到一家小型的民營科技公司面試。
沒有懸念的，Ruby收到了錄用通知書。
入職。
進入工作狀態。
工作比想象的樂觀。
智慧城市建設的細分市場，新成立的小型民營公司，有自己的核心主打產品，有15個專利。員工不多，都是高學歷的人才。
公司高管有一個是海歸。
財務數據非常良性。
現在公司剛剛中標了一個大項目，8000萬，中標以后如果合同簽下來，可以干三年。
Ruby在這個時候進入公司，自己也覺得很開心。
辦完入職，Ruby立刻展開對公司的現有人力的調查。
第一步，人力現狀分析。
公司共有48人，其中本科以上32人，專科以上10人，還有研究生和博士各若干。
第二步，部門分析。
公司現有五個部門，分別是行政部，財務部，技術部，開發部，客服部。
第三步，重新繪制公司組織架構。
第四步，重新編制部門職能職責，形成人力資源管理手冊。
第五步，根據現有訂單情況，進行人才盤點，制訂招聘計劃。
第六步，根據招聘計劃編制擬招聘人員崗位職責說明書、績效考核量表、核心要素。
第七步，根據招聘計劃，制作面試記錄表，設計結構化面試提綱、面試測試量表。
第八步，根據招聘計劃選擇招聘渠道。
第九步，發布招聘啟事。
第十步，邀約及面試。及后續。
好了，這十個工作完成，人才地圖也就完成了。
人才地圖：最新流行人才地圖的說法。Ruby也記了一下招聘中關于外部人才市場的人才地圖的內容：主要的含義是系統性的去了解、繪制、掌握外部的關鍵人才的分布、地理位置和公司、資歷和背景、薪酬信息、動機等關鍵信息。
人才地圖的分類方式有兩種，其一：找標桿企業。按目標公司（即對標公司），也就是繪制人才地圖按照不同的公司來劃分，展現形式是以目標公司或者對標公司的組織架構，擔任重要崗位的人才和資歷背景、主要的工作職責、KPI績效考評的狀況、以及薪酬水平和是否有離職意愿等等。另外，在啟動一個職位的招聘，尤其是全新的職位或者沒有招聘過得的崗位，不太清楚該如何做的時候，這時也可以畫一個人才地圖，它會是我們啟動這個職位很好的索引和指南。最后如果在做很多計劃、規劃未開始，我們也可以做一個遇到問題再解決的一個方式。我們可以在某一個職位遇到招聘困難無法完成招聘任務的時候，可以開始對這些特殊的職位進行人才地圖的繪制。
Ruby大致就是這么干的了。
在寫工作總結的時候，她把這個內容歸納了一下。
1、第一月：摸底。
2、第二月：解決緊急事務。招聘業務員。
3、第三月：學習公司業務，直接進產線，看產品、摸產品，講產品，寫公司介紹PPT、寫業務人員培訓教材。
4、第四月：正式切入項目管理。全面引進項目績效。
5、建立項目管理體系。引入CMMI三級、系統集成。
6、復盤崗位職責，重新整理思路和方案，摒棄常規HR的做事方式和方法，直接管理業務人員，建立周月報體系，并跟進每一名業務人員的工作進度。及時提供支持。聆聽一線業務人員的心聲，及時反饋給老總、研發總、項目總。
7、聯接業務和項目人力資源工作。
8、全力為業務服務。
正是這一系列的工作，讓大家重新認識了人力資源的工作，也使Ruby獲得了大家的認可。
當然，大家最喜歡的還是她的笑臉。在一群理科男中間，Ruby的笑臉得到了他們的愛戴。在年底展開的批評與自我批評中，Ruby獲得的批評最少。
至于說人力系統中的一系列連續優化與整合，可持續發展體系的建設，那又是另外一個話題了。
總而言之，通過人力資源 的深度介入，了解業務的全盤工作，了解業務的核心關鍵步驟，了解業務人員的問題和困難，并及時反饋給研發和項目，形成良好的互動機制，并充分關心他們的健康與安全，讓每一部門的人員時時刻刻看到HR的燦爛笑臉，就是一種最好的精神動力！HR的全面介入與服務，終于順利布局全國市場，為公司的上市打下了良好基礎！
我們再來看一個更強大的例子，這不是一個人而是一組人的成就。
HR助力業務系統成長，不是夢想，而是實踐。
案例來自網絡：
在滴滴出行工作的HR，工作強度和工作難度都非常大，原因是滴滴出行本身的業務復雜程度大。
具體舉一個例子，大家感受下：
設想在周五的傍晚，下班晚高峰，又開始下大雨。在陸家嘴有1000個用戶通過滴滴叫車，而附近只有100輛車。如何做訂單分配？應該把有限的車給誰？
這看似是一道算術題，其實中間的要考慮的問題非常多：
1. 分配訂單時應該考慮到哪些因素？（距離？順路？司機習慣？天氣？供求關系？商圈布局？) 還是這些因素如何組合？
2. 如何在更長的時間維度上做更優的分配？（離得乘客最近的車就是最優的選擇嗎？還是要避免擁堵情況下的車才是最優選擇？）
3. 拼車更環保也能幫乘客省錢，但是相對耗時，如何在訂單分配中讓盡可能多的人在保證體驗的同時拼上車？
4. 乘客加價如何影響訂單分配？
... ...
別看這些都是技術上的問題，實際轉換到HR，這就是績效考核的問題。
以上四大問題背后，其實隱含了滴滴出行在考核過程中要追求最大化成交量？還是最大化流水？還是最大化（愿加價）乘客打車的成功率？或者是這三個目標的組合？
所以在滴滴出行的HR們，幾乎人人都是業務小能手，對業務的了解程度相當充分，只有這樣考核才不會出問題，人力資源才能助推業務的發展。
在這樣的一個階段，企業的HRM要清楚的知道，自己要做什么。
懂人性，知人心，熟業務。
永遠不會錯的。
在一個企業缺乏知名度和實力的階段，這個時候，發展的動力來自哪里。比如說Ruby去的這家公司，很明顯，初期沒有業務團隊，老總就是最大的業務員。他有產品經驗，有業務的實戰經驗。這個時候，公司的發展主要是依靠的老總這樣一個關鍵的人才，依靠的是他的個人能力創業激情，還有他的初期合伙人的能力與創業激情。但是，這樣的企業能發展壯大嗎？能長久嗎？
我們暫時不回答這個問題，看數據。
但總的來說，這個時候，企業要什么人呢？
1、精兵強將。
2、人才梯隊建設及儲備。
企業人員數量的總量要控制，少而精，質量要高。最好每個都能獨擋一面。
人力資源呢？這個很好理解，工作量繁雜，事務性工作多，工作難度很大。很關鍵。所以，Ruby在這個時候進入企業，其實是非常幸運的。因為她碰到了機會，容易出彩。
這個時候的人力資源體系，其實更多的是要組建團隊。企業主要創業者要直接參與到人力資源的工作環節，他首先要成為面試官，要成為績效考核員，要成為培訓師。
同時，公司還要建立勝任力素質模型，挑選符合模型的各類人才，尤其是業務人員。
而且這個時候，培訓體系可以開始建設了。
毫無疑問，老總和HR都是最好的培訓師。
講什么呢？
——產品。
——行業。
——關鍵崗位的關鍵工作內容。
——工作要求。
——業務的系列課程。
打個簡單的比方，這家公司Ruby怎么做呢？她把老總發展成最優秀的培訓師，由老總帶業務人員進行實操。講機器、講設備，演示操作，模擬對抗，模擬談判。等等。HR做什么呢？設計周月報格式，做電話話術，根據培訓內容形成及優化培訓課件，慢慢成形產品手冊，慢慢形成管培生計劃及管培生培訓體系。為什么這么做呢？因為業績最好的業務人員，他是應用實施做起的。最后，Ruby覺得自己比一般業務人員優秀的多，甚至，她還要陪同老總接待客戶，陪吃陪喝，甚至直接簽訂合同。這個是后話。
但是這個案例充分說明了，一個不懂業務的HR不是好HR。
HR必須懂業務。
人力資源是做什么的呢？
我們回到主題，人力資源是為系統服務，為業務做服務的。
如果忘記初心，忘記根本，試問，還如何來展開工作呢。
很簡單的道理，你不配合別人的工作，而這本來就是你的本職工作，你又如何指望別人來配合你的工作呢？
戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略之間的平衡。
舉一個小栗子。
某公司的HRM，老牌的EMBA，70前，他和公司年輕的80后的碰撞在于，他對公司業務不感興趣，而且對核心業務沒有辦法上手。理論知識很強。但是實際融合和應用，完全無法契合。最后的結局就是他出局。
回到我們的主題，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎。人力資源戰略必須服從和服務于企業的經營戰略，支持企業戰略目標的實現。人力資源戰略涉及到方方面面的事務，是到公司員工的一致認同和支持。在這個過程中，我們來看這二個案例。一個案例，是人力資源為企業戰略的制定提供了關鍵核心的信息，如人才盤點、人才地圖、組織架構圖的重設，流程重整。任何一個企業的成功，一方面，是根據企業的現有狀況資源及市場資源，一方面是企業的外部環境的變化。而回到第一個案例，我們看到，優秀的HR經理，在為企業發展時所做的工作，提供內部信息，包括但不限于，人力資源的現狀分析、人力資源的結構分析、人力資源的市場供需分析，人力資源的素質，人力資源的工作績效與改進，人力資源的培訓與開發的效果等。在為企業決策時的外部信息方面，人力資源戰略所提供的信息包括：勞動力供給的狀況，對標競爭對手，競爭對手所采用的激勵或薪酬計劃的情況， 以及勞動法規的發展等等。
回到第二個案例，這家公司不是科技公司，實際上是采用的低成本策略。低成本策略是很多企業都會采用的一種策略。我們經常聽到某某某說薪資多高多高多高，實際上，現在工商局已經 發到第1億張牌的營業執照，這個數據說明什么，說明每14個中國人里面就有一個老板。這也說明小公司、低成本策略的公司占了主導地位。低成本策略的公司往往會采用成本和費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。而這一點往往是很多HR忽略的問題。于是拿著買白菜的工資操著吃鮑魚的心態。
但無論企業處在何種階段，企業在制訂戰略性人力資源規劃之前，要對企業的經營進行了解，對自己公司的行業要有所了解，對自己公司的產品或者服務要全面了解及熟悉，同時，建立健全完備的人力資源系統，收集人力資源數據，同時將企業的經營戰略與核心業務做為人力量資源工作的重要導向。
再舉一個小栗子。看完這個栗子，親愛的HR小伙伴們，現在復盤一下，你是如何助業務系統的呢？
人是一切的基礎。作為一個年輕的創業公司，ofo從管理層到一線運營人員，多維度、各層次的人才缺失。
所以，第一件事兒就是招人，把重心更多放在人才的吸引出尋聘、招募上，不斷梳理招聘渠道、招聘流程，甚至人力行政副總裁左佳親自尋找核心崗位人才來保證人才的質和量。
ofo做的事是完全原創和充滿未知的，任何的過往經驗都不能理所當然地借鑒和復制。所以，在招人時，HR遵循著最重要的一條準則就是學習能力和成長潛力強。
在今年剛剛過去的校園秋招里，ofo的宣講會去到了清華、北大等國內重點高校，更延伸到了美國麻省理工、哥倫比亞等全球頂院校。
業務的快速擴張也需要迅速而充足的人力補充！在打仗階段，速度決定一切，招人是當務之急，招聘雖然能解決燃眉之急，但卻不是長久造血之策。人才培養才是創業企業持續發展、造血的源泉所在。
在公司架構和關鍵崗位基本搭建好后，從2017年7月開始，人力行政副總裁開始把工作重心往人才培養上轉移，用管培生體系來培養ofo未來的中堅力量。
同時，在ofo聯合創始人于信的牽頭下， 8月成立了“致力于加速人才發展，助力業務飛奔”的ofo學院，課程涵蓋了領導力、專業力、新員工及海內外員工培訓等各方面。
其中，不少培項目的命名都跟騎行有關，比如管理層領導力的培養項目被命名為“領騎衫計劃”。還有針對全國各城市一線員工的“破風計劃”，即邀請全國城市的2000名員工分批回到總部，進行5天的封閉培訓，由部門負責人親自授課。同時，公司還組織大家參觀了天津工廠，目的在于讓員工了解自行車的生產過程。該計劃每兩周舉辦一次，持續了近四個月，才完成全部人員的培訓。
（案例引自網絡）
