改革開放30年，中國經濟無數次被比喻成“泡沫”。一路看來，接受“泡沫”的樂觀者都贏了。拒絕泡沫的悲觀者帶著他們的“有限理性”，都成了批判者或失敗者。
中國企業家前仆后繼30年，五年一代英雄豪杰。回首看去，善于多元化發展、不斷開疆擴土的企業家大都做大做強。傳統認識中“專注”的人，很少產生“泡沫”的實干家，包括家電行業的多個偶像級大佬，都沒能創造嶄新的高度。
人們對于“泡沫”的擔憂，往往來自于對“泡泡”的恐懼。泡泡是在固定量的肥皂水里，無限地填充空氣，越吹越大，越吹越下沉，吹到最后就爆了。所以，“泡泡”是一定會破滅的。
企業戰略中的“泡泡”往往來源于人性的貪婪、對現實評估缺少理性、空洞地通過外力改變形態，最后經不起市場的檢驗，一定會崩潰。企業家要對“吹泡泡”的行為保持天生的警惕。
“泡沫”和“泡泡”有本質的不同。
泡沫是由無數個小的氣泡組成，他們定性定量地堆積在一起，相互擠壓或結合，既不會飛起來，也不會沉下去。泡沫從機體最有生命力的源頭處獲取能量，不斷地出生、合并和消亡。
泡沫普遍存在，但大部分都是健康的。
對“健康泡沫”的研究和管理，是目前企業管理領域最急需的理論體系，也是可以支撐企業家商業決斷的重要思維。
“有泡沫”的好企業
最近幾年，我們見過很多“有泡沫”的企業，比較典型的有這么幾類：
第一類是頻繁收購的上市公司：比較典型的是藍色光標。從2010年上市到2014年四年間，藍色光標已成為A股出名的“并購機器”，公司累計收購18個公司，主要為廣告、金融服務、軟件等公司，涉及資金39.28億元。
第二類是估值爆炸性增長的企業：最典型的就是小米了。小米創業多年，產品從手機到電視到手環等。還有很多創業公司，比如“瘋狂老師”，號稱在騰訊投資之前的幾個月里，估值從1000萬人民幣上升到幾億。
第三類是業績飛速發展的企業：這種企業在互聯網金融、P2P理財、在線旅游等領域非常普遍。很多公司一年做到幾個億幾十億的流水。還有類似酒仙網這種企業，每年凈虧損幾億，但是依然在燒錢狂飆。
這幾種企業在普通的管理者眼中，都是比較激進的代表。我們比較容易理解的企業成長方式是10年磨一劍，甚至30年磨一劍，在某個領域成為絕對的霸主，進而成為現金流健康的上市公司。
誠然，做一個穩健的百年企業沒什么不好，甚至像老干媽一樣成為一個每年幾億純利潤的非上市公司也是很值得企業家驕傲的一件事。不過，從目前的商業競爭來看，生態系統的競爭已經成為企業的一個重要戰略趨勢，我們不應該因為害怕“健康泡沫”而失去迅速發展的機會。
健康泡沫管理要素
在討論健康泡沫管理的要素之前，我們先來定義一下“健康泡沫”是什么。筆者認為，健康泡沫即指：高速成長的中大型企業，根據公司核心競爭力戰略延展的需要，以生態構建的思維，通過戰略投資、獨立業務單元試錯、前瞻性營銷或跨越式發展，打破穩定的平緩發展結構和業務邊界，圍繞主戰略的多元化開展的泡沫式擴張。
下面，筆者將結合“健康泡沫”市值管理系統的模型，詳細分析健康泡沫管理的幾大要素。“健康泡沫”市值管理系統模型如圖1。
這個模型的主要作用是幫助企業家識別公司“泡沫”的健康度。如“泡沫”尚屬健康，企業就可以義無反顧地創造“泡沫”和飛速發展。
一般泡沫的特征包括圖1模型里展示的四條指標，分別對應“健康泡沫管理要素”的四個方面：活力源、成長動力、體積對比和穩定性。更通俗的說法應該是：當企業在飛速發展和多元化的時候，第一要確認這種“泡沫”是否是企業自身的合理需求，并且是真實業務活力所帶來的推動力；第二看這種推動力是由企業的單個要素突破帶來的，還是系統性的商業邏輯導致，也就是說，某些不確定外部要素可能會帶來企業某個點迅速爆發，但是缺少系統性支撐，最后可能只是曇花一現的亮點；第三看是否每一個泡沫都圍繞公司的核心戰略進行合理布局，即“內部體積”和“外部體積”的對比。我們把公司內生性能力的展示看做“內部體積”，把公司外延的拓展看做“外部體積”。如果企業業務經營沒有突破，但是投資收益或者資金理財收益迅速膨脹，這并不是一個健康的泡沫；第四點，需要評估企業的穩定性。拿泡沫舉例，如果企業每一個泡沫都有破滅的風險，系統穩定性低于50%，那么整個系統都是不健康的，“健康泡沫”無從談起。
如果能做到以上四點，這樣的泡沫管理就是健康的。在這樣的狀態中，企業就可以在發展過程中保持核心競爭力，在發展中還會不斷出現新的驚喜。很多成功企業的CEO都是這樣保持著開放的胸懷，不斷在泡沫試錯的過程中，優化自己的企業戰略。一個耳熟能詳的例子最能說明“健康泡沫”的特質和布局，以騰訊馬化騰和張小龍對微信的布局舉例：張小龍主導的微信戰略沒有迎合大眾對于微信迅速膨脹式突破的普遍訴求，他很穩健地提高微信作為下一代即時通信工具的“活力源”，無數個細節的推敲讓微信越來越好用，微信得以在全世界范圍內穩健擴張。正如德魯克所言，一個管理優秀的公司并沒有太多激動人心的事情發生。微信是典型的系統性組合推動。慢慢地人們發現：微博、**、聯眾游戲、電商、可穿戴設備等元素都系統性地加入微信的布局，這是一個非常有格局的戰略延伸。在“健康泡沫”的拓展中，微信始終堅持即時通信的主業，很多影響溝通的創新都被張小龍無情封殺了（比如很多朋友圈游戲等），語音、視頻通話、小視頻、訂閱號這些主要的“內部體積”始終在不斷優化和推動，和通信社交相關的功能一定要占據超過50%的功能模塊。以上深入淺出的布局，謹慎踏實的推進，讓微信真正潛移默化地通過“健康泡沫”成為一代霸主。
“健康泡沫”沒有泡泡那么絢爛，但是一定比“泡泡”堅韌而長久，無論“泡泡”能承載多少的光芒和榮耀，但是“健康泡沫”才是企業瑰麗商業戰略的勝利之花。
反之，“吹泡泡”是從單一一個點極大地放大價值，不斷無序膨脹，以及沒有客觀指標不斷地強化和暗示。這樣都會導致“吹泡泡”的有害戰略出現。
一個有活力的“健康泡沫戰略”首先應該是有公司核心競爭力的強大保障，這就是“活力源”；其次，公司有系統性的戰略縱深；再次，體量和核心競爭力不要偏差太大。這里可以用很多指標來衡量，比如銷售額和利潤等；最后，就是要把握企業的穩定性。
沒有泡沫的企業將走向衰敗
索尼是沒有泡沫的失敗公司的典型代表。2000年，索尼的最高市值達到1250億美元，但到2014年，其最低市值曾下降到180億美元左右，2015年也是一路狂跌。這家公司曾經無比輝煌，近幾年卻基本銷聲匿跡。表面看，索尼的戰略沒有什么大的問題，一如既往地專注消費電子產品，一如既往地追求品質。但是在蘋果手機等智能手機的間接影響下，索尼最終日薄西山。索尼的沒落也驗證了那句話——企業真正的敵人往往在行業之外。
通過索尼的案例，我們很難用“健康泡沫”這四個字完全闡述他們的成功或失敗，但從他們的案例中可以得出的結論是——我們傳統思維里穩健和專注的公司，在更加深刻和跨界的競爭中，往往會輸給擁有“健康泡沫”、有活力且激進的公司。
相反，沒有“健康泡沫”的公司，容易把力量聚焦在一個“吹泡泡”的思維里。從人性的角度看，也很容易理解，限制了企業“健康泡沫”的擴張需求，很容易陷入“吹泡泡”的進取邏輯。
這可能和《定位》這種管理培訓教材所倡導的理論有一些違背。但是，上市公司級別的競爭，一定不是所謂選品類定位那么簡單，而是一個系統的健康機制的競爭。
如果說你的企業輸給了競爭對手，在資本市場上看，你的企業一定是一個缺少故事的僵化的企業。
開啟企業“大市值”戰略
上市公司應通過“健康泡沫”的思維，在資本市場上展現企業的活力，進而完成公司市值的快速進化。
特別是在中國這種非注冊制的資本市場，上市公司意味著有很多獨有的社會資源，并且已經在競爭中獲得優勢地位，放大優勢地位需要更有進取心和想象力。
拉姆·查蘭先生（《執行》《管理者的八項核心技能》等管理暢銷書作者）有這樣一段話：“大企業都是從小成長起來的，創業企業會遇到很多問題。首先，現金流都是不夠的；其次，小企業并不知道自己能給客戶提供的價值定位是不是客戶真正想要的；另外，如果市場有這樣的需求，市場規模是不是足夠大。對創業企業來說，更多是一種試錯的模式，不斷地嘗試，看看哪些是既有潛力，又是客戶真正需要的。如果屢試不能成功，創業企業可能就到此為止，如果成功了就會很快地成長。”
查蘭先生對企業的“試錯”給予非常高的戰略地位。借鑒這個思考，我們也可以把“健康泡沫”看成是企業“戰略試錯”的一種布局。
另外，中國經濟和成熟的美國經濟仍然有很大差別。中國經濟擁有更大、更強的擴張性活力，目前，中國在互聯網金融、移動互聯網創新，甚至工業4.0都比美國發展得更快速、更活躍。
有進取心的CEO和上市公司的高管們，如果錯過了這個屬于中國人的偉大時代，沒有“健康泡沫”的進取心，在激烈的競爭中，很難成為笑到最后的“大市值”英雄。
你不跟隨“大市值”的時代，競爭對手可能會跟隨。在資本市場上，如果你永遠是健康的小個子，可能很難擺脫被并購的命運。
你愿意做沒有泡沫的小個子，還是希望成為“大市值”時代的英雄？
這個回答，關乎你自己，和很多人。
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