年紀越大，就越覺得時間緊迫，在春節放假期間與其吃吃喝喝，收看那些“殺時間”的春節聯歡晚會，還不如抽空多讀讀書，讀那些非虛構類的、非本專業的好書，以打開自己的思維和眼界。
這個春節，我看了10來本紙書、電子書或有聲書。其中給我很大啟發和收獲的除了有吳軍博士的《文明之光》外，就數這本巴里·瓦克斯曼所著的《整合：實現商業轉型的7大法則》。《整合》的書名讓我馬上聯想到了《失控》作者凱文·凱利在其2016年新出版的《必然》中提到一個關鍵詞：重混。
所謂重混，說的是科技發展到今天，技術的“低垂之果”已經被摘得差不多了，創新的模式已經從過去的以“0到1”為主變成“1到N”為主了。顛覆式創新將越來越難，而“搭積木”式的整合創新模式將大行其道，甚至可以援引喬布斯的一句話來理解創新：
創新就是把各種事物整合在一起。有創意的人只是看到了一些聯系，然后總能看出各種事物之間的聯系，再整合成新的東西，這就是創新。
因此重混或者整合的概念給我的啟發是，互聯網時代的創新之道，不是去費力發明一項全新的技術，或者開創一種全新的商業模式，我們需要做的是在現有的兩種以上的技術或商業模式之間搭建聯系，比如我正在連載的專欄《律師商學院》就是這個邏輯，我將商學院課程中已經達成共識的知識點與律師執業、律所管理的實踐進行聯系，從而碰撞出思維的火花，為傳統的律師行業注入了現代企業管理、互聯網模式的活力。
回到本書來，作者通過研究世界一流公司——谷歌、蘋果、亞馬遜、奈飛等成功的秘密，總結出了互聯網時代所有公司都不可不知的商業模式設計方法——功能整合，并提出了7種實現法則。
接下來我也用“整合”的方法，試圖借鑒這些一流公司的經驗探索律所轉型的方法。
7種實現法則
1. 實用即相關
概念：用一個最實用、簡單的功能先最大可能地獲取用戶，在擁有了大用戶量的基礎上再思考第二代產品。
案例：亞馬遜
亞馬遜主打“每個人都可以找到所有想在線購買的商品”。當人們在亞馬遜挑書成為了習慣，亞馬遜順勢推出了kindle，讓用戶可以用kindle隨時隨地地閱讀電子書。
啟發：律所的引流產品是什么？
縱觀當今互聯網界的獨角獸公司，其無不是從最初的單一功能發展到如今的豐富業態：小米憑其MIUI系統，進入手機硬件市場，并成為當下智能家居生態系統的領導者；滴滴出行當時也就只有一個呼叫附近出租車的功能，而今卻早已顛覆了短途交通行業。
互聯網時代的創業公司，時間有限、資金有限、精力有限、能吸引到的公眾注意力更是有限，因此在創業之初開發一款過渡式的引流產品非常關鍵且必要。傳統律所要想轉型成功或者謀求進一步的發展，在我看來就需要學習上述案例中那些公司的打法，將自己有限的人力、財力和精力都投入到一款特別實用，能夠解決用戶痛點的產品中去，這個產品未必能賺錢，也未必在今后有廣闊的市場，但只要能解決用戶最頭痛的問題，就一定能獲得用戶的認可和青睞，并從而獲得大量的用戶資源和信息，這也是律所今后開發二代產品的基礎。
比如，無訟查檔在獲取律師用戶，無訟合同審核產品在獲取企業用戶方面就發揮了很好的引流產品的作用，我相信無訟今后肯定不會將這兩項產品作為其主打業務，但其積累的用戶及數據絕對是今后開發新產品的基石。那么你們律所的引流產品是什么呢？
2. 場景為王
概念：傳統強制植入的廣告營銷模式已經過時了，對用戶使用產品是一種“打擾”。在社交媒體和移動設備出現之后，人們更依賴新交互場景下的廣告和互動。每一個公司都應該充分利用好信息、社交、支付等場景入口，發明新的傳播方式。
案例：福特汽車
互聯網時代，租車、打車都更方便了，很多五百強的汽車公司都發現汽車銷量逐年下滑，很多年輕人不買車了。福特公司找到了一個應對方法，它投資了一家租車公司Zipcar，給Zipcar提供了1000輛福特汽車出租。Zipcar在共享經濟熱潮下發展得很好，福特汽車不但因此增加了銷量，后來還將Zipcar的股權進行轉讓而獲得了巨額的回報。
啟發：法律服務的應用場景在哪里？
律師并不善于做廣告，但他們卻是天生的場景大師，我們幾乎看不到律所在任何平面媒體給自己打廣告，卻經常能在法院、檢察院周圍，以及社會時評、“和事老”節目中看到律師及律所的身影，這正是場景為王的體現。除此之外，傳統律師主要還通過口碑、周圍朋友推薦來傳播個人品牌，但這種方式終究還是被動的——互聯網時代的律師應該學習Google為代表的搜索引擎、Facebook為代表的社交媒體，在用戶搜索或關注、點贊的過程中收集用戶的需求，并在最合適和最及時的場景推送律師的服務信息，上述法院、檢察院或者朋友介紹的方式雖仍然有效，但在時間上已經滯后了。畢竟真正的優質客戶可不會等到到了法院準備開庭了，才想到就近去找一位律師的。
相信在未來，諸如道路交通查詢、繳納罰款的APP，保險理賠的APP，婚姻咨詢的APP，一方面會通過知識和功能服務吸引用戶，另一方面肯定也會為律師打開場景入口，讓律師能在第一時間接觸到潛在的客戶。
3. 用協同效應抓住用戶
概念：讓自己的產品能夠彼此協同，相互依存，互相助推。
案例：蘋果公司
蘋果最早是做個人電腦的公司，但在上個世紀末，蘋果的市場份額已經下降到了3%。喬布斯復出后，創造了一個閉環的產品生態。蘋果公司在2001年相繼推出了iTunes、IDVD等一系列免費的應用程序，為了配合iTunes的音樂功能，又推出了iPod。因為iPod使用了iTunes的程序，可以從電腦上下載音樂傳到iPod里面，用戶就慢慢養成了共用一個生態系統的習慣。當蘋果再推出iPhone手機的時候，用戶為了方便，又買了手機。并且只要有一個蘋果ID，PC、iPad和iPhone里面的數據是可以通過iCloud實現共享的。
啟發：律所能打造自己的生態系統嗎？
細心的朋友會發現一個現象，互聯網巨頭們近兩年在著力打造自己的生態系統。最典型的例子要數樂視的leeoc（包括內容生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、體育生態、互聯網金融生態……反正我看不懂賈躍亭的戰略目標到底是想做什么）。所謂生態，即在企業內部形成一個自給自足閉環系統，自己制作內容、生產硬件、開展市場推廣，并最終通過直營門店銷售到終端用戶手中。對于那些致力于打造商業生態的企業，我表示由衷的敬意，這是因為確實非常困難。像螞蟻金服想通過支付寶打通所有金融支付場景，小米的米家孵化出整個智能家居產業鏈，需要投入的何止是數以百億計的資金，更是全公司全渠道的流量和技術支持。
當然如果真能打造出像蘋果公司那樣彼此協同的封閉系統并被用戶所認可，則品牌的用戶粘性會迅速提高，產品的市場份額也會有快速的增長。
舉了這么多的例子，我其實想說，像律所這樣輕資產、人力有限、渠道狹窄的行業，要打造自己生態系統的窗口期基本已經過去，像君合所、中倫所那樣能網羅非訴業務各領域優秀團隊而打造出法律服務生態閉環的綜合大所模式已很難復制，這需要的是天時地利人和。而大多數中小律所的出路絕不是不自量力地去打造生態，而是精耕某一領域，這樣才有機會與那些綜合大所合并，或者成為某種更大一級的互聯網生態系統的組成部分——畢竟互聯網時代不缺傳播，缺的是優質的服務和內容。
以上是我讀《整合》一書，思考律所商業模式轉型的上半部分，接下來還有四點內容將在下一篇文章中與大家分享，敬請期待。
