做活動的朋友應該都有過這種經歷 ：原計劃月初上線的活動，結果到了月底才上線。按照年底/月度規劃，本應該舉行5場活動，最終只舉行了3場！究其原因，并不僅僅是因為活動運營人員本身，很多時候往往來自于活動中涉及到的種種不可控因素。我把這一情況稱之為活動拖延癥。

活動拖延癥的發生，有很多情況，比如活動負責人對于活動海報設計不滿意，設計稿遲遲不能啟用。比如，商務人員談妥的資源，突然發生了變動，被放了鴿子；還比如：技術開發需求沒有溝通清楚，導致活動開發總是有解決不完的bug。等等，不一而足。

有的時候，這些因素還同時交錯影響，因為設計人員的沒有交付稿件，那么技術開發人員的工作就無法開展。或者boss認為設計稿有問題，進行新的改動，那么，已經進入開發狀態的技術工作，就會進行返工，重新進入切圖環節。這樣的情況一旦發生，活動上線的進度就會被拖延2-3個工作日，甚至是一拖再拖。

另外，部門協作沒有一個清晰的流程，也會對活動上線造成困擾，而且這種危害是長期性的，如果這個問題沒有解決，那么每次活動，這都是一個可能造成活動延誤的障礙。

那么有沒有辦法可以治療活動拖延癥呢？

本人通過個人的活動經驗總結，認為可以通過幾個方面，可以有效改善活動拖延癥，使其可控。

1.列一份活動計劃進度控制表，用于監控：

很多人都會做這些工作，但是，卻總是沒有起到應有的作用。

活動立項之后，首先要做的就是制定一份活動計劃進度控制表，這個表要列出主要工作，開始時間，截止日期，責任人，并以用甘特圖的形式把持續時間用不同的顏色標示出來，便于每天監控。

其實，這里真正重要的并不是列出計劃表，而是依照進度表監控活動的進展情況。每一天下班前都應該對照檢查一次：今天該進行的是哪幾項工作，哪幾項已經完成了，哪幾項又泡湯了？如果是一家完成的事項，做完成標記；如果沒有完成，就進行特殊標記；對于已經超期、且重要的工作，想好解決方案，作為緊急事項列入第二天的議程，在整個活動準備階段，你必須嚴格這樣做，才會盡可能保障活動按期進行。

2.前置核心制約因素的時間：

在管理理論中，有個著名的理論叫木桶理論。其實，這里要說的是同一個意思。

在你的活動流程策劃出來之后，要盡快明確影響這次活動上線的主要制約因素是什么？如果是設計方面工作量比較大。那么，就應該大大提前開始素材設計的時間，給設計人員留出充足的時間。

這時，可能你的活動獎品還未最終確定，或者還有其他很多不確定因素，但是，只要活動流程有了，你就可以構思出活動海報等主要的素材設計風格，比如，色調用什么？如何布局，核心突出的元素是什么，該占據版面多大的比例，等等。把這些確定下來，你的設計文檔就可以交付設計師開始工作了，讓他先把活動整體風格設計出來，至于設計稿上的文案、獎品元素，等后期再調整不遲。

如果主要的障礙是技術開發，那你就應該盡早與技術人員進行充分的溝通，告訴你整個活動的流程和規劃，和他探討技術開發的難度，讓他評估一下時間周期，這樣一來，你就可以知道你最遲交付技術開發需求的時間。更重要的是，如果你覺得這個時間周期過長，本次活動來不及，那你也可以找替代方案。否則，等你活動準備的后期再知道這些，那你就會被動很多。

3.活動中的重要事項，一定要有備選方案，以防突變：

策劃和上線一個中型或大型活動，一般都需要較長的準備周期，這期間會有很多不確定的事情發生，比如，商務置換的資源放了鴿子，活動的獎品沒有申請下來等等。對于一個成熟的活動運營人員來說，對于其中任何一件重要的工作，都一定要有預案。這個預案不一定非得呈現在書面上，做個PPT或者形成文檔，但是，你心中要有數，一旦某項工作無法實現，那么就要啟用預案。

做活動的時候，千萬不要抱這種心理：技術開發一定會如期完成！合作伙伴一定會鼎力支持！活動流程絕對萬無一失！相反，應該做這樣的心理準備：如果這項工作沒有完成，那我該采取什么替代工具/方法，保證活動上線。盡管替代方案可能不一定完美，或者最終派不上用場，但是，沒有備選方案，萬一出現問題，那么活動很可能延期，或者是夭折。

以上三個方面，是本人近幾次活動總結的方面，每個公司的情況不一樣，每個人遇到的狀況也不一樣，所以，每個活動運營者都需要在自己的實踐中，觀察總結影響你活動拖延的主要因素是什么，然后對癥治療。將活動拖延癥進行徹底治療。使活動進度把控在自己手里。畢竟，一個月一年的時間就那么多。