◆多品牌經理制度固然是寶潔公司成功的重要因素之一，但是就此過分夸大了多品牌經理制度的意義，并把這個作為專業化的時髦來趕，顯然就有失偏頗、甚至得不償失。根據我們對為數不少的不同規模的中國企業的近距離觀察和了解，在現階段實行推動多品牌經理制度需要慎重。

◆品牌經理制度實際上品牌管理機制的具體體現。品牌管理機制就是指一種以品牌為中心、以不斷提升品牌資產為目標的企業營銷管理機制。在這種機制下，通常由一個品牌經理（或品牌管理小組）對一個品牌的全面業務（利潤、品牌資產、市場份額等）負責。

品牌經理制度要有效地發揮作用，至少需要以下五個基礎：

◆第一，公司要真正篤信并且在實際工作堅持品牌是企業經營管理的中心。唯有如此，才能夠讓品牌經理在公司發揮龍頭作用。

◆第二，公司有足夠的高質量的品牌經理人才。品牌經理實際上是一個"小型"的總經理，對其策略思考能力，溝通協調能力、領導能力的要求都是很高的。

◆第三，公司要有完善的跨部門管理協調體制。品牌經理的很多工作都是需要有大量的跨部門工作，完善的跨部門協調機制是讓品牌經理發揮作用的重要保障。

◆第四，公司應該有多個品牌。品牌經理制度產生的一個原因也就是促進各個品牌之間的良性競爭，沒有多個品牌，實踐多品牌經理制度的意義也就不大了。

◆第五，公司的品牌建設資源要到一定規模。如果資源本來就很有限，并且還要分到各個品牌經理來掌控，資源的效果就會大打折扣。

反觀中國企業的現狀，在這些基礎工作方面其實存在很多問題。

◆首先，在管理理念上，生產/銷售導向型的企業居多，真正以消費者需求為基礎，以品牌為核心的企業其實很少；看短線成果的多，長線成果的少；關心銷售的多，關注品牌資產積累的少。當然了，這和中國企業的短暫發展歷史有關系。但是，在這樣的管理理念主導下，引入品牌經理制度，雖然在形式上實現了以消費者需求為基礎，以品牌為核心，但是根深蒂固的觀念沒有改變，會非常容易懷疑品牌經理的價值甚至挑戰品牌經理的權威和意義。

◆其次，品牌經理人才的缺乏也使得很多中國企業的品牌經理發揮不了應有的作用。品牌經理在中國是個新生事物，很多企業的品牌經理在選擇的時候標準也不高，造成品牌經理有其名而無其實。實際上，在跨國公司中，也就只有寶潔、高露潔、聯合利華等公司在多品牌經理制度方面有多年的成功運作經驗，很多中小型的跨國公司其實也沒有辦法充分地運用多品牌經理制度。

◆第三，跨部門協調在中國企業是一件很困難的事情。長期形成的管理制度，使得中國企業更習慣于部門內協作而不習慣跨部門協作?？绮块T協調工作沒有來自最高層的指令很難推動。在很多中國企業，很難讓一個部門領導接受一個品牌經理的在項目上的協調工作?？墒?，品牌經理制度發揮作用需有大量的跨部門的協調，缺乏一個良好的跨部門協調機制也會限制品牌經理發揮作用。

◆第四，多數中國企業實際上采取單一品牌策略的，在單一品牌下面有不同的產品。在這種狀況下，各個子產品的負責人都被作為品牌經理，各自發展和自己產品相關的品牌策略（定位、傳播、創意等），很多時候造成了品牌傳播信息的混亂甚至矛盾，妨礙了對單一品牌的整體規劃和推廣。

◆第五，由于積累的時間比較短，中國企業大部分在品牌支持方面資源都不是很充分。在多個品牌經理存在的情況下，難免造成品牌經理之間彼此競爭資源的情況。而且有限的資源在各個品牌之間攤薄之后能夠發揮的作用十分有限。與其如此，還不如集中優勢資源做好一個品牌或者產品。

◆在考慮多品牌經理制度的時候，應該慎重思考企業是不是真的有設立多品牌經理制度的需要，有沒有條件或者愿不愿意創造條件讓品牌經理發揮應該發揮的作用。在管理上，沒有時髦的制度，只有最適合的制度。