第一杯：奶昔被雇來做什么

再便宜點？再多點巧克力味？還是再大塊點

??? “需要完成的工作”這個理論，在開始時是與一個項目相結合的，當時我與一些朋友在為一家大型速食快餐店做一個項目。這家公司正試著增加奶昔的銷量，并且花了數月研究這個專題，他們把顧客帶進來填寫最典型的奶昔消費者情況調査表，接二連三地向顧客提問：“能告訴我們要怎樣改進奶昔，你才會買再多些呢？你想要這款奶昔再便宜點嗎？再多點巧克力味嗎？還是要再大塊點呢？”這家公司收回所有的反饋信息，然后著手對奶昔進行改進工作。結果奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有得到增長，這下可把這家公司難倒了。

??? 當我參與到這個項目之后，我提出要從一個完全不同的角度來看待奶昔問題：“我想知道在人們生活中出現什么樣的任務需要完成時，才會促使他們來這家餐館“雇用”奶昔？”

??? 用這種方式思考問題是很有意思的。這家餐館接受了我的建議，于是我們開始進行調査研究。我們首先進行了觀察研究，我們所關注的問題是：人們什么時候來買奶昔？他們穿什么樣的服裝進來的？是一個人來的嗎？買奶昔時有沒有買其他的食物？他們是在餐館吃，還是開著車打包帶走？

??? 通過觀察、記錄，我們得到了一些令人吃驚的數據：幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是一個人，他們只買了奶昔，并且幾乎所有的人都是開車打包帶走的。

??? 為了弄明白他們買奶昔做什么用，我們又進行了進一步的訪談研究。我們站在餐館外面，每當顧客手拿奶昔離開時，就用直白的話問他們：“打擾一下，你能告訴我打算拿這些奶昔干什么用嗎？”當他們努力要回答這個問題時，我們又通過提問幫助他們回答：“嗯，想想你最后一次需要完成同樣的事情時，你不是來這里“雇用”奶昔，那你“雇用”了什么呢？”他們的回答非常有啟發性一香蕉、面包圈、糖果棒，但很顯然奶昔是他們的最愛。

??? 當我們把所有的問題放在一起時，就搞清楚了，原來所有顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思點兒；他們當時還沒有真的餓，但是他們知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。

??? “我還”雇用，什么別的東西在這項事情中能幫到我呢？

”有個人沉思道，
“有時我也會雇用，香蕉，但是請相信我，千萬不要“雇用，香蕉。香蕉消化得太快了，還沒到半上午時你就又會餓的。

”另一個人抱怨說，
面包圈太脆，害得他邊吃邊開車時，弄得滿手黏糊糊的，把衣服和方向盤都搞得一團糟。

普遍有人抱怨說
“雇用”的百吉餅又干又不好吃，迫使他們一邊用膝蓋開車，一邊把奶酪和果醬鋪在百吉餅上。

還有個人用直白的語言坦誠道：
“有一次，我“雇用，了士力架巧克力，但是早餐吃巧克力讓我感到很不安，所以我再也沒有做了。”

??? 奶昔呢？當然是它們當中最好的，用那細細的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，并且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的饑餓。有個人脫口而出：“這些奶昔真稠！我要花去20分鐘才能把奶昔從那細細的吸管里吸干凈。誰會在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著空空的左手一邊說著。

??? 到后來我們才發現，奶昔做這項工作比任何其他競爭對手都要合適——因為在顧客的觀念里，不僅僅只有奶昔在做這個工作，還有香蕉、百吉餅、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。

??? 對于這個快餐連鎖店而言，這可是個突破性的領悟，但是突破性領悟不是僅止于此?我們發現，中午和晚上，奶昔還被“雇用”去做完全不同的工作，這次的雇主不再是那些上下班往返的人。下午或晚上來買奶昔的都是典型的爸爸，即整周都不得不對孩子的很多事情說“不”的爸爸。他們經常得說：不許吃甜食！不許睡懶覺！不能晚睡！不能玩游戲！不能養小狗！

??? 我意識到我也曾經與這些父親為伍，而且次數之多連自己也數不清了。那時，我處在和這些“典型爸爸”類似的情況一工作很忙，沒有太多時間管理家里的事情。當時，我會盡量找一些無關痛癢的事情，這樣就可以跟孩子說：“是的，可以。”如此，才會讓自己感覺是個慈愛的父親。

??? 最典型也是最常出現的場景是：我與兒子斯賓斯站在同一排，我們各自點了自己想吃的東西，這時，兒子停下來抬頭看了我一眼，用似乎只有兒子看爸爸時才有的神情問我：“爸爸，我還能再要個奶昔嗎？”于是，這個能讓我自我感覺良好的時候就到了，我伸出手來，拍了拍他的肩膀，說當然可以，斯賓斯，你可以再要杯奶昔。”我們發現，這次奶昔并沒有做好這項特別的工作一那些父親就像我一樣，只顧著吃完自己的飯，兒子也是吃完自己的飯，然后就拿起那杯稠稠的奶昔——似乎要吸上一輩子才能從那小小的吸管里把奶昔吸干凈。

??? 但是，問題是父親們可不想“雇用”奶昔讓他們的兒子玩很久，他們只是“雇用”奶昔來顯示他們當爸爸的好。當他們的兒子在努力地吸奶昔時，一開始他們會很耐心地等著，但是過了一會兒，他們就變得不耐煩了。他們會說：“兒子，你看，真是抱歉，我們不能整晚都......”于是，他們就會把桌子清理掉，把還剩半杯的奶昔扔掉。

??? 如果快餐連鎖店問我：“克萊，我們要怎樣改進奶昔，你覺得才會賣得更多呢？是再稠些嗎？還是再甜些？還是再大些呢？”那么我會不知道怎么回答，因為我要“雇用”奶昔做兩種完全不同的工作。
??? 如果根據當初他們自己設計的調査方法去進行調査一他們先假設最有可能買奶昔的人群是45?65歲，然后再設計調査問卷，獲取這些人希望將奶昔做成怎樣的信息——則會指引他們開發出一種“放之四海皆不準”的產品。

??? 如果我們事先清楚奶昔是被“雇用”去做兩種不同工作的，那么要對奶昔改進就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，這樣需要花更多的時間才能吸完。也許還能加些塊狀的水果進去，但是不用做得太保健，因為這不是奶昔被“雇用”的原因，反而是意外的水果片會使得吸奶昔的經歷變得更有意思。還可以把分售機從柜臺后面推出來擺到前面，再安裝上預付費磁卡，這樣就可以節省上班族的時間了他們可以跑進來買完就走，而不用夾在人群中排隊。

??? 對于那個下午“工作”的奶昔來說，它是那些“典型爸爸”用來讓自己覺得“做父親真好”的，而這些父親又沒有太多的耐心等待孩子沒完沒了地吃奶昔，因此下午的奶昔處理起來就要和上午的完全不樣。也許它應該做成一半大小，沒那么稠，這樣就可以讓孩子們快些吃掉它。

??? 只有真正明白客戶要完成什么工作的時候，即真正明白需要幫助客戶完成什么任務時，項目才能開始啟動。

第二杯：奶昔錯誤

??????? 麥當勞想提高奶昔銷量，因此雇用了一些研究員來弄清楚顧客最關注奶昔的哪種特質。是要做得更稠？更甜？還是更涼？幾乎所有研究員關注的都是產品。然而其中一個叫杰拉德·博斯特爾（Gerald Berstell）的研究員卻選擇了忽略奶昔本身，對顧客進行研究。
??????? 他每天坐在麥當勞里長達18個小時，觀察都有哪些人在什么時候買奶昔。最終，他得出了一個令人驚訝的發現：很多奶昔都是在早上被銷售出去的——奇怪，顯然在早上8點時喝奶昔并不適合火腿、雞蛋這樣的早餐樣式。博斯特爾還從早上購買奶昔的人群的行為中得出了三條其他線索，買家通常獨自一人，除了奶昔外他們幾乎不買任何其他食物，他們從不在店里喝奶昔。
??????? 顯然這些早餐喝奶昔的人都是上班族，他們打算在開車上班途中喝。這些行為實際上顯而易見，但其他研究人員卻忽略了，因為它們不符合有關奶昔和早餐的正常思維。博斯特爾和他的同事們在發表于《哈佛商業評論》的一篇《為你的產品找到正確的角色》（Finding the Right Job for Your Product）的文章中指出，理解到底發生了什么事的關鍵是停止孤立地觀察產品，并放棄對早餐的傳統理解。取而代之的是，博斯特爾關注著一個非常簡單的問題：“顧客早上8點鐘購買奶昔的目的是什么？”
??????? 如果你想在開車的時候進食，就必須選一些可以用一只手吃的東西。它不能太燙，不能濺得到處都是，也不能太油膩。同時它必須可口，并且需要花一些時間來吃完。沒有一種傳統早餐符合這些訴求，因此那些顧客會購買奶昔來取而代之，不再顧及刻板的早餐傳統。
?????? 除了博斯特爾外，所有研究人員都忽略了這一事實。他們犯了兩種錯誤，我們可以稱之為“奶昔錯誤”（milkshake mistakes）。
??????? 第一種錯誤是主要關注產品本身，認為對于產品來講每個要點都存在于產品的屬性中，沒有顧及到顧客想讓它扮演怎樣的角色，即他們購買奶昔的目的是什么。
??????? 第二種錯誤是對人們早餐常吃食物種類的觀念過于狹隘，仿佛所有習慣都是根深蒂固的傳統，而不是累積起來的偶然事件一樣。當顧客需要食物來起一些非傳統的作用時——在他們早晨上班的路途中作為填飽肚子的東西和娛樂，那么不管是奶昔本身還是早餐的歷史就都不重要了，顧客并不是為了這些原因而購買奶昔的。

第三杯奶昔：清晨的奶昔

??? 20世紀90 年代中期，底特律的兩位顧問想要造訪我在哈佛商學院的辦公室，深入學習我當時剛剛發表的顛覆性創新理論。鮑勃· 莫埃斯塔和他當時的合伙人瑞克· 佩迪正在發展一項利基業務，為面包店和零食公司提供建議，告訴他們如何研發用戶一定會購買的新產品。
??? 我們就顛覆性創新理論進行了討論，我發現，在根基牢靠的企業面對來自小型面包店和零食公司的緊迫威脅時，這條理論能夠明確預測出應該采取的措施。在這些問題上，此理論能夠清晰敘述其中的因果關系。但我們通過交談發現，很明顯地，這套顛覆性創新理論并沒有為兩人的客戶提供一張路線圖。從因果關系上來說，顛覆性創新理論并沒能清晰而完整地揭示企業該如何防御才能取得成功：如果你這樣做而不那樣做，就能取得成功。我注意到，實際上，即便一家企業有意顛覆一家根基不穩的既存企業，樂觀估計，成功打造出完全合適的產品或服務的概率也要小于25% 。

??? 多年以來，我一直在集中精力想要理解偉大企業失敗背后的原因，然而我發現，我并沒有思考過這個問題的對立面：成功的企業又是怎么知道該如何發展的呢？
??? 幾個月之后，我終于找到了答案。莫埃斯塔與我分享了為一個快餐連鎖品牌打造的方案：販賣更多的奶昔。這家連鎖公司花了數月，極盡細致地研究這個問題。他們將完全符合典型奶昔消費者特征的顧客請來，接連提出問題：“你能不能告訴我們，該怎么改進才能讓大家購買更多的奶昔呢？你希望奶昔的價格更低一些嗎？還是巧克力塊更大一點兒？或者更有嚼勁一點兒？抑或巧克力口味再重一點兒？”消費者闡釋了他們的喜好，但即便如此，應該采取的具體措施仍很難找到。連鎖店依照消費者的反饋做了許多嘗試，為了滿足潛在奶昔消費者中的大多數人，他們進行了許多創新。幾個月后，一個現象凸顯出來：什么都沒發生。營銷人員付出了這么多的努力，店里奶昔的銷量卻一點兒變化也沒有。

??? 因此，我決定從一種截然不同的角度來思考這個問題：這些消費者的生活中出現什么樣的任務，才會促使他們來到這家餐廳“雇用”奶昔呢？
??? 我認為，這種考慮問題的方式很有趣。這些消費者們不僅是在購買一款產品，而且是在雇用這杯奶昔在他們的生活中完成一項具體的任務。促使我們購買產品和服務的，正是日常生活中發生在我們身上的所有事情。每個人的日常生活中都會出現需要完成的任務，這個時候，我們便會雇用產品或服務來完成。
??? 以這個視角為出發點，營銷團隊選了一天，在餐廳里站了18 個小時來觀察顧客：人們是在何時購買奶昔的？他們穿著什么樣的衣服？是獨自一人嗎？除了奶昔之外，他們還會買其他食品嗎？他們是在餐廳里把奶昔喝完，還是開車帶走呢？

??? 原來，很大一批奶昔是在上午9 點之前賣出的，買者則是獨身來到快餐店的人。這些人大多只會購買一杯奶昔，他們不會待在餐廳把奶昔喝完，而是鉆進自己的車里開車帶走。我們向他們提出問題：“不好意思，占用你的時間了，但我有一個必須解決的問題。你來餐廳雇用這杯奶昔，是想讓奶昔幫你完成什么任務呢？
??? 最開始的時候，這個問題連消費者自己都難以回答，直到我們進一步詢問他們除了奶昔之外還會雇用其他什么東西來完成任務。我們很快就發現，清早的消費者都有一項需要完成的任務：他們不得不百無聊賴地花很長時間開車上班，因此想要用什么東西讓旅途變得有趣一些。這些人的肚子還不餓，但他們知道，他們肚子將在10 點左右咕咕叫起來。原來，這項任務的競爭者有許多，但沒有一位能把任務完成得無懈可擊。

一位消費者告訴我們：
“我有的時候會雇用香蕉來完成任務，但聽我的忠告吧，不要指望香蕉。香蕉幾口就吃完了，不到10 點，你就又會餓了。
”甜甜圈的面包屑太多，會讓消費者的手指變得黏黏的，讓他們在邊吃邊開車的過程中把衣服和方向盤弄臟。
貝果面包則大多又干又沒味，讓開車的人不得不一邊用膝蓋轉方向盤，一邊往面包上涂抹奶酪和果醬。

另一位開車上班族坦陳：
“有一次，我雇用了一支士力架。但我覺得，早餐就吃甜點實在太罪惡了，所以再也沒有這樣做過。
”但是奶昔呢？它可以算是諸多選項中的最優項。用纖細的吸管喝完一杯濃稠的奶昔需要花很長時間，而且奶昔還能幫助抵擋上午10 點左右襲來的饑餓。

一位開車上班族一邊舉起空出的一只手，一邊大贊道：
“這款奶昔真是太濃稠了！用這種細吸管，我至少要用20 分鐘才能吸完一杯。誰在乎里面放的是什么呢，反正我是不在乎。我只知道，我一個早晨肚子都飽飽的。而且這杯奶昔放在我車里的杯座里剛剛好。”

由此可見，這種奶昔能比其他競爭者更好地滿足需求。在消費者的眼里，其他競爭者不僅包括其他連鎖店的奶昔，還包含香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

??? 團隊將所有這些答案整合在一起，并閱讀了各種各樣的消費者資料，發現了另一個現象：這些奶昔消費者之間的共同點與他們的個人狀況沒什么關系，這些消費者的共同點是他們必須要在早上完成一項任務。
??? “幫我提提神，為我在開車上班的途中增添點兒樂趣。”答案找到了！但是事實并非這么簡單。原來，還有很多奶昔是在下午和晚上下班后的時間里賣出的。在這些情況下，同樣的消費者會雇用奶昔完成截然不同的任務。
一周下來，父母們會在許多事情上對孩子說“不”。“不給你買新玩具。不，你不能熬夜。不，你不能養狗！”我明白自己也是其中之一，于是便會尋找時機與我的孩子增進感情。
我會尋找一個我可以說“是”而又無傷大雅的選項，以此體現自己是個和善而又慈愛的父親。

某天傍晚，我和我的兒子排隊等待點餐，他突然停下來，抬起頭用孩子特有的眼神看著我問道：“爸爸，我能不能也買一杯奶昔呀？”時機到了。在家里，我向妻子保證在飯前控制孩子少吃不健康零食，但是我們倆現在并不在家。這是個特殊的時機，此時此地，我終于能夠對兒子開綠燈了。我彎下腰，把一只手搭在他的肩頭上說：“當然可以，斯班賽，你可以點一杯奶昔。

”這個時刻的奶昔并不像是清早的奶昔，它不用與香蕉、巧克力棒或甜甜圈競爭。這杯奶昔的競爭者，是稍后陪孩子逛玩具店或是騰出時間玩接球游戲等活動。

??? 想想看，與上班族的任務相比，這項任務是多么不同，而為完成這項任務所要經歷的競爭又是多么不同。假使在一次消費者調查中，這家快餐店邀請像我一樣的父親給出反饋，提出上文中提到過的問題：“我們該如何改良這款奶昔，才能讓您買得更多呢？”這位父親又會如何回答他們？他的回答會和早晨的上班者相同嗎？

??? 晨間任務需要一款更為濃稠的奶昔來完成，因為在一段無聊的漫長駕駛過程中，濃稠的奶昔需要更多時間才能喝完。你可以往里加水果塊，但不必考慮把奶昔做得更健康，因為這不是奶昔被雇用的原因。水果塊甚至巧克力塊可以讓消費者在習慣性地吸食每口奶昔的時候得到一點兒小“驚喜”，這可以持續為旅途帶來樂趣。你也可以將自動售貨機從柜臺后搬到柜臺前并分發磁卡，好讓晨間上班族跑進餐廳，自己倒滿一杯奶昔，然后重新跑出去。

??? 到了下午，我還是我，但情況大不相同了。“安撫孩子情緒并體現自己是個好爸爸”，這項任務與清晨的任務相比差異很大。
或許下午的奶昔應該將分量減半，
一來可以更快吃完，
二來不至于讓父親們太過自責。
如果這家快餐公司只是關注如何從總體上將這款產品做得“更好”（比如更稠、更甜、更大），那么他們的分析重點就沒有選對。你必須要弄明白消費者在特定情況下努力想要完成的任務是什么，如果這家公司只是想要在所有父親和上班族消費者的反饋中找到中間值，那么所得的將是一款兩邊不討好的一刀切產品。

??? 然而，解謎的金鑰匙就在這里。

??? 一天之內，人們會在兩種大異其趣的情況下為完成兩項截然不同的任務雇用奶昔。每一項任務都有其各自不同的競爭者，例如早晨的競爭者是貝果面包、蛋白條和新鮮果汁，到了下午，奶昔則要與陪逛玩具店或是早點兒趕回家投幾次籃相競爭。因此，衡量奶昔是不是最佳解決方案的標準也是迥異的。這說明，對于想要銷售更多奶昔的快餐店而言，解決方法很可能不止一個，而是有兩個。所謂一刀切的方法，在任何一種情況下都不是最佳方案。