昨天做工作坊，在問題澄清環節中，有工作坊伙伴提出的問題是：如果組織是個生命體，回去向何方？組織使命與個人使命是否同頻，能一起走多久？這是非常棒的問題，直指組織建設和發展的根本。從七元組織的角度觀察，中心的部分也是核心的部分是個體的自我發展，因為人是構成組織的基本單元，也是組織成長的最根本的決定性力量。如果組織無法營造個體發展的空間和氛圍，便沒有存續的能力，同樣，如果個體不把組織當成自我愿意去投入和付出的單元，便無法在組織中共同成長。所以我們說，組織成長需要個體的身心的協同，不止是簡單的崗位的承擔和基于事項的鏈接。

心在一起，不需要組織也可以一起共事。如昨天工作坊梳理的辛莊凈公益組織發展，發起人在一起已經有一年多的時間，彼此協作成就了辛莊垃圾不落地的環保工程。但是在發展中面臨的問題是下一步的發展方向，是建設一個大家認同且愿意一起為之奮斗的組織，還是延續相對松散的鏈接，只是共同去成就一個小區域環境的改變？如果是前者，便需要身在一起，形成組織，然后分工協作，整合外部資源，幫助組織建設和發展，服務和影響到更多的人，成就組織的使命和目標。如果是后者，只需要延續現有的狀況，兵來將擋，水來土掩，直到成員松懈或離開的一天。

但身心的協同在任何一個組織中都是很難實現的事，尤其伴隨組織的不斷發展壯大。記得在暑期IPMT亞歷山大工作坊上有學員問老師：在組織方法剛發起的時候，就幾個人，但大家都有一致的信念和價值觀，很容易達成共識。但隨組織發展，到十幾個人的階段便發現了后加入組織的同事很難達成共識，領導者需要在這些方面投入大量的時間和精力，而且往往達不到預期的效果。也記得馬云曾經說過，阿里巴巴走過一段彎路。從外部聘請和很多空降兵，帶著先進的理念來，具備很強的背景和管理經驗，但是，在阿里一段時間便因為各種原因，很難達到組織想要的結果，于是陸續離職，反而那些前期和阿里一起創業的人，留下來的，都能夠慢慢成長為高管，成為獨當一面的人才。所以我覺得身心的協同有幾個方向的問題可以一起來思考：

第一、 組織是否對每一個員工充分的信任，信任員工的自我創造能力。把每一個個體看成全人，他便有喜怒哀樂，有長有短，通常在組織發展中會說發揮個體的長處，但是我們要知道，個體的短處不是可以無視的，短處也經常會影響到事項的承擔。所以組織的信任不是簡單的達成任務的長處的關懷，而是對個體全然的開放的包容與信任，既相信員工在組織中的成長與成就，也相信組織能夠給予員工需要的關懷與幫助。

第二、 組織成員之間是否發展出相互溫暖和包容的環境氛圍。組織作為生命體，每一個細胞之間都是相互緊密的鏈接的。人與人之間不是簡單的基于工作事項的傳遞或者基于利益的交換，更是基于感情的溝通和循環。在事項承擔的剛中需要情感交流的柔，在達成目標的陽中需要彼此關懷的陰，如此才能夠干柔并濟，陰陽協調。

第三、 組織是否有清晰的機制或流程幫助個體之間建設身心協同。組織的存在是幫助個體來實現自我無法獨自成就的事業，因此，在個體發生狀況，出現問題的時候，是否有清晰的機制，足夠的資源保障和合理的流程，幫助個體的組合來實現目標的達成。而且過程中又能夠充分的考量到每個個體的局限性和閃光點。讓每個人都能夠愉悅的工作，快樂的承擔，組織才能夠在邏輯和條理下有更加有機的發展變化。

從這三個方面的觀察，眾籌組織至少在組織創立的初期比傳統的組織有更大的身心協同的優勢。因為先發展的是信任和環境氛圍，并且在磨合和碰撞中會生發出問題的解決機制和協同功能。在組織建設后，回到組織發展的基本邏輯上，還是圍繞“人”的根本去生發和創造。

所謂有機，也便是創造更多的個體身心協同的場域環境，以此，影響到組織生態和環境生態的發展和變化。回溯到個體，或許便能夠觸碰到個體靈性的成長和提升。真要達到這種狀態，組織和個人的使命便真正趨同了。