據透露,萬達早在2012年就開始布局互聯網戰略,當時的目標是電商領域,看著淘寶的風生水起,這位房地產大佬也躍躍欲試了。但是萬達的試水也不過是小打小鬧,從實體經濟轉型到互聯網經濟看起來好像很簡單,其實相差甚多。引用許維在《轉折點》一書中所闡述的互聯網思維的含義:
互聯網的思維就是建立游戲規則。
就像時下火熱的打車軟件,打車軟件公司沒有一輛車,但是它制定了一個規則:用戶發出打車的信息后,按照距離優先、時間優先的原則進行交易撮合,這樣包括打車軟件公司、出租車司機、用戶這三要素的系統就運轉起來了。
再比如微信紅包,制定了這樣一個規則,你可以把紅包發到微信群里,先搶到的用戶能夠拿到紅包,拿到多少錢都是隨機的。人的天性喜歡競爭與賭博,因此大家樂此不疲。
接下來說說萬達的布局吧!
2012年 萬達高調發布萬人招聘計劃,重點引進O2O電商領域的人才
2013年 ?萬達成立萬匯網,主打線上線下融為一體的電商模式
2014年 萬達、騰訊、百度聯手成立萬達電商,被稱為“騰百萬”
2014年 萬達并購塊錢
2015年 非凡網成立
2016年 騰訊、百度撤資萬達電商
整體看來這是一整套悲劇啊,騰百萬圍剿阿里巴巴,沒整出點事來就掛了。原因無外乎幾點:
1、萬達的轉型并沒有充分利用自己的平臺優勢
2、萬達轉型過于簡單粗暴了,要想搖動淘寶這棵大樹僅靠資本是做不到的
3、騰百萬之間的合作形式大于實質,沒有強有力的資源開放只有資本的流動根本成不了大事。而這幾個站在頂點上的大佬們又怎么能真正做到資源開放呢。
不過這次的失敗卻為萬達的互聯網金融化奠定了基礎。尤其是收購快錢,讓萬達有了互聯網金融的流量接口。
快錢并不是我們所想的支付寶,或者說支付寶與快錢本質上不存在競爭,因為快錢是服務于B端,而支付寶活躍于C端,快錢的絕大部分業務來自于企業客戶應用。航空、保險、教育、物流、金融軟件等十幾個行業,是快錢最主要的應用領域。盡管關國光拒絕透露快錢目前的實際銷售收入,但是在這些領域,快錢作為第三方支付平臺的知名度已經打響。
再來看看萬達的金融產業業務板塊:
1、大數據
萬達的大數據主要依仗于各大商業中心來來往往的客流量,據統計2016年大概會有600百億人次。如此多的用戶也就成為了大數據繁殖的土壤。
2、征信
抓取商業中心范圍內人群的消費習慣、消費特點,通過特定算法為個人或企業建立信用檔案,依法采集、客觀記錄其信用信息,并依法對外提供信用信息服務
3、信貸
萬達獲得全國第一家網絡信貸營業執照,并正式成為合法的網絡信貸機構,為其周邊的中小企業融資解決其供應鏈金融的融資問題
4、移動支付
通過快錢打開移動支付領域的大門
5、飛凡卡
通過飛凡卡將客戶綁定在一起,就像是萬達通用的打折卡一樣,通過萬達的生態打造將用戶的需求串聯在一起(目前還沒有做成)實行一站式服務。因為萬達的生態打造還沒有完全成功,在其供應不到的領域會和其他部門合作。
點評:完全復制阿里巴巴的模式除了飛凡卡的創新。阿里同樣是以大數據為核心,通過淘寶的交易記錄評估出用戶的征信,通過阿里小貸補足供應鏈金融,再通過芝麻信用實行C端的消費者貸款也就是螞蟻花唄。而飛凡卡的創新實行起來并不容易。
萬達的轉型可以說是必然,之前筆者寫到的《淺談分享經濟》中也提出這個觀點了,分享經濟下的萬達要是還堅守蓋樓與賣樓只能是自討苦吃。萬達此次劍指阿里巴巴并非明智,萬達的金融化之路還很漫長。
最后我想說:騰訊深陷抄襲丑聞的時候,凱文凱利和馬化騰進行一番談話后,馬化騰砍掉了騰訊不少業務專心社交和游戲。至今騰訊的游戲收入占營收的48%超過了社交。如果想搶別人的蛋糕,要多多思量啊。