導語

所有的行業都在發生質變而不僅是量變，都需要找到行業的新屬性。每個行業的認知不能再以經驗來判斷，每個行業都處在一個全新的發展模式中。企業管理者需要用產業再造的邏輯去看待每個行業，而不能僅僅依賴于自己的經驗。

今天，各個行業的特征變得越來越模糊。智能互聯產品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品本身轉移到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的體系。一家產品制造商可能要在整個行業領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分之百地確定自己的競爭對手是誰，導致這種情形出現的原因是：所有行業的邊界都在被重塑。

01

行業的邊界被打破

從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近8億手機用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統電信運營商，成為人們互動與連接最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、在線旅游和交通出行等領域，消費者也會發現騰訊的身影。基于核心產品打造的用戶網絡，在智能互聯網絡的幫助下，騰訊將自己的競爭力持續地擴展到彼此之間相互連接的不同領域。你幾乎無法界定騰訊屬于哪一個行業，也很難知道騰訊的對手是誰。但是在騰訊的幫助下，你可以體驗到“在線一站式服務”的生活狀態。

羅輯思維是什么？就是一種跨界融合打破市場格局的邏輯，它幾乎可以通殺所有的行業，因為它把自己變成了一個微信營銷的典范。你可以說它是一家銷售公司，融合不同的傳統行業，但是本質上它是一個自媒體。如果你想破市場的局，想要獲取新能力，就要跨界融合，只有跨界融合，才能打破市場格局。

樂視的戰略似乎讓很多人無法看懂，甚至很多人會認為賈躍亭的做法有著極大的冒險成分，這種擔心不無道理。不過，如果可以更換一個視角去看，不適用的也許是對原有行業邊界的認識，如果打破邊界去看，或者可以理解。不要把樂視界定在娛樂行業、傳媒行業、內容提供商或者硬件提供商上，也許這些都不是樂視的邊界，因為這些行業的邊界都被打破了，形成了一個全新的網絡，樂視稱之為“生態網戰略”。這是一種描述，但也是一個事實。一種更加融合的趨勢會讓很多行業相互滲透，使其具有成長的可能。

在2015年之前，企業的經營活動都是圍繞著結構調整、轉型、升級、淘汰落后產能和組織內部激活展開的，這些活動可以解決企業所面對的挑戰。但是2016年市場發生了全新的變化，其特點是：所有的行業（甚至包括新興的互聯網企業）都在發生質變而不僅是量變，都需要找到行業的新屬性。所以，你會發現一家農業公司不再講農業了，一家賣場不再講賣場，一家互聯網公司不再講互聯網，這叫什么？這叫質變，也就是行業本質的競爭要素在變。

我的一個朋友并購了一家教育領域的企業，他希望我可以給他推薦一個總經理的人選，并告訴我這個候選人需要有教育行業的背景和經驗。但是我對他說，你并不一定需要選擇具有教育背景和經驗的人，因為今天的教育行業已經不是過去的教育行業了。行業認知已經徹底改變，對于這個變化，請大家一定要非常清楚地進行理解。這個變化里面所蘊含的關鍵點，就是對每個行業的認知不能再以經驗來判斷，每個行業都處在一個全新的發展模式中。

02

生產者與消費者的邊界被打破

最近一個非常吸引人的話題就是“眾籌”，有幸曾與“中國式眾籌”的一群創始人進行交流，并為楊勇、樹杰撰寫的《中國式眾籌》寫推薦序。楊勇和易輝等人所實踐的眾籌模式，吸引了很多人參加。在這個過程中，互助保險、人才IPO等創新模式的出現，讓我開始體會到生產者與消費者之間角色滲透與互換的特征，更深地感知到兩者之間的界限打破所帶來的全新變化，所有這些令人欣喜又恐慌。

我甚至在南京、杭州、北京與一群可愛的人，分別眾籌了一間“品成夢想咖啡館”小店，大家都積極參與和感受這一新興模式。在了解和參與眾籌的過程中，我發現這種模式最大的生命力在于：生產者也是消費者，消費者也是生產者，這種雙重的角色定位幫助其商業模式本身具有了可持續性。

Uber把個人車輛的閑置時間利用起來，讓私家車主也可以轉變為交通司機，乘客因而獲得高效、低價的運輸服務，服務方也享受到了使用效率提升帶來的回報。在消費者和生產者彼此角色的輪換中，持續的需求與供給不斷地被創造出來。短短幾年時間，Uber便成長為全球最大的“出租車”公司。無獨有偶，Airbnb也在共享模式的推動下成為世界客房數最多的“酒店”。消費者也會成為生產者，這樣的組織會具有強大的生命力。Uber和Airbnb所采用的模式讓它們具有了無法想象的魅力。

03

企業的組織邊界被打破

今天的企業較之互聯時代之前的企業，最大的不同就是具有彈性，組織需要不斷地調整自己，不斷地尋找與變化共舞的機會，甚至超越變化的能力；通過建立組織壁壘獲得競爭力的方式很難再獲得成功，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環境。

新希望六和在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略，選擇打開組織平臺，無論是內部還是外部，都可以嫁接新的組織能力，從而幫助企業獲得新的發展機會。新希望六和不再用“傳統”或“新興”的標簽來看待各行各業，這是因為，從某種意義上說，每個行業都需要具有互聯網的特征，都需要具備連接和分享的能力。

在產業鏈上游，與生物基因科技公司、原材料供應商、食品公司進行合作；在內部，實行產銷分離，設立創新平臺，打造針對養殖戶的技術、金融服務能力；在食品終端，我們與電商平臺、終端食品品牌建立了戰略合作關系。這些新能力的獲得都是建立在合作的基礎上的，同時它們也向全行業開放。這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產商向以用戶為導向的農牧業服務商轉型。

今天的新希望六和已經具有了開放的屬性以及平臺的屬性，打開組織邊界，激活內部員工的創造力，更重要的是因為不斷變革與轉型，不斷打破內外部邊界，讓這家傳統的農牧企業具有了全新的能力，以應對環境的變化以及顧客價值創造的需求。

行業邊界、企業組織邊界以及生產者與消費者邊界的打破，已經不再是一種趨勢，而是一種現實。我還記得2007年閱讀《平臺領導》這本書給我的啟發，安娜貝拉·加威爾和邁爾克·庫蘇麥諾兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業創新的過程中，提出了有關平臺領導的概念。“我們所說的平臺領導，是指以推動自身行業創新為目標的公司。”“沒有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創新能力，特別是當需要創新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果，在我們了解的平臺當中，首先創建最基本的應用產品，然后再為新一代產品創建補足品。不管怎樣，平臺領導和補足品創新者具有很強的合作動機，因為他們聯合起來的創新成果，可以為行業每一個參與者提高潛在收益。”企業管理者在理解了環境變化的幾個根本特征后，就需要用產業再造的邏輯去看待每個行業，而不能僅僅依賴于自己的經驗。