文/享動365
管理的三個層面：管事，關注任務；管人，關注團隊；管心，關注文化。
一、管事，關注任務
1、科學管理
亞當斯密的《國富論》中一個重要的研究就是如何提高勞動生產率。
分工是提高勞動生產率的基礎，沒有分工就沒有組織。
分工可以提高勞動熟練程度
分工可以節約從一種工作轉向另一種工作所損失的時間
分工促進機器的發明，方便和簡化勞動，使一個人能做許多人的
舉例：
“第一個人抽鐵絲，第二個人將其拉直，第三個人將其截斷。這樣，每人每天能制造出四萬八千枚的十分之一，即四千八百枚針，但是，如果他們都各自獨立地工作，那么他們之中無論是誰都絕對不能一天制造二十枚針，也許連一枚針也制造不出來”
古典管理學之父泰勒的《科學管理》繼續深化研究如何提高生產效率，解決工作中“磨洋工”的問題。
通過管理科學化，研究每一套動作的精確時間，確定操作規程和動作規范，確定勞動時間定額，完善操作方法，制定工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境盡量標準化，得出一個“一流工人”每天應該完成的工作量，這樣管理便有了參照標準。
2、制度標準
只憑興趣和情緒做事情，沒有清晰制度流程的指引，無法控制結果。
大家都知道海爾的服務做得好，很重要的原因是其設置了可操作的服務制度及標準。
舉例：
海爾星級服務標準，服務規范：一出示、二公開、三到位、四不準、五個一。
一證件：上門服務出示“星級服務資格證”
二公開：公開出示海爾“統一收費標準”、公開一票到底服務記錄單，服務完畢后請用 戶簽署意見
三到位：服務前進行“安全測電”并提醒講解到位、服務中通電試機并向用戶講解使用 知識到位、服務后清理現場到位
四不準：不喝用戶的水、不抽用戶的煙、不吃用戶的飯、不要用戶的禮品
五個一：遞上一張名片、穿上一副鞋套、配備一塊墊布、自帶一塊抹布、提供一站式通 檢服務
3、監督控制
監督控制是管理過程中很重要的一環，員工不會做你想要的事，只會做你要檢查的事。
日報、周報、月度總結、年度總結、績效考核、審計、稽核、內控合規，這些都是為了確保把事情做正確。
舉例：
很多公司甚至聘用外部的監督者——神秘顧客
某連鎖快餐：
檢查環境美觀整潔：店外指示牌/招牌及燈飾/燈箱清潔無污垢, 店外門口燈光亮度適合門前人行道沒有任何油漬，垃圾(包括紙屑， 口香糖殘渣等），積水或其他任何不清潔的地方，用餐的塑料盒清潔無破損，洗手臺墻面和地面清潔和所有設備（洗手臺，隔板，鏡子等），沒有污垢或積水……
二、管人：關注團隊
1、發揮優勢
用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不可用之人。
蓋洛普路徑，發現優勢是公司業績增長的源動力。優勢是持續的、幾乎完美的工作表現。
優勢的構成：才干/天賦+技能 + 知識。
天賦，是個人所展現的自發而持久的并能產生效益的思維、感覺和行為模式。知識是know why，技能是know how。
發現每位員工的天賦才干，匹配與之相應的工作，激勵培養，并打造成明星員工、明星團隊是每位管理者最重要的職責。
2、有效激勵
馬斯洛層次需求理論：人其實有無限的潛能，會創造無限價值，關鍵就是要滿足人的需求。
人的需求有五種：生理、安全、交往、尊重和自我實現，這五種需求是由低向高遞進的。
強調人的需求是由低向高遞進的
未被滿足的最低需求最有影響力
已經滿足的需求，不再有激勵的效果
3、強調賦能
現代管理學之父彼得·德魯克：將過去200年的組織創新總結三次革命：
第一次是工業革命：核心是機器取代了體力
第二次是生產力革命：從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念
第三次是管理革命：知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。知識工作者是否努力很難被直接觀察和測量，管理的重心轉向激勵。期權激勵是這20年高科技企業大發展最主要的組織創新
阿里巴巴副總裁曾鳴提出第四次即“創意革命” ：在可見的未來，機械性的、可重復的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務，都會被機器智能取代。但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機器暫時難以超越的。未來社會最有價值的人，是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的。
在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力來自于創造帶來的成就感和社會價值，自我激勵是他們的特征。
他們需要的不只激勵，更是賦能，也就是為他們提供能更高效創造的環境和工具。
公司平臺化，管理者的任務不是培養能人，而是認識到人們已有的才華，并創造出讓其產生和成長的環境。
三、管心：關注文化
1、使命愿景
使命表述了企業存在的意義，是公司除了賺錢之外存在的根本原因。
使命解決了三大問題：
我們是誰？
我們是干什么的？
我們為什么存在？
“利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”? ? ——《基業長青》
舉例：
沃爾瑪的使命：使平民大眾有機會購買富人購買的商品
迪士尼的使命：給人們帶來快樂
愿景是描述企業的目的，是組織肩負使命而希望達到的未來圖景，鼓勵人們朝著共同的目標努力。
“如果你想造船，先不要去雇人收集木頭，也不要給他們分配任何任務，而是去激發他們對海洋的渴望。”
只有文化才能讓志同道合的人走到一起。
一個價值觀、使命感吻合的文化才能讓人才慕名而來，聚在一起，創造奇跡，因而組織的核心職能演變成文化與價值觀的營造。
舉例：
迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司
聯想集團愿景：高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想
2、行為內行
將公司的理念文化，通過制度文化等，最終落實成為行為文化。
管理者要成為像牧師布道一樣的企業文化傳播者。
在大多數企業，文化只是口號、標語。口號只是形式，落地才是關鍵，持續的傳達至每一位員工并在日常中獎勵鞏固固化才是真正的文化（eg：沃爾瑪通過工具冊、口袋書、文化墻等各種形式將文化傳至每一位員工，并通過微笑卡進行鼓勵鞏固等；谷歌為員工提供非常好的福利，鼓勵員工自己選擇感興趣的研發項目，10%的自由支配時間）
“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵的方式鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值”——杰克·韋爾奇
3、無為而治
德魯克：優秀的公司，總是簡單單調，沒有什么激動人心的事件，因為凡是可能發生的危機都早已預見，并已通過解決方案變成了例行工作了。
每月只在公司開一次總經理辦公會，其他時間都是 “甩手掌柜”。——海底撈張勇
無為而治應該是每位管理者追求的最高境界，當公司有了科學管理的基礎，能夠用人所長，并培育了賦能文化的土壤，行為文化與理念文化高度一致，無為而治的最高境界便有了可能。
