不要忘記英雄
——任正非在來自市場前線匯報會上的講話
【導 讀】“燒不死的鳥是鳳凰”源于華為員工毛生江的經歷。毛生江，1992 年參加開發部 08A 型機項目組，后任項目組經理；1993 年 5 月，任開發部副經理、副總工程師；1993 年 11 月，任生產總部總經理；1995 年 11 月，調任市場部代總裁；但 1996 年在市場部集體大辭職中被免去代總裁職務；1997 年 1 月，任“華為通信”副總裁；1998 年 7 月又降職調任山東代表處代表；2000 年 1 月 18日，任公司執行副總裁；現任華為海洋首席運營官。
什么是英雄，人們常常把文藝作品、影視作品中的人物作參照物。因此，在生活中沒有找到英雄。自己也沒有找到榜樣。英雄很普通，強渡過大渡河的英雄到達陜北后還在喂馬，因此，解放初期，曾有團級馬夫的稱謂。“遍地英雄下夕煙”，“數風流人物還看今朝”，在 50 年代公開發表時，是指當時社會主義建設時期的積極分子。什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進。不是一、二個企業家創造了歷史，而是 70％以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄。如果我們用完美的觀點去尋找英雄，是唯心主義。英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。我們每一個人的身上都有英雄的行為。當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作，我們就是英雄。當我們思想上艱苦奮斗，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤， 摒棄舊習，做一個無名英雄。歷時八年的市場游擊隊，鍛煉了多少的英豪。沒有他們含辛茹苦的艱難奮戰，沒有他們的“一把炒面，一把雪”，沒有他們在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大興安嶺風雪里的艱苦奮斗；沒有他們遠離家人在祖國各地，在歐洲、非洲的艱苦奮斗；沒有他們在燈紅酒綠的大城市，面對花花世界而埋頭苦心鉆研，出污泥而不染，就不會有今天的華為。吃水不忘挖井人，我們永遠不要忘記他們。沒有他們“一線一線”的奮力推銷，沒有他們默默無聞地裝機與維護，哪有今天的大市場。隨著時代的發展，我們需要從游擊隊轉向正規軍，像參謀作業一樣策劃市場、像織布那樣精密管理市場。去年他們為市場方法的大轉移而集體辭職，又讓出權利，開創了制度化的讓賢。他們能這樣做，十分難能可貴。他們的精神永遠記載在我們的發展史上。他們八年讀人的經驗十分寶貴，他們經歷了八年考驗的高尚品格難能可貴，是可培養的最好基才。人的才華的外部培養相對而言是比較快的， 人的德的內部修煉是十分艱難的，他們是我們事業的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養、幫助他們，提供更多的機會。我們這個大發展的時候，多么缺乏一群象他們那樣久經考驗的干部。“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。經過千錘百煉的干部是第二次創業的希望，我相信會有許多新老干部擔負起華為的重任。我們期待著他們。
我們是會富裕起來的，生活、工作環境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利思想上艱苦奮斗。我們要對早期參加工作，消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工， 對擔子過重而健康不佳的高中級干部提供更好的療養條件，使他們恢復健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境， 我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。
我代表公司，深深地感謝各條戰線上涌現出來的英雄。沒有他們的奉獻精神就沒有我們今天的事業。但是，我們也應當看到，英雄是有一定時間性的，今天的成功，不是開啟未來成功之門的鑰匙。要永葆英雄本色，就要不斷地學習。戒驕戒躁，不斷超越自我。我們呼喚英雄。我們要特別對從前方回來的員工提供更多的培訓機會，改進培訓的手段，大力發展電化教學，使公司各種好的培訓能普及到天涯海角。我們任何一個到前方去的技術與管理人員，都至少要抽一個小時在辦事處講一課。做不到這一點的，考核中的團結合作，就要打折扣。每一個市場人員，都要利用點滴時間自我培訓，每天、每時，與每一個人打交道，您都是受著不同方位的培訓，您不自覺罷了。我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習。您自覺的歸納與總結，就會更快地提升自己。公司的發展，給每個人都創造了均等的機會。英雄要趕上時代的步伐，要不斷地超越自我。市場部集體辭職展示的1000 多名員工的高風亮節，要從您們的未來再次體現。
在戰爭硝煙還未散去、在我們的干部還在崇尚領兵作戰的今天，我們就開始進行干部的正規化訓練，是十分艱難的轉移，不這樣抓管理建設，我們就會怡誤將來出現的大好時機，而成為葉公好龍。這種崇尚領兵作戰，在各個系統、各個方面都有。我們要尋找一批真正認識管理的內涵，和永恒的管理主題的志士仁人。早一些學管理，早一些主動。
我們會不斷地改善物質條件，但是艱苦奮斗的工作作風不可忘記，忘記過去就意味著背叛。我們永遠強調在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的干部。我們要勸退那些不認同我們的價值觀，又不能創造效益的人，除非他們迅速轉變。
我們堅定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務高低。我們要重塑新時代的民族精神。為偉大祖國的振興而貢獻青春與年華。
我們公司在市場上還面臨著巨大的艱難，在低端產品上我們與外國公司還有品牌效應的差距，在高端產品上我們還有技術差距。由于歷史的原因，我們在市場上還處在低層次網上，在外國公司已全覆蓋的網中，爭奪一個一個的小點。我們的先進產品? STP、智能網、支撐網還得不到用戶的信任，盡管有些產品在境外已經開局成功，國內一年多了還無人使用，怎么讓用戶信任我們。97 年仍然是一個十分艱難困苦的年月，我們還得奮力去拼搏；還期待更多的英雄投入到火熱的市場生活中去；還要在新的起點，從零起步，努力去學習，勇敢地挑戰明天；不斷提高個人素養、改進管理、增加效益，為公司的大發展鋪平道路。歷史給了您們使命，不能躺到功勞薄上，而要不斷革命。新老干部要團結合作，只有攜手共進，才能優勢互補。英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。
我們在市場上還存在非常多的困難，但可喜的是我們的研究隊伍，一天一天成熟起來。世界許多著名公司看到他們這么年青，就已進入了當代信息科學的前沿， 十年之后不好估量，誰能說一大批中國土博士不能成為世界英才？今年我們的研究、中試經費將達到 4 億人民幣， 無論裝備還是規模上都從土槍土炮時代開始上升。我們組建一年的中試系統已經開始走上正軌，一批“寬頻帶、高振幅”的工程專家正在成長，我們推出的新產品，已不象過去那樣需要去救火，而且在工藝研究水平、容差設計水平方面，已開始接近國際水平。我們的生產系統正逐步實現全面質量管理，產品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方。而且 97、98年還超大規模地投資生產設備的改造。小米加步槍時代培養出來的一大批干部已走上了現代管理崗位。我們的管理系統盡管還很薄弱，但采購系統、財務系統、計劃審計、行政、服務系統都有較大幅度的進步，管理工程正在推進管理國際接軌。公司一片新氣象，支撐系統基礎工作的不斷做實，將會給前方有力的支持。我們正在貫徹公司的基本法，它將牽引我們從企業家管理走向職業階層管理。一系列的子基本法將會在 97 年、98 年產生，具體地指導我們的工作。相信我們一定會順利渡過轉型的三年，建成一個內耗小，又充滿活力的公司。公司的基本法歸納了過去八年的經驗，也是規劃公司未來十年發展的綱領性的文件，每一個高中級干部必須認真學習，結合自己的工作寫出心得體會，教育自己和教育別人。一定要認真去自學。任何一個想進步的基層干部與員工，都必須積極地去學習、領會，基本法是我們企業文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會基本法的深刻內涵，不會潛移默化地引導自己工作的干部，不允許進入高中層，我們決不允許管理層出現夾心餅干。同時，我們堅決反對機械地、照搬條文、形左實右的作風，這是不盡心盡責的表現。
我號召每一個員工帶一份基本法回去度春節，在等待年夜飯的時候，認真讀一讀， 一字一句去理解。我想半個月的學習，會使您一生受益。
我們今后的學習，不強調硬性的組織學習，而是允許興趣相投的人自愿組織學習研究小組，去深刻地改進您所從事的本職工作，推進國際接軌的步伐。但不學習的科以上干部、工程師要受到考核。
二十世紀最后幾年，偉大的祖國從南到北，從東到西，經濟一派生機蓬勃。當前， 政治穩定，經濟發展有序，人民生活水準大幅度提高，進入近百年來最好的發展時期。下一個 15 年發展綱要，是我們跨世紀的指路明燈，全國人民在黨中央的領導下，奮發努力，祖國將發生巨大的進步。中國經歷了幾十年的磨難，努力尋找中國富強的道路。在中國特色社會主義理論的指導下，已從過去的“中國馬克思主義”化，轉變成現在的“馬克思主義中國化”。華為的體制、機制，是完全符合這種思想的，是符合小平同志三個有利于原則的。華為的體制、機制，都給予了肯定。“這是社會主義制度下，產生的新生事物，是資本主義國家不具有的。”八年 華為的實踐也證明了這一點。它有利于團結越來越多的志士仁人一同奮斗。在下世紀初，我們公司 2 萬多員工，如果實現內耗小，活力大， 那么我們就有非常強大的競爭實力。如果我們的管理改革，真能在十年內全面國際接軌，這種潛力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結構， 我們需要更多的富于自我犧牲精神的干部，他們的實踐是我們的榜樣，他們言行所產生的榜樣的力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。
資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息
——任正非在春節慰問團及用服中心工作匯報會上的講話
人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦……會開采?光，而唯有知識會越來越多。中國是一個資源貧乏的國家，而又人口眾多，人均占有資源在世界上最少，當然她的出路黨中央已提出“科教興國”，以此提高全民族的素質和基礎，同時強調要深化管理，使知識產生價值，以創造民族的財富。以色列這個國家是我們學習的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個腦袋。一個離散了廿個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇跡。華為公司有什么呢？連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命的創造資源。真正如國際歌所述的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己”。八年來的含辛茹苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內涵。活下來是多么的不容易，我們對著名跨國公司的能量與水平還沒有真正地認識。現在還有保護，一旦實現貿易自由化、投資自由化、中國還會剩下幾個產業？為了能生存下來，我們的研究與試驗人員沒日沒夜的拼命干，拼命的追趕世界潮流，他們有名的墊子文化，將萬古流芳。我們生產隊伍，努力進行國際接軌，不惜調換一些功臣，也決不遲疑的堅持進步；機關服務隊伍，就全力以赴支援前方，并不需要長官指令。為了點滴的進步，大家熬干了心血，為了積累一點生產的流動資金，至今 98.5% 的員工還住在農民房里，我們許多博士、碩士，甚至公司的高層領導還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國家與民族的振興。世界留給我們的財富就是努力，不努力將一無所有。
華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活……。因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任， 從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。有一天我們不用服務了，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。當我們生命結束了，就不用服務了，因此，服務不好的主管，不該下臺嗎？
今天聽到春節慰問團的工作匯報及來自前方服務人員的心靈呼喊，令我們人心顫抖。八年來，我們初期的產品水平不高，質量也不好，學生研究的產品，散布在中國960萬平方公里的土地上。而我們今天市場這么好，用戶這么信任我們，是一俊遮百丑。用服中心的員工們，用青春和心血鋪就了華為成功[1]的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎、在白山黑水、在崇山峻嶺中。沒有日夜的概念，終年奔波在維修、裝機的路上，用戶的需要就是命令。嚴冬由于雪堵死了道路，一困7～8 小時坐在零下廿多度的車上，烈夏擠在蒸籠般的超載的長途車中。大年卅爬上高高的鐵塔，為了維修我們在研究、生產中的一點點小小的疏忽；當我們坐在溫暖的辦公室內，他們卻為了趕不上車，在車站外面徘徊；當我們一遍一遍受到培訓，增加晉升機會，他們卻因公司發展太快，服務工作跟不上，一直呆在遠離公司的地方，一呆就是二年沒有回來一次。當我們與家人團聚，他們在遠離公司的地方，堅守崗位。不站好這班崗，哪有市場。當他們不斷地守著我們早期有故障的產品，不敢停歇一會，以確保公司信用，在新技術方面跟不上公司的發展。當他們打電話向公司求援時，卻受到“明白人”的斥責，說他們水平不高。我們這個時代最崇高的是責任心，最可貴的是蠟燭精神，他們照亮了公司消耗了自己。多么偉大的人格，多么高尚的情操，當我們獲得輝煌時，他們仍然象螢火蟲一樣默默的發光，不管您知道不知道，消耗畢生的精力與心血，在閃著您成功的五彩繽紛時，不曾注意的微光。
經歷了千難萬苦，磨煉多少寶貴的干部資源，我們要重視培養他們，造就我們事業的中堅力量。在任人唯賢與任人唯親相結合的干部制度下，造就一個融合的管理隊伍的團隊。我們說這個任人唯親就是指認同華為文化，而不是指親屬。對擁有專業技術的新員工，我們要團結愛護他們，放在一定的崗位上使用，而不因暫不具有華為文化而歧視他們。
公司要堅定不移地貫徹做實精神，號召一切員工都要向用服中心學習。土夯實了一層，再撒一層，再夯。只有這樣我們才能不斷地造就資源，實現可持續發展。要把精益生產落到每一個員工、每一個環節、流程，落實到我們每一個思維、每一個動作。如果我們這樣做就能象以色列一樣在貧乏的資源上建立起輝煌。
不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用服中心員工向我們展示的是什么呢？就是最具代表性的華為文化，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。
不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化粘接起來的血肉之情， 它的源泉是無窮的。我們今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們建成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗御風雨的能力就增強了，可以在國際市場的大風暴中去搏擊。我們是不會消亡的，因為我們擁有我們自己可以不斷自我優化的文化。
加強用戶服務中心建設，不斷提高用戶服務水平
——任正非在用戶服務中心 97 年管理培訓班上的講話 1997 年 2 月 17 日
【導 讀】1996 年底華為第一臺境外交換機正式在香港電訊投入營運，但華為看到了很多差距。周更生在《香港開局歸來隨想》中說：“我們拉出去的隊伍，缺乏一種訓練有素的整體形象，我們有著濃厚的小家子氣，小作坊作風！”
第一、要繼續加強服務意識
“資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息”。用戶服務是服務文化的第一層，用 ? 服形象代表公司的形象，因此服務文化應首先在用服體系中體現出來。我們要將華為的服務文化根植在員工和用戶心中，要堅持“以用戶服務為目標導向”的工作原則，引導我們的工作。什么叫“資源是會枯竭的”？什么叫“文化才能生生不息”？我希望大家能深入探討這個問題，希望華為服務文化能在用服中心先開花，在全公司做出榜樣。各辦事處把這個思想帶回到工作中去 ，進一步推動工作，哪個辦事處回去干好了，那個辦事處的領導就顯出其才華，我們選拔人才也有了依據；哪個辦事處沒有干好，沒有貫徹執行，就是絆腳石。我建議大家讀一讀周更生的“香港開局歸來隨想”，找一找問題和差距。今年要推廣先進管理體系，全面ISO9000 工作，在推行工作中緊緊圍繞向用戶服務的目標來制定各項服務措施和服務流程，所有流程都通向“用戶服務”，通過這個目標的牽引來提升我們自身。在工作過程中，要善于調動內部資源，我們要學會求助，要徹底剔除不愿意向別人求助的農民意識，改進工作方法，建立良好的求助與支援系統。
第二、用戶服務中心要善于總結
你開完一個局，就會有一個開局的案例，要把這些案例進行編輯出版，實現資源共享。用戶服務中心從總體來講，這點做得不錯，還要繼續努力做得更好。用服中心能否制作一個多媒體的解說系統，利用 ? Internet ?網，把各種專家咨詢系統放在庫里面，前方只需聯網查詢即可，這樣就實現了資源共享。同時要多寫文章， 宣傳自己，教育別人。
第三、加強用戶服務中心自身的建設，不斷提高自身的能力、水平。
用戶服務中心已經從剛開始的維護小交換機逐步發展到目前這樣一個較大的服務體系。我們的目標是建設一支鐵軍，能打硬仗、惡仗、大仗的隊伍。目前我們做得還遠遠不夠。公司產品種類越來越多，技術越來越復雜，你們不可能將所有產品都搞明白，因此每人要實事求是地設計自己的工作目標。比如講，我適合搞A 型機、JK1000 的維護，我就提出我個人的工作目標，經組織同意，你這顆棋子就放在這個位置。過一段時間公司 再提供給你新的培訓，你就可以跳過萬門機、B ? ? 型機，直接進行其它新的機型的培訓。當舊機型被淘汰時，你就可以維護新機型。因此你們要分專業、分層次地根據自己實際情況選定目標。這樣，不同的人的多個目標迭加起來，就能全方位覆蓋我們的產品維護。時間、業務有富余的人，我希望你們參與更大的循環。
要一絲不茍地苦練硬功。知己知彼才能百戰百勝。你們不僅要對我們自己的產品非常熟悉，還應深入了解別人的機器，因為可能在連通機器時，就是因為是別人機器的缺陷導致我們的機器開不通。華為公司正處于非常重要的起飛時期，97、98兩年是我們要在中國交換機市場上取得勝利的至為關鍵的兩年，也是公司高速發展的兩年。我原本想將這兩年的發展速度壓下來，讓管理跟上去，但現在不僅降不下來，還要增長? ? 130%，這樣的壓力實際上給大家提供了一個非常良好的成長發展的機會。大家一定要多讀書，提高自身的能力和水平，適應公司的發展。
用服中心是塊“肥肉”，全世界的服務體系都是“肥肉”。銷售會越來越難，而服務?的面卻會越來越寬。每年的銷售是一個增量，而服務是以總量的服務。如果我們每年的總銷售額達到 500 億時，你們的服務總量就會達到 5000 億，如果我們能從 5000 億中收 到 1%的服務費，那就是 50 億。華為目前的發展格局必將導致越來越多的技術精英不斷地涌入用戶服務中心。我在美國考察了惠普公司的用戶服務中心，他們把在全世界機器運行發生的問題用衛星傳到總部集中維護中心在軟件上尋找問題，做仿真試驗，找到問題所在后， 再把新的軟件用衛星加載到發生問題的機器上，讓它運轉起來。這不是神話，我們現在也要開始這樣做。我們在許多國家開局了，仗打到哪兒，戰線就跟到哪兒， 用戶服務的范圍、工作量會越來越大。用戶服務中心今后的建設就是要面對客戶， 對成熟產品要有開發能力，要用技術文檔一體化來解決這個問題。
要盡快建立和完善分層、分級的支援體系，加強人員的循環流動，完成技術的傳遞和管理的傳遞。要加強培訓中心的建設，把培訓部從用戶服務中心劃開。培訓中心的重點是實現和強化電化教學，加強電化教學的內容，建立圖象庫。我們還要建立縱向的產品技術體系和橫向的工程服務系統，形成一個資源配置比較合理的縱橫聯合體，每個人在前方打仗，并不是你一個個孤軍作戰，而是有后方的大支援系統，當有困難時一定要求助，這才顯示出是公司的力量 、公司強大的組織體系，在你的后方支撐著。辦事處和用服中心是利益共同體，要加強相互之間的感情交流。團結合作不好時要減掉責任人 25%的退休金。用戶服務中心建設時間較晚，當時公司正處于饑寒交迫時期，一手抓產品開發，一手抓市場建設，忽略了均衡管理，從某種程度上講是在低層次上啟動的。公司今年將在資源上經費上加大對用服的投入，用戶服務中心的地位也會得到提升。公司已經走出發展階段的低谷，走上了良性發展的道路，已經有條件解決你們的一些問題。公司對中高層領導使用交通工具方面的一定的限制，我希望年輕的副總裁出差要坐經濟倉，但我們的服務人員可以使用任何一種交通工具并允許在 200 公里范圍內使用出租車，以最快捷的方式向用戶提供服務。公司以后將會逐步改善用服系統的交通工具、通信工具、開局工具、吃飯問題以及辦公環境。用服人員要振奮精神，不要覺得做用服工作低人一等。一個隊伍地位的提升，不是靠神仙皇帝，而是靠自己。你們把自己的隊伍建設好，到處能打大仗、惡仗、硬仗，處處勝利的凱歌，同時又善于寫文章，宣傳自己，那樣人們對你們的尊重也會大大提升，用戶服務中心的地位也會自然提升。
用服中心將面臨新的機遇和挑戰，希望到時能英雄輩出，要在搞好自身建設的基礎上，加強組織和功能 的延伸。公司分支機構越來越大的可能就是用服中心， 因為你們是對總量的服務。華為公司在市場上一個最顯著的成就是售后服務。希望大家鼓起勁來，奮發努力，作出新的成績。
【參考資料】
《香港開局歸來隨想》周更生
經過眾多英雄好漢的努力，華為公司第一臺境外交換機在 96 年底正式投入香港電訊網的營運，它的成功開通，是華為公司發展史上的一大重要事件，是一個里程碑，它象征著我們已向海外市場邁出了堅實的第一步！噙著淚珠，淌著汗水，相慶的酒杯差點沒碰碎！我們當賀，我們當喜，多少人的夢想，今天終于變成了現實！是的，我們走去了！帶著我們的自豪，也帶著一絲羞澀。我們的機器已經可以跟國外抗衡，我們實現的功能，絲毫不比別人遜色！然而，驚喜之余，卻又感到一種寒磣，一種走出去以后，才有所體會的寒磣；一種類似于當年李鴻章出訪時隨地吐痰于大紅地毯的寒磣！不是指我們的衣衫舊，而是指我們的衣服洗得還不夠干凈；不是指我們工作沒做好，而指我們做事還缺乏較好的領導；不是指我們工作不認真，而是指我們工作還差一種真正的盡心盡力的敬業精神！什么是真正的做事？瞪大眼睛找出了 PCB 板上一小點殘留的焊錫是做事；爬在地上查看機柜防塵網是做事；拿著電壓表測出有一個插框單塊電源板輸出跌至 ? 4.75V ?是做事；加鎖于軟驅防病毒，逼著我方人員必填《病毒檢查手冊》、《工作記錄手冊》、《壞板登記手冊》是做事；星期六晚上把疲憊的我從桌上叫醒而只是想進一步確認一下系統配置是做事；每次開會必提前有詳細議題安排及會上有條不紊的資料列出是做事；要求面板開關“ON”朝下以防止無意碰掉是做事；每發現一個問題，必填? 一正式文件經雙方簽字認可并要求作出正式答復是做事……通知八點半出團進關而跚跚遲于八點四十五才到是我們的做事；A 已發現的錯誤
卻并沒通知?B，B?仍犯著同樣的錯誤直至再次明確此錯誤是我們的做事；明知病毒的危害卻在現場仍不以為然是我們的做事；設計人員粗心把電纜文件做錯而導致返工是我們的做事；沉重的蓄電池從西鄉拉到科技園，又從科技園拉到西鄉的無用功的消耗，只是因沒有庫房愿意接納是我們的做事；機房臟亂到主人只好貼出“請保持室內清潔”才恍然大悟，是我們的做事…… 我們有太多的做事不像他們的做事！我們拉出去的隊伍，缺乏一種訓練有素的整體形象，我們有著濃厚的小家子氣， 小作坊作風！
與國際接軌，這就是差距！我們到底應該怎樣做事？覺得華為工作太緊張，氣氛太死板，想把國營單位的那種談笑風生引入我們的程序開發、硬件調試？有人這樣想。什么叫“嚴謹”？什么叫“團結、緊張、嚴肅、活潑”？“活潑”并不體現在室室有歌聲、桌桌有笑語，活潑應體現在我們的朝氣，我們的活力，我們的干勁！戴著耳機寫程序，活潑？哼著小調調單板，有趣？大腳翹到桌面上，輕松？我們不是在擔著泥土搞社會主義勞動，我們是在搞科研， 做學問，來不得半點粗心！“嚴謹”的含義，值得我們深思。我們是否感覺到了身上的壓力？我們身上的壓力不是太多，而是太不夠！沒有頂著烈日四處找過工作，不會體會到今日工作的難得；沒有嘗過口袋里只剩下了 10 元錢時的無助，便不會有對半碗米飯的珍惜；沒有體會到市場需求決定了一個企業的存亡，便不會有對“市場意識”的理解深刻；沒有體驗過別人的失誤給自己帶來的切膚之痛，便不會有“下道工序就是用戶”的真正領會；沒有把自己的利益同公司的利益緊密相連，沒有真正意識到自己是公司的一員，就會有對公司基本法的漠不關心，就會有對公司集體活動的不聞不問！
大家不要忘了，我們處在一個什么樣的環境！我們處在改革開放的年代，我們處在改革最前沿的深圳，我們處在國外公司虎視眈眈、想扼殺我民族工業的強大壓力之下，我們處在帝王大廈高高在上遠離凡夫俗子的情況之下，我們只有努力工作，抱緊一團，公司勝利了，我們個人才能勝利，我們個人的生活才能得到改善！我們平時是不是有太多的抱怨？我們是不是下了很大努力去改進我們的工作？如果要去尋找一些國營單位的輕松加愉快，就不要到深圳來，更不要到華為來！我們不敢奢談民族的重任，但我們至少應想到親人的期望，家庭的責任；我們不敢奢談企業的文化，但我們至少應付出團結與奮斗的真誠；我們不敢說自己是最優秀的、最完美的，但我們至少應敢說我們是盡心的、盡力的！香港人走路很快，也許是想趕著去買明日的樓花。
我們有時走路慢騰騰的，可是公司已配好每人的樓花只等我們去簽到？！其實我們真的要反省自己，重新認識自己，要求自己。“世上沒有免費的午餐”，其味甚“甘”，恰似那次香港傳來有雜音我中午陪“投訴團”一起吃飯時的心煩意亂。
秘書如何定位
——任正非在秘書座談會上的講話
【導 讀】華為有 50 來個一級部門，分別隸屬于研發、營銷、供應鏈和內部服務等幾大管理體系，依此分別設置了幾大秘書科。名義上是隸屬于各體系干部部， 但基本上是獨立運作，游離于人力資源管理和其所服務部門的業務管理之外。后又統一納入到深圳慧通商務有限公司進行管理。
今天與在座的秘書座談，聽取大家對秘書工作和公司秘書體系建設的意見，剛才聽大家提了不少問題，我談一談我的看法。
第一，秘書一定要有基本功，必須具備做一個文員的條件。若一個秘書連文員都做不好，根本就不是一個好秘書。因此，秘書領域范圍內的事情，如打字、復印、操作計算機以及其它一系列的工作，都要非常熟悉、熟練，而且我認為這是今后秘書待遇調整需要考核的一個最基本的要點。秘書必須能承擔文員所能做的一切工作，但是不同的崗位、不同的級別和不同層次，對秘書的要求都不相同，這就需要各級部門自己制定秘書體系的具體要求。每個秘書都要努力達到這個目標和要求。
第二，秘書是經理的助手，是管理者的助手。這個助手的含義怎么理解，這里面就有一個善解人意的問題。剛才你們說收集信息情報、提供技術資料等等想法并不壞，但主要還應該體現在善解人意上。每一個部門、每一個科、甚至每一個課題，在往前推動的過程中哪些事情要發生，有哪些問題要注意，或者哪些方面能夠減低他們的工作量，保證他們把全部精力用在主攻方向上，那么我們就應該把這些工作接下來，由我們來承擔。如果覺得擔子太重了，可以再加一個秘書；再重了，再加一個秘書。如此往復下去，不就有了秘書科、秘書處了嘛。總的來說， 作為秘書就是要下定決心，不顧一切地去分擔管理者的壓力。這個分擔管理者的壓力，不是說替他決策，出主意，而是要減輕他的大量事務性的重復性的勞動， 保證他們在主攻方向上投入很大力量，這是我認為的助手的作用。助手也有高低之分，也有級別之分，大家不要總是爭取管理的作用，而忽略了服務的功能。秘書工作中可能有 90%都是處理簡單事務，可能有 10%是助手性工作，因此秘書的服務功能是非常強烈的。這種強烈就表現在所有別人不做的事， 都應該由你來做。當然你可以通過分流的方式，比如你打字又快又好，但你可以交給打字員去做，你做一些組織性的工作。為什么聘秘書呢？就是讓經理們、研究開發人員、市場營銷人員專心從事那些別人做不了，只有他們自己能做的事情， 這樣的話，秘書就真正地起到了大大解放管理干部、研究人員的職能工作。我們不是為了解放而解放，而是為了服務。為什么要服務，就是要提高總體效益。童第周要洗試管，我認為洗試管沒有必要讓一個在科學家來做，他不做這件事，會多做一些別的事，為國家多做一些貢獻。我們就是為了降低整個企業的總體成本，才建立秘書服務隊伍的。如果我們不想降低成本，那么我們讓研究開發人員、高級管理人員自己拖地板、裝訂文件，無疑減慢了他們的工作速度，降低了工作效率。這就是我們所說的服務的概念，歸根到底就是解放生產力。
我曾經在市場部講過，辦事處的行政秘書就是管家婆，把這個家亂七八糟的事情管理起來，主任就可以省心了，減輕了管理者的壓力。這些往往都是例行管理的事情。對于例外管理，還是應該讓經理們去操作，而不是你們越俎代皰。至于什么是例行管理，什么是例外管理，去看基本法，都寫得很明確。
現在我們的秘書隊伍是不是能完全擔負起這樣的責任呢？我覺得可能還有很大 差距。因為我認為秘書隊伍應在考核管理上重新定位，適當調換。若辦事處正在聘文員，是不是可以適當考核辦事處行政秘書能不能擔負起行政秘書的責任，如果按標準擔負不起來，那么她就做文員，再招一個秘書來管她。新員工管老員工， 老員工可能不服氣，不服氣是短暫的，時間長了，也得服氣。合理調整組織結構， 合理調整組織層次。如果說我資格很老，怎么辦？那就努力學習，只有努力學習這一條道路。將來市場部考核上崗這種行為會越來越普及，包括秘書系統內部也要實行。一個非常好的秘書，一考試連打字都不合格，就不可能是一個好秘書， 肯定得扣分。
第三、秘書地位問題。你們問秘書地位究竟有多高， 這個問題很難說清楚。我舉一個例子給你們聽，美國軍隊里有一種士官，不叫軍官，是士兵的士，叫士官。他們有時候連準將都可以管，但他們甚至連準尉都不是。這是美國軍旅制度確定的，土官沒有軍官資格，可他們在總參謀部做一些非常具體的工作。所以，秘書的權力、職責大小是與她本人所處的部門、崗位密不可分的，秘書的地位、崗位也是有一定區別的。說到底秘書定位就是一個服務性的定位，但不能簡單理解為端茶倒水、打字復印，不同地位的秘書其服務的意義也不同。像我們公司這么龐大的秘書隊伍，發達國家是養不起的，因為成本太高。美國的公司一般是提供好的工具，要求科技人員自己做文件，下班之前務必做完。這一系列管理制度目的就是為了降低成本。華為公司處于中國特色的情況下，所以養得起，有這么一大群秘書。而且，任何一個公司對女性都不同程度的歧視，華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總人數占公司總人數的 25%左右，這個比例是相當高的。我們在安排安全退休金以及其他方面，都是體現男女平等的。很多公司不愿意聘用女員工，是因為女員工效率低，做事達不到目標，而且女員工有一個大缺點，就是愛傳小話，嘮叨小話，破壞團結。本來我們錄用女員工的目的是為了給管理群增加一種潤滑劑。男性員工的最大特點是剛性，互相一碰撞容易出火花。中間隔著一層彈性海綿，就不會撞出火花了。若女同志傳小話，反而是去點火了。既然如此，那我們就有必要調整某些部門女員工的比例，向其它部門輸送、消化一部分。華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規律的，不是人為可以改變的，我們去大學招聘科技、技術人員時是沒有性別區別的。
你們感到學技術的女性與男性不平等，男性可以上前線去裝機，而女性大多做秘書。我認為我們公司是一律平等的，如果你們有這方面的要求，條件也符合，要求換崗位，我們是可以支持的。我們選用秘書時，基本上是不考慮專業的，有專業選擇的是個別部門，絕大多數部門是沒有專業限制的，只考慮潛在發展力量， 什么專業都可以進來，我在俄羅斯談話時說得很清楚，我們所吸收的一大批俄羅斯博士、碩士、大學生，男性一定要專業對口，女性只要受過本科訓練就可以。你們感到與男性不平等，可以勇敢上前線。不過我認為裝機前線生活環境、條件比較艱苦，女性不太適合，如果你們一定要去，希望你們的長官也要照顧一下， 別放到連汽車都沒有的地方，你們單獨走一大截山路怎么辦呢？我還不放心呢。華為公司人才流動是一種很正常的現象，所有應聘的機會你們都可以去挑戰。努力是個人爭取機會、創造機會，發展自己的唯一道路，而不是等到人家對你有個什么說法，我想也不會有。國際歌里有句口號：從來就沒有什么神仙皇帝，從來就沒有救世主，全靠我們自己。我們的女員工一定要注意，提升你們的不是經理， 也不是男員工，而是你們自己，只有你們的自己創造你們自己的歷史，創造自己的前途和機遇。這些問題，要在工作中慢慢去體會，克服自身缺點，表現自己的優點，發揮強項，使得自己適合時代潮流。華為公司大發展的滾滾洪流，是不以人們的意志為轉移的。干部使用中任人唯親的現象也不會更多發生，將會為大家提供越來越多的機會，這些機會也靠你們自己去創造，我想是可以創造出來的。在展露自己才華時，不是靠你說，是要看別人對你的承認。因此不要認為你們不安心工作，我們就會對你們有看法。我們公司的人才政策一貫講得是“愛一行，干一行；干一行，專一行”，沒有強迫大家去干一行就一定要去愛一行。秘書如果不團結起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫文章， 可以發表，可以上報，提出建設性意見，我們是會參考的。大家都可以發揮積極性，每個人都可以談認識，討論怎樣做個好秘書，秘書不是有好幾項功能嗎，可以重點講講服務功能。
第四，就是秘書管理系統，包括培訓、考核和定位等問題。這方面華為公司還沒有搞好。過去，公司處于解決溫飽狀態，重點一是抓產品開發，二是抓市場拓展， 現在對研究開發人員和市場拓展人員都有了較好的評價，但是對整個大后方，所有的管理體系，包括生產管理體系等等都沒有明確定位。我前幾天在生產部門講過，今天的生產已與昨天不可同日而語，這么復雜的體系，管理的難度與深度都是很大的。所以我認為隨著公司的發展。要開始狠抓管理。今天跟大家談話，目的就是要在今年里在秘書體系建設的問題上作出努力，使得秘書體系能夠比較科學化、合理化。當然，實現在這個目標也可能需要更長的時間，但是我們會努力往這個方向去努力。
關于秘書的培訓。我認為不一定要依賴于公司，每個人時時處處做每一件事，與任何人打交道，都是一個自我培訓的過程，這講究一個悟性。你悟性好，就可以得其精華，就可以成仙。沒有這個悟性。機會總是會從你身邊錯過。每個人都要加強自我培訓，在此基礎上上升到公司的體系，那就是寫出你的論文來。人人都可以寫自己的崗位，也可以寫別人，我建議最好寫本人的崗位，因為只有自己對自己的崗位認識較深刻，這樣可以給我們提供參考意見。培訓也可以共享，各部門組織后，發個 NOTES，大家一起來聽。深大也有很多秘書專業，可以邀請教授來講課或者自己去聽。你想提高待遇，你就得多學習，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能淘汰。公司發展這么快，其中存在不少問題，很多建議、很多項目很好，但我們暫時沒有精力，沒有能力一一做到。有總是并不可怕，重要的是全力解決它。管理進步需要點滴積累，逐步解決，找船，找橋，才能過河。當我們建立科學的秘書體系， 實行大規模切換以后，秘書工作會得到一定的解放。解放了之后，秘書干什么呢？就是要研究管理系統如何進一步優化。
第五，談到憂患意識，我認為不同層次人考慮的東西不盡相同，就比如 960 萬平方公里裝在我們肚子里就很沉。所以說我們每個人最大的憂患意識就是如何做好本職工作。比如中試部一年改了一根線， 使產品穩定，降低成本，多么偉大 。憂患每時每刻就在我們身邊，并不一定要提高到很高層次，產品質量不高，返修率不低就是我們的憂患意識。不同崗位、不同層次的人工作內容不同，需要了解的也不一樣，總之，精力應該放在搞好工作中去空抱著那些虛無飄涉的所謂的遠大理想是錯誤的，做好本職工作最重要， 這也是華為文化之一。華為公司不管社會上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因為我們沒有功夫，我們的重心是建設自己。
第六，我認為秘書是可以發展、走向經理崗位的。世界上很多的秘書后來都能夠做到很高的職位，秘書地位也并不低，秘書也可以拿高工資，秘書也不必一直做秘書，這是正常的。因為秘書了解的綜合面廣，有相當大的適應能力，當她在某一點問題上看破紅塵時，她站起來說話甚至比專業人員還要厲害。所以我們動員一批優秀秘書到前線去，到辦事處去，增加對市場的了解，經受市場考驗，加強市場意識，利于將來的發展。公司今年要重點建立干部隊伍體系，準備成立干部部，目前雖然還沒有完整的架子，但都開始在組建了。今年要建立一個科學的考評管理體系，還有就是建立秘書服務體系。我們現在下定決心做這件事，當體系建立起來以后，就會給你們提供機會。我們也不是先知先覺，不可能想好了一個秘書體系怎么辦，然后你再上來干。我們只能共建秘書體系。
市場部秘書的演講大家不是都一致稱好嘛，你們市場部有一個非常好的秘書叫楊琳，她因為車禍去世了。大家可以回憶回憶她，看她是不是我們生活中一個值得學習的英雄呢？如果我們認為是英雄，大家就為她吶喊，寫也我們的心聲，秘書的價值是由自己的呼喊而產生的。如果你們不自己對自己做出正確定位的話，也不會有任何救世主來為你們做這些，這就是說命運掌握在自己手里，命運的改變靠自己。
華為公司有今天的發展，秘書的功勞功不可沒。八年來，公司在大發展時期，樹立了許多科研系統、市場系統的英雄，而忽略了服務系統的英雄，我認為楊琳就是秘書系統中的英雄，我號召大家向她學習。昨天的秘書已成過去，關鍵在于明天的秘書如何定位？這一點希望大家都去思考，我們共同動力，創建華為科學的秘書管理體系。（1997 年 2 月 22 日）
堅定不移地推行 ISO9000
——任正非在市場部干部培訓的講話 1997 年 2 月 26 日
【導 讀】市場部集體大辭職后，需要對重新上崗的管理干部進行思想教育、能力提升，但此時華為的管理方法把希望放在 ISO9000 上。
一、思想上要艱苦奮斗
我今天看到你們讀朱力文章后的感想，感到你們在思想上艱苦奮斗的火花已經點燃。思想上的艱苦奮斗就是多動腦筋，身體上的艱苦奮斗就是多動腿 ，多動嘴。腦子動得越多，工作方法和流程就可以經常得到修正，流程不斷豐富，不斷簡化， 然后再豐富、再簡化，這種螺旋式上升的過程構成了非常先進則實用的管理。每一次的豐富，每一次的簡化，都不是簡單的機械的增加和簡化，而是產生了質的飛躍。
二、企業文化是權利再分配的基礎
基本法里講到待遇原則，一提待遇就想到錢，那是片面的觀點，待遇包括機會、地位、處理問題的權利和責任。華為公司在實施體制改革、組織改革的第二次創業時最大特點是權利再分配。權利再分配的基礎就是 ISO9000 流程，而流程能得以貫徹的基礎就是華為的企業文化。企業文化在第一次創業階段是由企業家個人的風采決定了其特色，但是隨著企業的不斷發展，企業家的個人風采在群眾的智慧下淡化，更加規范和豐富。企業文化就是一種導向文化，比如市場部所倡導的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相拼”就是一種企業文化的導向。如果你不順應這種文化，在實際工作中就會寸步難行。不僅要深入認識企業文化，更要潛移默化地在工作中體現。華為的文化是在推廣過程中不斷地修正，它既吸收與消化了別人優秀的文化，又能保持創業者自身的文化。企業文化建設就是建立一個思相統一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年在未達成企業文化共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。
三、既要堅定不移地實行權力下放，同時也要有相應嚴格的制度制約
企業發展壯大要求權力進行不斷地再分配，要不斷地下放，這樣才能產生更多的資源去充分利用，但是如果對下放的資源不實施制約，任其放縱自流，就會產生腐敗。權力既要下放又要制約，這是一個辯證的矛盾。雖然權力在下放過程中被某些不道德的人利用犯了錯誤 ，但權力仍要繼續下放，要相信絕大多數干部的品質是好的。高薪不能養廉，要靠制度養廉。如果員工假積極一輩子，就是真積極。所謂假積極就是因為制度制約了他。雖然在制定流程過程中難，存在經驗不足的問題，但是如果不采取這種權力下放再制約的推動，我們就永遠建立不起有效的管理體系。
四、先知先覺、及時響應
大家在管理上應加強自我學習與領會。在每做一件大事前，其實我已于一、兩年前就作好了鋪墊，有些先知先覺的人，很快響應，及時跟進，這些人就是要培養的隊伍。企業文化的建設經歷了幾次大震蕩，以前有些干部不理解企業文化要點， 要求把要點詳細講述給他們聽，如果真這樣做，就會產生大混亂，因為我在考慮問題的時候，只是提出一種努力的方向和口號，對具體問題的考慮并不一定是正確的。23 日的市場部匯報會上，我又會提出一個新的觀點，“認同華為公司價值觀的、能給企業創造效益的員工要給予重用和提撥，不認同華為公司價值觀的、不能給企業創造效益的員工要給予勸退，具備兩者之一者要予以分類和改造。” 大家要認真思考這句口號所包含的深刻意義和所指引的奮斗方向。
五、建立嚴密的組織體系，創建華為與當地實際相結合的企業文化。
馬克思主義中國化，就是要把華為公司廣泛而實用的資源在與當地實際的結合中開創出新的天地，這就是片區建設。目前市場工作中存在的一個很大的問題就是對辦事處建設干涉過多，但又沒有力度，三十多個辦事處，2 年跑一遍，怎么可能對辦事處有深入的了解。所以華為公司機關派出機構成立片工程部，成為辦事處與公司總部機關的過注渡環節，它的責任就是要把華為公司的資源利用當地化。華為公司只能建立統一的資源體系，在調動與利用過程中要與當地實際密切結合。
成功的原因在于他統一了思想、確立了共同的奮斗目標，建立了廣泛、龐大、嚴密的組織體系，這個組織體系實施控制和管理， 積極、正向地發展。
六、充分調動資源，切實貫徹分權分責
權力再分配就是按預定目標、預定計劃去做事。大家討論定出的??ISO9000?流程及其相應負責人的過程，實際上就是根據? ISO9000 流程實施預先授權。流程就是預先授權，預先授權可以使得我們的工作按步就班地進行。淮海戰役在開仗之前，制定了類似 ISO9000 這樣嚴密的組織、規劃流程，一旦開仗，戰略布署按正常流程開始運作，領導者的職責就只是發現問題并予以制約。管理和制約的方式是一種宏觀的調控，而不是微觀的指導。
ISO9000 把分類分責予以規范化。ISO9000 定義了相當多的資源，如報價、人才資源等，這些資源和公司的總體建設是一致的。哪怕最小的資源的利用，如分備件等，也可以看出，流程責任人的權力也很大，權力大并不體現在地位上，它體現在流程中已對分備件過程中進行了規范，同時也賦予他極大的權力去處理這件事。
資源在不斷細化分配過程中，需要很多責任者去管理。業務管理是“目 ”，把目（業務管理）分成很多的小網眼（權力中心），這一個個小權力中心拼起來就是一張大魚網，少了一個網眼魚就會鉆出去。不重視每一個小網眼（權力中心）的建設，就會造成魚死網破的失誤。抓魚不靠繩子，而要靠網眼，網眼就是我們的業務部門，在執行這項業務時，它是最高權力機構。只有它能把魚給套住，網眼在套魚的過程中就是套魚最高權力機構，并不因地位低而無權。華為公司的網眼是由不同類型組成的，建成的業務支援體系各不上同，當出現一條一個網眼掛不住的大魚時，就要充分調動各項資源，把許多的網眼組成網團，從而將大魚緊緊地包圍、捕捉起來。
各級主管就是網繩，網繩的作用就是考核、檢查、監督、計劃，使網能最大限度地張開，如果網不張開，我們是無法抓到魚的，這就是直線領導系統，它解決了人對人的領導，這就是綱舉目張。我們要會目標管理，誰對目標最了解、最掌握， 誰就能盡快成為解決問題的責任中心，由他來調動和利用一切資源，來解決資源建設的問題。
同樣道理，項目經理在執行大項目跟蹤過程中，要學會充分調動公司的各方資源。調動資源的人一定要明白資源是如何被利用的，圍繞著目標的完成來調動資源。如果他不學會調動資源，因個人能力的有限，他就只能抓幾條小魚而讓大魚溜走。在調動資源過程中要用最簡單、快捷的方式，他按照 ISO9000 流程去調動已規劃好的資源，這時也相當于給項目經理實施了最高授權。在抓魚過程充分調動資源的方式就是矩陣管理。
七、例行與例外管理兩手抓
在責任分工明確、但資源缺乏時，不要機械地按? ISO9000 辦事，一方面要最大限度地利用現有資源，另一方面每個人都伸出手去，主動跨出邊界一步，而不是互相推諉。ISO9000 ? 定義了例行管理原則，基本法也定義了例行和例外管理的概念，例行就是原則上可以按照 ISO9000 流程處理的事例，例外是不能按 ISO9000去做的。當一個公司的例外管理與例行管理的比例為 ? 3:7 ?時才是合適的，30%的例外管理在不斷細化、規范過程中轉變為例行管理，這樣才能促進管理的細化和提升。企業一把手管的是部門建設，就是組織的建設、資源的調動和分配，要切實地解決部門與部門之間、人和人之間、事和事之間的關系，處理好與周邊關系的發展和協調，辦事處副主任重點抓業務管理。這樣，形成一個開放有序的開放管理體系。主管要學會調動和利用人力資源，充分授權，主管的職責是打通流程，進行考核，主要抓隊伍的平衡建設，在不斷地打破平衡又導向平衡的過程中，公司整體向前邁進一大步。
市場部的集體辭職，為推動公司的發展做出了巨大的貢獻。在座的每一位要努力爭先進，努力做好榜樣，帶動辦事處、帶動片區、帶動整個市場部共同進步。ISO9000 推行將波及到市場策劃部、海外、秘書體系，要逐步地循環地去開展。我們要用基本法去武裝隊伍，建立所有員工認同的價值觀。在座的每一位在春節回家時，每人帶一本基本法回去好好學習，多寫幾篇讀后感，“讀書破萬卷，下筆如有神”，對基本法的每句話你都清楚明白了，你就具備了當領導的資格。
97 年形勢一片大好，97、98 年是我們決戰并奠定華為勝利基礎的關鍵年，97 年人員規模急劇擴大，銷售業績也翻一番，面對巨大的巨力，只有保持有序、規范的管理，才不會造成資源的浪費。如果現在不把 ISO9000 的問題真正地去研究透徹、去貫徹落實，把僅力分下去，使權力與業務緊密結合，97 ?年就是我們混亂不堪，走向滑坡的一年。
希望大家認真貫徹 ISO9000，認真學習基本法，我們要吸收越來越多的優秀員工加盟華為，創造出更高的效益，逐步解決存在的一些問題，形成吸收優秀人才的馬太效應，在全球樹立華為大旗。
?勝則舉杯相慶 敗則拼死相救
——總裁辦公會議決定全公司向市場部學習
【導 讀】1997 年，郵電部移動局開始招標建立自己的信令網，阿爾卡特和華為同時中標，華為獲得了有史以來單筆合同最大的訂單——8000? 多萬人民幣，為占領移動通信領域制高點打下基礎。在嚴酷的通信市場，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相拼”成為華為一種企業文化導向。市場部精神是華為企業文化之魂。這在公司已是一種共識。市場部總是跟自己過不去，每隔一段時間，他們就要給自己找點“麻煩”。集體大辭職，內部競聘，年年翻番的銷售指標，一輪又一輪的培訓，海外市場開拓，業務流程重組，……，? 從來沒有看見他們停下來歇口氣。一般的人很難受得了這樣的“折騰”。
為什么市場部要這樣做？敢這樣做？
這源于他們強烈的危機意識。跨國公司的強大競爭攻勢，市場需求的日新月異， 新產品、新技術的不斷涌現，公司生存與擴張的緊迫要求，凡此種種，形成了一個巨大的壓力場，對市場部提出了極高要求，有的要求甚至超出了他們的能力。常年處在這種情形之下，市場部從不討價還價，從不輕言放棄，反而激起了無比的斗志和豪情。他們保持高度的危機感，自強不息，緊密團結，把壓力傳遞到每一個市場人員，主動求新、求變。他們成功地將危機意識化作自我更新意識和敢拼敢博的工作風格。他們在困境中學習，在學習中進步，從上到下身體力行，超越自我，始終保持了高昂的斗志和積極進取的精神，為公司做出了卓越的貢獻。
他們敢于應用否定之否定的規律，不斷循環優化自己。在市場部內部，批評與自我批評蔚然成風。只有強者才敢于批評自己。我們要向市場部學習這些好風氣。
華為公司發展到目前的規模，面臨的挑戰只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉， 要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業之林占一席之地。正所謂不進則退， 成功不是走向未來的可靠向導，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。
誰能把我們打敗？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調整自己，不去努力提高管理素質、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內部形成主動革新、適應未來的動力， 才可能永立潮頭。市場部給我們樹立了良好的榜樣。
我們號召全體華為人包括市場的部的工作人員學習市場部的精神，就是為了讓公司始終充滿危機意識，在做實中不斷優化自己。學習不是走形式，在學習過程中，千萬不要“認認真真走過場”，那是形左實右，自欺欺人。學習市場部，要學他們精神的內涵，并融入實際工作中去。要善于給自己施壓，意識到自己的差距，促進工作的點滴改進，這樣的學習，才能真實地提高自己的水平，增強企業的體抽。自勝者才能勝人。
市場部有一個團結協作、嚴于律己、以身作則的領導班子，他們有清醒的頭腦和開放的心態，勇于批評與自我批評。他們深知資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，在市場部大力加強文化建設，形成了正派向上和管理與組織作風，增強了凝聚力。這是建設一支過硬隊伍的基礎。在第一次創業過程中，市場部起了表率作用。在華為已進入第二次創業的今天， 公司面臨全面的考驗，要求我們有更強烈的危機意識，努力在各領域都有優異的表現和進步。我們學習市場部，就是要把他們的精神發揚光大，促進新一輪的突破和成長。在第二次創業中，沒有誰能阻止我們前進，沒有誰能打敗我們，失敗只會從內部產生。危機當頭，曙光在前，讓我們象市場部一樣踏踏實實、卓越地工作吧。
?悼念楊琳
【導 讀】1997 年 1 月，在市場前線匯報會上，楊琳代表市場部全體秘書作題為《最無私的愛藏于最深的心底》的發言，發言中說：“在公司，海外市場部被大? ? 家稱為‘魔鬼部門’，它長期高強度、高負荷的工作壓力造就了一批思路敏捷、手? ? 腳麻利、不讓須眉的女中精英。”休假歸來，鄭黎告訴我楊琳在海南旅游出車禍已去世了，頓時我驚呆了。我還問了是哪個楊琳，鄭黎說是市場部的楊琳。我立即打電話找張建國，他家人講他出差了，我還詫異了，節日期間出什么差。我又打電話給幾位公司領導，結果他們都知道楊琳出車禍了，因為我在外地，他們關心我的身體和安全，沒有即時告訴我。但已經組織善后隊伍出去了，張建國、朱建萍、唐明惠、唐修文早已飛去海南了。頓時我淚如雨下，多么好的一位同志，我們從此再也看不見她了。
半個月前，她還在來自市場前線的匯報會上，代表 100?多名秘書發言呢！她的音容笑貌還在我們腦中縈繞，而現在香消玉殞了。楊琳什么時候來公司的，已記不清了，我本人幾年來也沒有與她說過幾句話、談過一次心。對她的了解是從每次評工資的標桿爭論里，是從大大小小的各會務準備過程，是從她作為市場部秘書代表在匯報上的發言中。楊琳是一位出色的秘書， 踏踏實實、不聲不響、一點一滴的，一直做到市場部秘書處的主任，管理了龐大、復雜、多變的市場服務體系。楊琳是一位盡心的管理人員，為加強秘書隊伍的管理下了很大功夫。使得市場部秘書們在秘書大比武中獲得了較好的成績；她出面組織的市場部秘書處關于“怎樣做一名好秘書”的演講比賽；定期對秘書文檔的檢 ? 查評比、規范，都收到了很好的效果。前一次市場部的高層領導與我談，市場發展太快了，楊琳的管理有點跟不上了。我說，一是人力不足，事務太多。文件成堆，需要發送與接收給各地辦事處的傳真和電話應接不暇。我答應在春節后補充一大批秘書給她們，把管理者的壓力降下來，使她們有學習的機會。二是春節后楊琳調到我的辦公室來，給我做幾個月的秘書，我來帶一帶，培養培養這些革命功臣，不要忘記這些英雄。旅游車的相撞，使她成了我未能上任的秘書，我悔不該前幾年不能擠十分鐘與她多說幾句話， 也算送一送她。這些年來，我幾乎賣給了市場部，不停的讓我出訪、接待客戶， 竟然很少有時間與員工談心，這會成為我將來的一大悔恨。
公司創業初期，是十分艱難的。工資很低，組織不健全，使得有的干部工作十分的繁重。楊琳所在的部門就是之一。我們那時的出版系統尚未健全，他們的幾臺復印機，就成了公司的印刷廠。公司排山倒海的市場宣傳，就靠她們幾十雙小手在那兒頻頻翻舞。不停的展覽會、推廣會，秘書們比主管還要忙，會前、會后有多少無人知道的小事。與堆積如山的文件和用具與之相伴，起早貪黑忙碌著。公司的秘書系統至今還沒有出一位英雄，我想楊琳應算一名英雄了吧。
公司無論市場部、還是中研部、中試部、生產總部以及企管部門，幾百名秘書們默默的奉獻了她們的青春。我們的價值評價體系，由于前八年處在饑寒交迫時期， 公司重點抓產品開發、市場拓展，對這兩方面的英雄盡管評價體系還不完善，總歸有個評價。但秘書體系常被忽略，而且很難得到評價。渡過了創業的艱難，我們要均衡建設公司，秘書們會得到正確評價，也會英雄輩出，而楊琳做為創業者卻失去了這個機會。她永遠做為一名無名英雄，被我們懷念。我建議熟悉她的人， 要把她的事跡寫出來以教育后人，向她學習。
半月前，在來自市場前線的匯報會上，她代表 100 多名秘書發言， 把“最無私的愛藏于最深的心底”。那震撼人心的語言，句句都是她心靈的呼喚。華為正是由無數的平凡人物的呼喊，創造了自己光輝的歷史。我又一遍讀了第四十二期華為人報“最無私的愛藏于最深的心底”，心靈一次又一次受到震撼。多么好的文章，多么好的人，多么真摯無私的呼喚，這篇文章，成了她留給我們的遺言。我們永遠不要忘記她。她是華為的功臣，是一位真正的英雄。
華為的光輝是由數千微小的熒火蟲點燃的。熒火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。他們在消耗自己的青春、健康和生命。華為是由無數無名英雄組成的，而且無數的無名英雄還要繼續涌入，他們已在創造歷史，華為的光輝歷史，我們永遠不要忘記他們。當我們產品覆蓋全球時， 我們要來紀念這些為華為的發展貢獻了青春與熱血的螢火蟲。
自強不息，榮辱與共，促進管理的進步
——任正非在機關干部下基層，走與生產實踐相結合道路歡送會上的講話
【導 讀】1997 年，華為的產品開始多樣化，除原有的程控交換機后，還介入了數據業務、無線通訊、GSM 等領域的主導產品。4 月，與俄羅斯成立合資公司， 加快海外步伐。當年，華為實現銷售收入 41 億元人民幣，員工達 6000 人。人類歷史就是一個不斷從必然走向自由的歷史，人類必須不斷地總結經驗，才能有所發明、有所創造、有所前進。各級干部、各個部門都必須不斷地檢討昨天，規劃明天。緊緊圍繞目標導向，不斷優化自己的工作。借今天的會議，我代表公司對 96 年工作進行總結，97 年工作進行報告。難忘的 1996由市場部集體辭職掀起的接受公司考察、能上能下、制度化讓賢而推動的公司第二次創業，已經深入人心。隨著公司基本法征求意見稿的公開發表，對第二次創業的綱領、文化有了更清晰的認識。學習、討論基本法已經開啟了員工思維的大門。高、中級干部十分明白，學不好基本法，就沒有做干部的資格，不會在工作中應用基本法潛移默化的導向，工作就會偏離目標。沒有華為企業文化、不能認同我們價值評價體系的員工，就不可能在華為工作，已為廣大員工認同。
在市場部“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神號召下，各個部門的團結、協作有了明顯的進步。大市場不分前方、后方已為各級領導認同，本位主義、官僚主義已在減弱。隨著業務流程重整，一個優良的管理體系有可能在這種文化基礎上建成。
96 年我們市場增長了 85％，綜合貨款回收率達到 69％。市場部實行了全面的組織改革與管理改革，加強了干部的培養和考核，已經出現了管理方法大轉變的良好導向。通過 ISO9000 的全面貫徹執行，規范化地管理已經取得了成績，出現了石家莊辦事處這一類好的群體。一些封閉式管理的辦事處正在變化。有可能在未來二、三年內逐步實現營銷、服務國際接軌，為進入國際大市場做好準備。
經過八年的市場工作的洗禮，經過 96 年的大整訓，正涌現出無數的英雄，他們分布在各條戰線，正帶動著公司的全面進步。這些久經考驗的干部，是我們事業發展的寶貴財富。
96 年我們的產品進入了北京、廣州、天津、香港、深圳、福州、重慶、保定…… 重點城市的市話網。C&C08 交換機作為市話和農話設備在許多地區得到了廣泛應用，至今已交付了近 600 萬線，它集成了許多先進功能并為業務復雜的全本地網提供一體化的華為數字交換平臺。同時 C&C08 也開始運用于網間接口局、長途匯接局和國際長途局。在聯通公司的 GSM 網間接口局國際招標中 C&C08中標，提供了聯通公司第一個 GSM 網間接口局。C&C08 作為 C2 級長途匯接局在網絡上運行，并極有可能在海外提供國際長途局。已經研制成功的最先進的C&C08 STP 設備，使華為擠身進入世界少數幾家能提供此類設備的通信巨頭行列。這類設備應用在信令網的最高層，是建立高效、高可靠性、智能化的現代電信網的基礎。
在先進業務提供方面 C&C08 也走在了前列，廣東省 Internet 接口局，全中國第一個商業試驗網深圳商業網，提供了虛擬網、ISDN、可視電話、Internet 訪問、主叫號碼顯示、呼叫中心等多種業務，在香港的密集商業區提供了大容量的 NP智能網平臺。在建設國家信息高速公路方面，由信息委統一安排，正在安裝中國第一套基于光纖銅軸混合網（HFC）的雙向話音數據業務，為實現光纖到路邊（FTTC）、光纖到大樓（FTTB），提供最新 ITU V5.2 標準接口。
96 年我們在產品研究上，實行戰略研究、產品研究、中間試驗相分離，在保持各自獨立，又融匯貫通的一體化建設方面，邁出了可喜的一步。戰略委員會及各專業委員會正在醞釀并進入了實質工作狀態。讓務實的人參加務虛，讓務虛的人循環去務實，讓一代中、高級技術與管理干部在流動中成長，通過這種傳輸方式， 使基層的血液不斷流動，帶去新的能量和管理方法，提升管理水平。使優秀人員的思維在實踐中自我認識、自我優化。中研系統組織的分層結構、梯度建設、目標管理有了長足的進步，使不適應大發展的低效扁平管理有了改變。這種結構性的改變，對充分調動各方面的積極性、能動性，實現資源共享，提供了良好的動力，對公司的快速、穩定和協調發展，起到了積極的促進作用。面向未來還是面向客戶的科研方針，已激起了廣大研究、中試、用服人員的振蕩。我們產品中有些十分艱難的研究、設計、中試都做得十分漂亮，而一些基本的簡單業務，長期得不到解決，這是缺乏市場意識的表現。面向客戶是基礎，面向未來是方向。沒有基礎哪來的方向。土夯實了一層再撤一層，再夯，才會大幅度提高產品的市場占有率。什么叫名牌，名牌就是承諾。
科研對項目立項與控制的管理開始規范，在項目預算上對《基本法》第 76 條有了深刻理解。有所為有所不為，集中精力打殲滅戰都是管理成熟的開始。公司有實力實現技術裝備的現代化，購買大量軟件工具，提高研究水平，以縮短從立項到商品化的周期。
96 年在公司建設以“寬頻帶、高振幅”的工程專家為主的中間試驗系統的思想指導下，經歷了一年的籌建，已逐步形成了一個產品試驗服務的一把大篩子，形成了對產品試驗的通用工具平臺，并繼續增強用現代化的測試設備武裝起來，科學化、數據化地評價新產品。
公司所謂的巨大無形資產，實際是技術文檔的一體化得到認同并開始貫徹。從面對未來到面對用戶的研究目標的轉移、市場意識已在產品研究試驗中萌芽。多數研究人員都開始明白，不能繼承的技術，在信息領域中是垃圾，繼承和發展的主要基礎是科學合理的文檔管理。公司也準備投巨資引進文檔管理系統，建立一個科學的、有效的，而不是保管性的文件體系。
我們年輕的研究隊伍正在成熟，中試隊伍正在向著工程專家的方向前進，他們是我們隊伍最青春、最熱情奔放、最敢于戰斗的力量。并在東方文化的基礎上，大量學習西方一切有益的東西，一群土博士（泛指，含“博士前”）將會成為世界英才。他們是我們事業的希望，我們要營造一個氛圍，土博士不比洋博士差，中國人在中國的土地上也有所作為。為國家爭光。使海外學子也感自豪。
我們的制造系統在 96 年全面推行了管理建設，開展了 QC 及 5S 活動，堅決推進ISO9000 與 MRPII，逐步邁向準時制生產方式。實施質量統計過程控制，推行了質量改進的? ? PDCA ?循環。堅持完善了生產作業人員計量考評制。實行了干部、工人的低重心培養，在做實上狠下功夫，通過大比武，涌現了一大批技術、業務能手，一大批小米加步槍時代的生產干部，走上了現代管理崗位。他們是我們事業的基礎。
96 年我們開始了采購的專業化、職能化分工。推行了認證、分散采購的模式，采購作業逐步走向職能化、專業化，鍛煉了采購隊伍，加大了對庫存的控制力度；認證工作從過去的單純商務談判逐步形成對供應商的全面管理；以自營進出口為主，代理進口為輔的雙軌進出口模式，有利發揮香港公司資源，實行采購融資的策略。
財務在帳務正規化建設上作出了努力，逐漸建立了明晰的分層結構的模塊管理構架，為公司的財務進步打下了基礎。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。公司的內部審計系統，在流程及制度審計方面作出努力，開拓對不同業務進行審計，找出了問題，提出了改進的意見。正在為建設一個健全的審計系統作出努力。96 年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展大比武，創造優秀人物脫穎而出的大環境，對勞動態度、敬業精神、責任心、團結合作進行了大規模的評比，用物質文明的手段促進精神文明的發展。基本法關于人力資本的增值大于財務資本增值的觀點得到了認同。人才是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富，……。而最大的財富是對人的能力的管理，這才是真正? 的財富。行政、外事、生協工作取得了較大的進步。公司開始理順了省、市各級政府的關系，得到了地方有力的支持，開始比較了解我們、支持我們，大大地改善了發展的外部環境。行政管理開始走上了國際化、規范化，各項服務水平， 服務意識都大大提高，尤其是膳食的進步巨大。內、外的關系融和，為公司發展打下了良好的基礎。生協融合了全體華為人的生活與文化，使公司在推行嚴格的規范化管理的同時也創造了溫和的氣氛。
最使我們欣慰的是我們的電源公司（莫貝克），經歷了三年承包的發展低迷之后， 使十八個省的股東認識到自由發展的機遇，解開承包的繩索后，迅猛的奔跑，不僅取得了可觀的經濟效益，而且為 97 年打下了大發展的基礎。他們提出的 97、98 年聯合幾個國內廠家的市場占有份額，將會大大地超過進口電源、合資企業生產的電源的總和，并逐步擴大到占絕對的優勢。中國人終于在一個產品上要站起來了。
我們的龍崗基地建設開始在良好的環境中起動。工程隊伍在國際化接軌中，先走出一步。兩年后一個現代化的工廠及有實力的華為，會出現在我們的日常生活中。它逼迫我們各項工作在國際接軌方面，還要做出較大的努力。
艱苦的 1997
我們在高中級干部深刻學習、領會“公司基本法”的基礎上，在全公司員工中學習市場部，加深對企業文化的認識和理解，各級部門、每個員工都要在自查責任心和服務意識的基礎上，開展層層評議。不認同華為價值評價體系、沒有責任心、勞動態度不好的員工，將不能在華為公司工作。歡迎員工在深刻理解的基礎上， 創造性地發展與豐富我們的企業文化。科學地、準確地、更加細致地完善我們的價值評價體系。在 97 年提倡敬業精神、責任心、工作干勁、團結合作的基礎上，98 年將全面進行職業道德教育，提高全體的思想文化素質，清除有害于集體的一切行為。要使公司立于不敗之地，長盛不衰，最要緊的是不斷提高“自我凈化”的自覺性。我們將要求員工把集體利益置于個人利益之上，要開展批評與自我批評，不斷地優化自己、優化集體、優化組織。
97 年我們要全面推開干部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基礎。在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意的關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。只有堅持數年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業干部部的建設，提高管理的力度與深度。
公司將會在 97 年，自上而下的優化組織結構，使之適應于大市場、大系統、大結構，規范職務的命名、職稱的評定。隨著直線行政管理系統的優化、各專業干部部門的建立、秘書橋的建設，在例行管理上對業務與秘書系統實行有限授權， 建立和完善服務體系。使行政權力、干部考核與監管、服務體系有效配合，解決直線管理與矩陣管理有機的一體化連接。
我們要深入地去理解矩陣管理是一個求助系統，求助才是利用公司資源、開展群體奮斗的好形式。不會使用求助系統的人，實質上還是在個人奮斗。求助沒有什么不光彩的，做不好事才不光彩。積極主動、有效地進行求助，是調動資源、利用資源、實現目標的動力。積極、有效、無私的支援是低成本實現目標的最優管理。使資源充分發揮效能，需要文化氛圍來啟發人們共同奮斗的信念，并約束人們按規定支援。不能良好服務的部門的主官，必須辭職。
97 年是我們市場極其艱苦的一年，我們將積蓄了八年的力量，在中國全面爭取與外國公司平等的機會。但是外國公司力量的巨大，我們還沒有充分的估計。公司產品已多元化，我們的經營還未多元化，新的增長點長期長不大。由于市場總額的增大，我們服務體系的建設還跟不上，服務水平相對落后。公司全體干部服務意識距離國際接軌還很遠。為了跟上大時代的步伐，對于那些服務意識、市場意識、質量意識不強烈的正職，我們希望他們辭職。
市場部在抓組織改革的同時，要加強管理，依靠管理降低成本。向管理要效益， 要對外國通信巨頭的競爭有充分的思想準備與組織適應準備。不屈不撓地改進管理。要加強售后服務隊伍的建設，全面地推行規范化的工程管理。今年將全面開始 ISO9000 在營銷系統中的貫徹，分層結構的大市場組織已經落實，為使之運轉并具有活力，我們必須全力以赴，對不負責的人，要調換崗位。如果我們管理不抓上去，面臨這么快速的發展，就會陷入癱瘓。
今年我們的研究經費將增至 4 億元，同時要大大地武裝中試系統，加大對預研的投入，繼續集中精力打殲滅戰，把有前途的產品快速推向市場。深化科研管理的改革，進一步完善分層結構目標管理的組織形式。加強總體技術辦的力量，強化科研立項管理和項目過程監控的階段評審的力量。融合產品戰略辦向總體辦傳遞的項目立項協調與合作。放開對項目組的具體管理，讓項目組在資源共享共創的基礎上，充滿活力。加強項目組內部的管理與協調力度， 加強項目組之間的相互協調、互相配合，產生管理的源動力。
在渾沌中去尋找戰略方向，抓住從渾沌已凝結成機會點的戰略機會，迅速轉向預研的立項。逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優勢兵力一舉完成參數研究，同時轉入商品性能研究。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計、測試能力，使成果更加突出商品特性。我們要以產品為中心，以商品化為導向，打破部門之間、專業之間的界限，組織技術、工藝、測試等各方面參與的一體化研發隊伍，優化人力、物力、財力配置，發揮團隊集體攻關的優勢，一舉完成產品功能與性能的研究。緊緊抓住試生產的過程控制與管理，培養一大批工程專家。進一步強化產品的可生產性、可銷售性研究試驗。為產品研究人員進行中試提供多種篩子，使產品經理受到真槍實彈的考驗。沒有中試、生產與技術支援經驗的人，將逐步不能擔任大型開發的管理職務。從難、從嚴、從實戰出發， 在百般挑剔中完成小批量試生產。在大批量的投入生產之后，嚴格地跟蹤用戶服務，用一、二年時間觀察產品的質量與技術狀況，完善一個新商品誕生的全過程。將來研究系統的高級干部，一定要經過全過程的鍛煉成長。在生產系統全面開展大比武的基礎上，完善績效考核體系，完善崗位責任制，建立完善的 WCM 指標體系。我們要鼓勵基層員工安心工作，長期在一個崗位上提高技巧，在此基礎上提高工資與獎勵。在工作成績面前人人平等，不允許不經考核提升工資以及保留工資。只有干一行、愛一行、專一行才能產生高效率。加強基層干部的管理能力與工作績效考核，不能達到標準的要適當調整工作。那種隱瞞質量問題的干部要辭職。我們提倡干部有問題要一邊報告，一邊解決，不報告是不利于問題解決的。對成績要實事求是，一邊總結、一邊檢討，要在此基礎上再上一層樓。
生產系統要深入貫徹 ISO9000，不斷地去優化。繼續推進 MRPII 的管理模式，所有干部都要用心去理解它，在貫徹執行中，不斷去檢驗它。97 年要大大地提高生產效率，生產系統人均產值要達到 500 萬元，平均月產交換機的能力要提高到 40 萬線。
公司將開始加大生產裝備投入，要在 97、98 二年建成一個現代化的加工基地。要繼續加強工藝、質量的研究，制定多種規范，開展生產管理國際接軌的各項活動。97 年我們將對生產管理系統實施改革，在利用共同資源上，建立統一的分專業的加工中心，如板件加工中心、機架加工中心。板件中心，將容采購、元器件庫、機械生產線、測試線為一體。機架加工中心，將用招標的方式引進全套先進生產設備，以機柜為主的機加、塑膠、加工及外協組織管理的中心，共同為華為所有的產品服務，避免重復低水平建設。分產品建立產品部，產品部為總裝總測、半成品庫為一體。生產總部的服務機構在專業化、職能化分工的基礎上，要加強高中級管理人員的儲備與考核，為跨國經營做準備。
我們要繼續深化采購認證、滾動采購、進出口專業分工與協作。要建立集中統一的采購認證，逐步把滾動采購與計劃分散到事業部去，使控制有效而又靈活的供應體系促進企業的進步。
財務管理在 97 年全面達到國際、國內高水平規范化的帳務管理的基礎上，加強成本控制管理。從預算管理入手，以成本管理為基礎，深刻的去優化財務管理制度與經濟指標考核制度。要努力去實現核算體系規范化、科學化；財務管理制度化、流程化；組織建設專業化、國際化；業務處理模塊集成化、標準化，為財務走向規范管理打下基礎。要堅決地在財務系統推行 ISO9000 及 MRPII。建設符合華為特點的流程控制及管理框架。聘請顧問公司，加快國際接軌的步伐。在任人為親與任人為賢相結合的干部制度下，建立起融合的團隊。我們說的任人為親，不是指親屬而言，而是指認同華為價值評價體系的員工。就如黨對干部的要求要培養使用黨性強的干部一樣。認同華為文化，價值評價規律，并全心全意為公司而努力的干部才能成為我們事業的中堅力量。允許一些不認同我們的文化，而具有專業知識的人，在一定的崗位上工作。不能認同我們文化的員工，不能進入高中級。
我們要深入理解計劃、統計、審計三角型管理的深刻內涵，碳元素平行排列，形成石墨。正三角形排列，形成金剛石。三角型循環管理的組織、流程體系是我們大發展的基礎。在管理上堅定不移地推行內部審計，任何部門及高位的領導都必須支持。
我們要在去年融資拓展的基礎上，全面做實。進一步拓開買方信貸利用外資的渠道，以增強市場競爭能力和有效加大貨款回收力度，以減緩公司財務發展的壓力。同時，按照國際慣例利用各種融資渠道，以支撐公司的發展。在行政與外事工作上，我們將繼續推行規范化管理，建立人力資源成本觀念，努力地建立精干、有效的服務系統。堅決壓縮非生產性編制，提高服務質量與技能。在接待服務工作上要率先國際接軌。加強外事的公共關系工作的重量，加強政策法規的理解協調能力，為創造大市場作出努力。
華為通信公司將進入快速發展階段，要解放思想、抓住機會，努力發展自己，全面加強管理隊伍的建設與干部考核。穩妥地進行適當的組織改革。我們將在華為通信推行事業部的試驗，管嚴內部運作，放開外部環境。鼓勵各產品奮力去創建自己的市場，并對開發、管理作出自己的適應性安排，產生越來越多的增長點。管嚴內部就是緊緊抓住計劃流程的協調管理，抓住干部的考核評價。在內涵建設的基礎上，鼓勵擴張，這是華為多元化的重要一步。希望華為通信的領導班子團結合作，奮力探索。公司 97 年管理力度最大的是對人的管理，它的重擔落在了全體干部的身上。人力資源委員會要充分調動各級行政部門的力量，深化考核評價體系。我們要用二、三年時間理順公司的內部關系，建立起科學合理、充滿力量的內部動力機制。要培養造就一大批高中級干部，形成華為的核心力量。公司將在人力資源管理部建立榮譽部，在人力資源委員會建立紀律檢查領導小組。讓一批最有培養前途的干部和現職主官參加紀律檢查，這是對高中級干部是否敢于堅持原則、敢于管理進行檢驗的一塊試金石。要加強公司的廉政建設，這是公司生死悠關的問題，要堅決提倡廉潔奉公的作風，要加強管理干部的年度審計。一位局長對我說過，他們考核干部的三個內容是“是、事、試”。在是非面前你要明辯是非。上、下、左、 ? 右無原則的平衡，就是把管理矛盾交給上級。沒有是非觀念的干部，不能作高中級干部。“事”，就是處理工作的能力、業務水平、責任心。“試”，我們不唯學歷論，但對擔任各種職務的個人潛力要進行評估。一場對高中級干部教育的潮流勢不可擋。人力資源委員會對獎金、股金評定有一系列文件，這都是對干部考核的依據。公司是支持的。例如：在社會購買股票的員工，公司一律不予認股。我認為不僅如此，這些人都是不盡心的干部，還要從高中級干部崗位退下去。
97 年的任務繁重，改革的力度很大，我們不僅不能降低效益，而且要提高效益，縮短新、舊制度的磨合期。困難是十分多的，但前途也是光明的，有信心的。經過一年的奮斗，我們又會達到一個新的起點。我們一定能經歷數十年的奮斗，從管理的必然王國過渡到管理的自由王國。
談學習
基本法不是為了包裝自己而產生的華而不實的東西，而是為了規范和發展內部動力機制，促進核動力、電動力、油動力、煤動力、沼氣動力……一起上，沿著共同的目標，是使華為可持續發展的一種認同的記錄。因此，各部門不必向外去宣傳基本法，革命是不能輸出的。只有人家需要了解，我們才可以交流。我們是功利集團，一切都是圍著目標轉的，沒有我們的目標去交流，是沒有實際意義的， 這就是搬石頭與修教堂的關系。您愿意用業余時間的熱情去研究、宣傳，它也不能掩蓋您工作上的失效。你做不好本職工作，實質上就是沒有學好。因為你不是政治家、社會活動家、歷史學家。這就是既要努力學習，又要做實。不去做實， 就沒有必要學習。我們的目的是實現公司的發展。
“知本論”，我們把論留給社會學家，他們有時間去研究。把知本留給我們，好好研究相互之間的關系，以指導我們解決現實問題。基本法不是萬應良藥，當他去解決問題的時候，碰到的是矛盾的二個方面，對立又統一，這是痛苦的。例如分配，在原則上您擁護，當您是部門一把手時，您非常痛苦，您怎么去拉開差距。每個部門是否有勇氣把后進員工，以及工作能力不適應在本部門工作的員工交給人力資源部重新分配。這個一把手不會對基本法有贊美之詞，而是感到太合理、太深刻，以至他難有情面，難以“做人”，他真正學明白了。所以學明白了的人就不會有一大堆贊美。因此，每個人好好想一想，您明白了哪一點，就寫哪一點， 不要堆砌贊美詞藻，以浪費我們刪去您空洞贊美的時間。對立的統一使人痛苦， 只有沒有深入其境的人才感到興奮。
我們的學習要深入實際，各級干部都要學習收集案例。不要在對自己部下的培訓中，言必稱希臘。深入不進去的管理干部，要下放。不能在華為形成空中樓閣的管理。
我們要求高中級干部及一切要求進步的員工，要在業余時間學習，相互切磋，展開有關討論及報告會。不要求一切員工都形式主義的跟著念報。員工也有不學習的權利，公司也有在選撥干部不使用的權利。這種權權交換，使得每一個要進步的員工都會自覺的學習。高中級干部退步的，我們也要調整下去。對《基本法》中的企業文化，是否熟讀唐詩三百首就行了。我們考核你是否學好，是看本職工作是否做好，有否做好本職工作的潛力。因此，沒有做好本職工作的員工，就肯定沒有學好。不管你在心得上有多少贊美詞，它都讓秘書刪去了，我們看不到。我們不僅看到你與我們同樣的認識，而且要看到你與我們同樣盡心地去實踐。
無論從事技術、管理、業務……，我們都是一個目的。因此，華為文化是我們認同的基礎。一個不認同華為文化的員工，是很難在華為工作的，處處評價都受挫， 既然有心在華為工作，一定要努力認真去學習。楊琳就是一個榜樣。
同樣，每個員工都要以絕大部分精力學好自己的專業，學好技術，學好業務。業精于勤。這是你服務與進步的重要工具。學習企業文化就是使你的重要工具發揮較大的作用。華為不存在空頭理論家。文化要落實在奉獻上，沒有本領就無法實現奉獻。
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