1-曼瑟爾·奧爾森《集體行動的邏輯》，分析了團隊合作的機制。他的整個理論體系，是從“搭便車”這個概念奠基的。搭便車，就是在集體行動的過程中，總會有人偷懶，團隊的規模越大，偷懶的人越多。不出力卻獲得勞動成果的現象，被稱為“搭便車”。在團隊合作和集體行動的時候，搭便車的情況比比皆是。

奧爾森認為，除非存在著強制或者其他的手段，當人數越多的時候，每個尋求自我利益的人越不愿意采取行動去追求共同利益，或者團體利益。

2-當一個團隊遇到問題的時候，壓力是由所有人共同分擔的，團隊的成員越多，每個人承擔的壓力就相應越少。所以，如果每個人都這么想，大家都會逐漸減少所投入的力量，試圖讓別人分擔得更多一些，最后這個團隊的產出水平就會下降。

如果沒有特殊的機制，久而久之，就沒有人愿意出力了。

3-作為一個領導者，一定要在團隊搭建和團隊建設中格外注意搭便車問題。領導者需要對搭便車情況的性質，首先作出判斷，以便作出相應安排。

搭便車這個問題目前來看，只能控制，無法徹底根除。要盡可能地減小評估范圍，盡可能建立起一個團隊成員個人努力、業績和收益之間的對應關系。搭配好團隊業績和個人業績的比重。

評估時要強調評分講依據；主觀評價在報酬中所占的比重不宜過大。如果確實沒有客觀的業績指標，也要把這個部分的比例放到一個合理的水平上。

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團隊“搭便車”現象，在中國的經典說法是“一個和尚挑水喝，兩個和尚擔水喝，三個和尚沒水喝”。在個人努力與團隊付出方面，因為人員的惰性和團隊內成員各自目標設置和付出標準設置的困難，每個人都傾向于少付出，吃大灶但平分收益。而這種心理，就容易造成1+1<2，團隊成員越多，“搭便車”現象就越嚴重。這個難題的問題，根源就在于團隊組建的特點。團隊組建的初衷是寄希望于團隊成員產生化學反應的。不能僅僅做到1+1=2這樣物理的堆砌，需要的是團隊成員互相融合，在集體協作中完成績效的提升。它對單個成員的績效提升要求不是簡單的線性方式，是希望每個成員的線性提升經過化學反應的催化，能夠成一種加速上升的曲線。而化學反應愈充分，成員間的合作滲透程度愈高，就會導致在績效產出時，對每個團隊成員的付出水平評估的愈發困難。正因如此，有意、無意的搭便車現象就產生了。

寧老師說，搭便車現象不可避免，只可盡量控制。我的觀點是，在團隊發展中，要時刻進行著團隊成員的動態評估，對團隊成員的準入要有一定的標準。在此基礎上，用利益共同體或事業共同體的愿景進行團隊成員的激勵，最終還是需要落腳到每個團隊成員自身內在動力的激發上面，也就是說，團隊成員要有起碼的“志同道合”的自覺，成員數量過多、成員成分太雜、或是思想太不統一，就弱化了一群人組建“團隊”的初衷。這樣的團隊，會慢慢變成“群體”，最終將走向解體。