鄭智化有首歌叫做《大同世界》：

金發(fā)碧眼和黃皮膚會不會相同，如果懂得博愛的道理就會相同。
鞭炮炸藥和原子彈會不會相同，如果懂得和平的道理就會相同。

實際上，成本控制之道和做人的道理也是相通的，每個階段都有每個階段的做法。如果一味堅持當(dāng)年的成功路徑，最后往往會變?yōu)?strong>成功路徑依賴。

現(xiàn)在一些傳統(tǒng)制造企業(yè)執(zhí)掌權(quán)杖的人，很多還是成長于物資貧瘠而人口又眾多的年代，那個年代也是人命不值錢的年代。我愛人的小姑80年代末期死于工傷，撫恤金只有區(qū)區(qū)3000多塊。而在更早的時代，當(dāng)時少年兒童的楷模《草原英雄小姐妹》所宣揚的主題是：可以讓兒童冒著生命危險去保衛(wèi)集體的羊。

1964年2月9日，內(nèi)蒙古達茂旗草原的蒙古族姐妹龍梅和玉榮為生產(chǎn)隊放羊時遭遇暴風(fēng)雪，為了不使羊群遭到損失，兩人頂風(fēng)冒雪追趕羊群，直到在雪地里暈倒凍傷，后來二人都做了不同程度的截肢。那時龍梅11歲，玉榮還不滿9歲。

所以很多傳統(tǒng)企業(yè)在考慮成本控制的時候，首先想到的是怎么降低產(chǎn)品的BOM（材料表）的成本，比如能用1顆螺絲的地方絕不用兩顆，能用5分錢螺絲的地方不要用1毛錢的，客戶暫時不需要的功能絕對不加。有的企業(yè)恨不得為每個客戶都給個單獨的型號，把客戶不需要的部分統(tǒng)統(tǒng)去掉。而每個省1毛，每年產(chǎn)量1000萬個就省100萬塊這樣簡單而又充滿誘惑的算法，也顯然很符合管理層和股東們心理預(yù)期。換句話說，傳統(tǒng)制造企業(yè)對原材料、固定資產(chǎn)等硬性成本非常敏感，但對人力資源、管理成本等軟性成本則相對漠視。

然而，時代在變化。一方面，是勞動力成本的上升。勞動力短缺已經(jīng)不僅僅發(fā)生在發(fā)達國家。按照國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從2012年起，中國勞動力人口的絕對數(shù)量首次出現(xiàn)下降，這比大部分專家所預(yù)計的2015年提前了3年。這一趨勢在2013年得到了延續(xù)（20。

這個是2010年的時候的專家根據(jù)人口出生率做的預(yù)測圖表，按照這個圖表，2015年勞動人口的增長率才會出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。而實際中，2012年末，我國大陸15至59歲勞動年齡人口為93727萬人，比上年末減少345萬人，占總?cè)丝诘?9.2％，比上年末下降0.6個百分點。2013年中國勞動年齡人口為9.1954億，比上一年減少244萬，占總?cè)丝诘谋戎貫?7.6%，比上一年減少1.6個百分點。

而與之相對的一面則是由于科學(xué)技術(shù)的提高，各種材料價格的不斷下降，這點在摩爾定律起作用的電子行業(yè)非常明顯。記得96年剛剛開始出差的時候，一臺主流的東芝筆記本電腦要2萬多塊，而現(xiàn)在，主流的筆記本電腦都在一萬以內(nèi)就可以搞定。如果考慮到通貨膨脹的因素，實際下降的幅度會更高。在這種情況下，為了節(jié)省硬件成本而造成的各種麻煩，會大大超過其節(jié)省的成本。比如針對高端和低端用戶，使用了不同供應(yīng)商的物料，配置了不同的材料表。那么帶來的麻煩有以下：

• 銷售預(yù)測困難：由于型號的細分，每個型號的預(yù)測樣本數(shù)比較少，所以很難準(zhǔn)確的預(yù)測到銷量，也就很難準(zhǔn)確的進行備貨。
• 換產(chǎn)成本的提升：不同的產(chǎn)品型號在混線生產(chǎn)的時候，需要換產(chǎn)時間，即便是離散型的制造業(yè)里面，頻繁的換產(chǎn)也是車間最不愿意接受的，還有隨之而來的工人學(xué)習(xí)成本。
• 互換性的降低：由于采用了不同的物料，導(dǎo)致成品的互換性降低，而不具備互換性意味著在銷售預(yù)測準(zhǔn)確率相同的情況下，想要保持相同的供貨及時率，需要更多的成品安全庫存。而在一個技術(shù)快速發(fā)展的市場里面，今天的安全庫存，會成為明天的呆料和后天的廢品。
• 軟件維護量的增加：不同的物料要做不同的軟件適配，多個硬件版本意味著要維護多個版本的軟件，而在軟件升級時，也要考慮到多版本同時升級的問題。每增加一個版本，所帶來的維護量都要翻番。
• 用戶體驗的降低：360的周鴻祎說過好的用戶體驗首先要超出用戶預(yù)期，能夠給用戶帶來驚喜。為了節(jié)約硬件成本而剪裁出來的產(chǎn)品，只能讓用戶覺得廠商在偷工減料，一點多余功能都沒有，怎么可能超出用戶預(yù)期？更不用說為了那些低端用戶量身定做的低端產(chǎn)品了。
• 售后服務(wù)復(fù)雜性的增加：更多的剪裁定制，意味著用戶端有更多的硬件和軟件版本，多硬件和多軟件的交叉組合，最終會讓所有的產(chǎn)品追蹤過程變得復(fù)雜無比，這個對售后服務(wù)和產(chǎn)品召回簡直就是噩夢。

這些麻煩用一句話概括就是BOM成本的節(jié)省帶來的人力成本的增加和用戶體驗的下降。

摩爾定律是由英特爾（Intel）創(chuàng)始人之一戈登·摩爾（Gordon Moore）提出來的，1965年4月19日的《電子學(xué)》雜志（Electronics Magazine）第114頁發(fā)表了摩爾（時任仙童半導(dǎo)體公司工程師）撰寫的文章〈讓集成電路填滿更多的組件〉，文中預(yù)言半導(dǎo)體芯片上集成的晶體管和電阻數(shù)量將每年增加一倍。

一邊是勞動力資源的短缺導(dǎo)致的人力成本的攀升，一邊是技術(shù)進步帶來的材料成本的降低。成本控制繼續(xù)沿用以前以BOM成本為主的思路顯然是行不通的。一些有遠見的公司已經(jīng)開始了另外一條道路，即在硬件方面不惜工本，提供型號精簡的全能型硬件，通過軟件滿足用戶的差異化需求，通過構(gòu)筑生態(tài)圈保障長期收益。也就是通過對原材料及自動化加工過程的高投入來換取人力成本的低投入，通過增加（保持）材料成本降低人工成本，最終通過生態(tài)圈的分工合作實現(xiàn)整體收益最大化。

隨著時間的推移，人力成本會不可逆轉(zhuǎn)的增高，與此對應(yīng)的則是原材料成本的持續(xù)下降。

而卡車巨頭斯堪尼亞（SCANIA）通用的模塊化設(shè)計更是幫助它成為商用汽車行業(yè)贏利能力最強的公司。
還沒有充分認(rèn)識到這種趨勢的公司，是時候反思了，與其在榨不出油水的材料表上苦思冥想，不如索性用點好材料，給用戶點好東西，順便把自己的人工成本降下來，這才是這個時代的成本控制之道。
管理大師德魯克在1999年出版的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中講到：企業(yè)的任務(wù)，在于創(chuàng)造財富，而不在于去控制成本。實際上，無論怎么控制成本，如果不能創(chuàng)造價值，所有的成本控制都是慢性自殺。不過企業(yè)歷史大約就是這樣，"昭倉跳下去了，唐塔也跳下去了，你也跳吧"，在可以預(yù)見的將來，還是會有人不斷沿著成本控制這條路跳下去的。