以下為Rae第一期社群運營課程《帶你玩轉(zhuǎn)風格化社群》第三小節(jié)“建立游戲規(guī)則”的精華版筆記。

簡單回憶一下我們前面兩節(jié)課的干貨點，學習本身就是一個循序漸進的過程，所有內(nèi)容被抽絲剝繭地提煉出來都是為了讓大家理解社群運營的基本概念。

任何一個學科我們在進入之前只有好好理解框架和結構，再去學習的時候就會發(fā)現(xiàn)沒有想象中那么難。

上節(jié)小結

第一節(jié)

在第一課的時候，幫助大家怎么樣跨過啟動社群的門檻。

社群基因，結合實際情況找到啟動社群的專屬基因，然后通過分析順勢而為、自帶流量、被動啟動三種方式來幫助大家思考更有趣的啟動方式。

社群身份，好的社群名字寄托了你想要完成的社群使命，所以提醒大家要想清楚自己目標。

社群邏輯，把每個參與其中的人群都考量進去，去設計一個利人利己的底層邏輯，謹防在發(fā)展過程中走偏。

創(chuàng)始人本身要是最堅定的理念踐行者，只有創(chuàng)始人發(fā)出最強音的同時能夠和社群發(fā)展相輔相成，讓社群的初始勢能達到理想化。

發(fā)現(xiàn)種子用戶，找出天然存在的，挖掘可以培養(yǎng)的，培養(yǎng)值得栽培的，構建第一批用戶群。

設計一套可以循環(huán)的社群玩法，讓組織內(nèi)部可以自運轉(zhuǎn)。

第二節(jié)

流量閉環(huán)，設計一套輸出閉環(huán)的結構，輔助大家更好地擴張社群。

社群運營的碎片化環(huán)境存在的優(yōu)劣勢，大家要不斷地總結、分析達到釋放自己時間的目的。

社群在往前推動當然過程當中一定會經(jīng)歷內(nèi)部成員的迭代問題，我們分析了三種普遍原因，比如價值觀不合、自然流失、階段不符的情況，同時讓大家思考從運營角度來說如何應對以上三種迭代的情況。

社群的調(diào)性，因為運營社群和運營企業(yè)有異曲同工之處，如果只是以理念來引導成員，還遠遠不足以讓社群運轉(zhuǎn)，所以希望打造獨具特色的社群文化。

社群引爆，分享了如何運用社會化媒體來讓社群所做的事情得到持續(xù)性的發(fā)酵，著重分析了所觀察到的優(yōu)秀案例，比如新世相，強調(diào)了在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們運營人員不代表自己發(fā)聲，那么我們做的事情會因為信息迭代過快而被等同于沒有發(fā)生過，這樣是非常可惜和遺憾的。

微博矩陣和微信大生態(tài)，同時告訴大家之前在行動派伙伴圈實際運作過程中的玩法來幫助大家了解和實操。

用戶分級，告訴大家用戶存在不同的表現(xiàn)形式，我們要適當?shù)亟o予反饋，分化、激活不同類型的用戶，并且支持用戶一切正向反應。

前面兩課，我作為運營小白時走過坑都跟大家掏心地分享了。

我們今天要進入社群運營的具體玩法上，建立一種游戲機制。本次課程的干貨點有：內(nèi)容生產(chǎn)、用戶模型、社群復盤、篩選機制、優(yōu)質(zhì)案例、活動運營。

一、內(nèi)容生產(chǎn)

我們要引導用戶生成內(nèi)容，就是我們的UGC模式，我會跟大家分享我觀察到的三類分享者以及用戶的培育層級。

第一課我們就分享了種子的層級，第二課我們分享了用戶的層級，到第三課我們要分享社群人員由運營人員過渡到退居幕后，讓社群小伙伴生產(chǎn)內(nèi)容。

我們內(nèi)容運營的引導是自下而上的，不同階段有不同的打法，也會存在三種模式。比如天然存在的到挖掘再到培育，所以大家可以回顧一下之前的種子階段，第二課的用戶階段，到現(xiàn)在我們要進入更高階的UGC模式了。

① 有心之人：第一類用戶生產(chǎn)者是天然存在的

我們管他們叫做有心之人。

舉例：深圳伙伴圈的發(fā)起人，也是深圳伙伴圈的第一任圈主，她叫@娟娟cyndi。可能有一些小伙伴說聽說過她，在我運營的過程中娟娟是很棒的。

每次公眾號發(fā)出的文章和我們剛剛討論落地的活動，或者是創(chuàng)始人微博提倡的理念還有推薦的書籍和影單，我們運營人員工作還沒有開展的時候，你會發(fā)現(xiàn)像娟娟這樣的有心人已經(jīng)自發(fā)的轉(zhuǎn)發(fā)，擴散到各個城市群還附上了自己的感悟，非常地真誠、用心。

這樣的伙伴對于社群的理解、認可度都是非常高的。作為運營者總是自賣自夸自己的產(chǎn)品有多好，公信力沒有這些自發(fā)的用戶好。他們不是內(nèi)部成員，宣傳起來比內(nèi)部成員積極性還要高，口碑就這樣積累了起來。

她分享出去的時候，有更多的伙伴給她掌聲，去添加她和她產(chǎn)生鏈接。深圳伙伴圈也在她的引領下，得到迅速的發(fā)展，她做到極致的時候所有人都會給她一個外號叫她行動派娟娟。

甚至還會有人問我們她是不是社群的運營者，或者直接問她是不是行動派的工作人員。這樣的人是不是非常用心，而且她的存在對社群有重要的意義，也因為這樣的分享，對她的工作開展也有很大幫助。

對于我們運營者來說是很喜聞樂見的，她們越有個人品牌我們就越開心。

② 有才之人

舉例：武漢伙伴圈發(fā)起人之一，@博文Brad。作為一名90后他當過馮紹峰和鄧超的替身演員，同時也是某演講社群的聯(lián)合發(fā)起人，他還是一位創(chuàng)業(yè)者。

無論外形還是經(jīng)歷都是非常出眾的，而且男性負責人占比本來也少。所以他就像一個發(fā)光體一樣，很多人都會看到他，博文本身有過大型主持的經(jīng)驗，也有創(chuàng)業(yè)的心得和演講技巧，都可以在社群里分享。

有一次，行動派聯(lián)合創(chuàng)始人婉萍出差武漢，這個機會剛好和武漢伙伴圈的小伙伴見面，所以舉辦了一場分享會，我讓博文臨危受命擔任主持人，沒有想到他完全沒有壓力hold住全場。

這個小伙伴的個人才華很突出，自帶光環(huán)，在社群里被看見是自然而然的事情，本身就是很好的社群內(nèi)容生產(chǎn)者。只要你善于挖掘，并且提供愿意提供舞臺，他們的綻放絕對會超出你的想象。

③ 有緣之人

舉例：蘇州伙伴圈發(fā)起人@541思思，她是組建伙伴圈的第一批種子負責人，到現(xiàn)在應該算是堅持得最久的一個負責人了。

作為負責人是需要花費更多的時間和精力我們都是知道的，為什么在負責人迭代的周期基本在半年或者一年的周期她能夠持之以恒地做下去？

我分析了一下原因，可能是因為她不斷地和社群一起成長。

她本人的背景是一名高校老師，愛好讀書，同時是思維導圖的踐行者。在申請?zhí)K州行動派伙伴圈成功之后，她幾乎保證了每個月可以做兩次活動的頻率。

一期是讀書會，一期是思維導圖的活動，兼并了自己的愛好的同時也不斷在當?shù)匦纬闪撕軓姷膫€人品牌。隨著活動越來越多，她個人在組織里面也越來越有背書了。而后她通過成長也開設了自己的思維導圖課程，因為有背書她的招生情況還算理想。

這種就是典型的個人奉獻才華和時間給社群，社群的勢能和能量又滋養(yǎng)了個人的模式。

雖然我區(qū)分了有心、有才和有緣，是希望方便大家理解。在社群里每一個人才華和特色是不一樣的，每個人在社群里都會有獨特的光芒，這樣的分類只是為了利于大家理解。

提醒大家永遠不放棄，每一個有可能性的社群成員。你不知道哪一個人會是未來的潛力股，所以我們對他們的引導和理念傳輸上面沒有分別的，我們要足夠包容。

退回到當初，我并沒有想到思思能夠堅持這么久，即便結婚了繼續(xù)擔任負責人。

前面我們說了從種子到用戶再到第三課的內(nèi)容生產(chǎn)者，我們都是從種子期間善于發(fā)現(xiàn)的，再到用戶里面挖掘有才華之人給他們舞臺，讓他們發(fā)光，最后引導更加突出和有緣分的人讓他們成為內(nèi)容生產(chǎn)者。

這三個步驟雖然存在著遞進關系，會有不同的發(fā)展階段，不同的運營階段。大家應該在自己社群啟動的時候去規(guī)劃一下到底要怎么去發(fā)展，雖然存在遞進關系，但是我們理解之后，完全可以同步進行開展的。

因為同一時期，這三種類型的社群成員是可以并存的。

二、用戶模型

既然社群的組成部分是人，由于每個人的年齡、性別、認知、背景、學習能力都存在差異，所以他們對于社群理念的理解以及個人成長速度都存在差異，這是一件很正常的事。

但是社群內(nèi)部差異化過大，社群內(nèi)部的裂變又超過運營人員的掌控范圍的話，就很容易引發(fā)問題，使得運營失控。我想要跟大家分享我之前在行動派伙伴圈項目時是如何應對這樣的情況，如何讓社群大生態(tài)有效運轉(zhuǎn)。

簡言之，我的辦法是采用隔離成長、初始化培育、踩準融合點。

2015年5月伙伴圈項目如火如荼地啟動了，幾個月的時間有將近30個伙伴圈負責人找我進行申請發(fā)起，當時組建了第一個負責人的群。

那時候我除了對運營的滿腔熱情之外，對于運營工作的開展是各種懵圈。每天和不同的負責人溝通，點對點進行打怪，成為“最佳客服”和“知心姐姐”。

我的時間被無盡地碎片化，而且在年末的時候又參與籌辦了第一屆夢想盛典活動。到了年底又有新一輪伙伴申請加入，人數(shù)陸續(xù)地積累了很多。

后來發(fā)現(xiàn)新申請的伙伴提出的問題大同小異，和第一輪伙伴圈申請人的問題相差無幾。但如果按照我上一份筆記在碎片化環(huán)境里說的總結歸納分析，統(tǒng)一化進行回復，讓之前的負責人來進行指導好像是不錯的選擇，但是并不能很好解決現(xiàn)在的問題。

因為如果我草率地將新申請的負責人拉到第一批負責人群里，他們的成長階段和對社群的理解是不一樣的，假設總有新人在群內(nèi)提問很基礎的問題，而我作為運營人員不間斷地去解答，會造成第一批成員信息的冗余不說，還會讓他們覺得無趣。

同時第一批負責人不斷組織活動會次免讓新負責人的信心受挫，質(zhì)疑自己學習慢。我當時就思考不能讓他們有對比，然后消沉下去。所以開始組建第二個伙伴圈負責人群，將申請時間、階段差不多的伙伴拉在一起。

統(tǒng)計好他們的問題歸納分類后統(tǒng)一回復，還將之前負責人走過坑的心得進行培訓，幫助他們在理念上可以快速理解社群。

最后為新負責人設置考核，比如一個月內(nèi)去其它成熟的伙伴圈群內(nèi)進行學習，觀察優(yōu)劣勢，還有進行本土化，培育他們能夠自如組織開展活動。

經(jīng)過這兩個步驟，負責人之間因為學習時間而造成的差異會被縮小。那么之后就要踩準融合點，讓新老成員進行匯合了，我們知道只有社群內(nèi)部發(fā)展階段一致，社群發(fā)展規(guī)模越大，勢能就會隨之增強。

這個時候我就做了第三步，邀請創(chuàng)始人給新老成員做分享，同時讓第一批負責人和第二批負責人的群進行了融合，他們自發(fā)地就會產(chǎn)生鏈接。

當這三個步驟都完成之后，魔法又發(fā)生了。第一批負責人的經(jīng)驗會快速幫助新人成長，同時新人的活力和激情對第一批進入的負責人起到促進作用。

大生態(tài)的發(fā)展就會迎來一波小高峰，所有依靠社群成員在背后推動的工作都不只是盲目地低頭做事。我們做事情永遠要有自己的節(jié)奏，也要順勢而為地看社群的發(fā)展階段。

這里我要強調(diào)一點永遠要有“自己人”，除了負責人之外還要有其他核心成員，要有比較好的退出機制。在第一批成員退任的時候要隨時有人接棒，不至于讓辛苦打下的城市腹地癱瘓。

三、社群復盤

很多時候我們都在強調(diào)學習能力，和學習能力比肩的一項重要能力是復盤能力。會學習很重要，會復盤和總結也是必不可少的，因為它能幫助我們快速的成長。

我們之前說了社群運營和企業(yè)運營是相通的，我第一份工作在上市公司總部做人力資源管理師，我發(fā)現(xiàn)每一年大企業(yè)都會進行1—2次的資產(chǎn)盤點和大客戶回訪，通過資產(chǎn)盤點和大客戶回放來保證企業(yè)下一年的運作。

我們作為運營人員是不是也要進行社群的資產(chǎn)盤點來優(yōu)化社群運營方案呢？社群復盤可以簡單分為三類。

①? 用戶復盤

社群運營到一定階段要想一想自己用戶的成分和特性，比如在成分上可能有人是潛水的、普通的、活躍的、核心的。在特性上面年齡、性別、職業(yè)、收入、學歷背景、地區(qū)等。

通過這樣的分析，我們可以看一下他們的成分占比是多少，可以得知社群成員的基本情況是怎么樣。

如果有異常指標，也許需要調(diào)整一下，比如男性特別少，能不能策劃一些戶外運動或者聯(lián)誼活動又或者是男孩子更感興趣的電技活動等。

② 團隊復盤

重要用戶的復盤和維護，我們之前提到過如果熱度退散要及時跟進，比如電話溝通，因為社群核心成員對于我們來說是非常重要的。或者不間斷地進行短信維護，及時地讓關系得到升溫。

我們可以在相互往來之中，獲取他們這個階段的實際情況，比如是否到了之前說過的三個迭代的階段（價值觀變化、自然流失、發(fā)展階段不同），我們可以用自己的運營經(jīng)驗來幫助他們解決，不能解決地可以提供精神支持。

我在這里是為了講課能通熟易懂才跟大家拆方法，方法還會存在很多種大家自己可以去探索，關鍵還是要用心。做工作只付出體力，那么我們只能得到身體的鍛煉，如果我們既用心又用腦，我們就能得到身心靈的全面修煉。

我非常感謝之前幾份工作所讓我結識到的伙伴，是那么些人鑄就了現(xiàn)在的我，是他們幫助我成長為現(xiàn)在的自己。可能因為我比較用心吧，和不少人都從公誼發(fā)展到私交。

③ 復盤活動情況

復盤活動可以幫助我們?nèi)值乜吹缴缛哼\營過程中的拉新和留存情況。之前在行動派我是有各種表格來進行數(shù)據(jù)推斷的，小到一個贈禮清單，我會避免重復贈禮對人的不尊敬，也方便后邊的人階梯工作時有可查詢的記錄。

大到各地組織活動的名稱、頻次還有月總結，幾乎是每半月一次總結來幫助大家進行活動策劃的調(diào)整。

四、篩選機制

在這個部分想要跟大家分享團隊氛圍的塑造還有一個我自己的反思，看看我自己在面對社群擴張中是如何面對核心成員迭代問題的。

在社群里面如果沒有營造一個你追我趕的熱鬧氛圍，社群的活性可能就會比較弱。大家可能會覺得比較溫和、平和的社群會比較好，其實不然。

社群需要一點小小的激勵手段，我說的激勵不是惡性競爭，我指的是提倡將大家自己做的活動不間斷地發(fā)到負責人群內(nèi)，去讓負責人進行相互的學習和比較，比較是加引號的，讓大家很直觀地看到不同城市的不同玩法。

也給不怎么做活動和遲遲沒法開展活動的小伙伴一種激勵。這樣的氛圍是為了社群內(nèi)部活躍，同時讓大家學習。

16年6月份的時候，我感受到了一次個人運營生涯的瓶頸。我當時一直都想不明白一個問題，15年上半年我就開始從零到一去運轉(zhuǎn)這個項目了，我當時在混沌期間也就是還是運營小白的時候，差不多在半年的時間，將社群發(fā)展到30個城市的規(guī)模。

從2016年年初到6月份，隨著自己經(jīng)驗的提升和團隊的增強為什么我的運營成績單還是停留在60個呢？如果只看成績單會發(fā)現(xiàn)這樣的成績還是比較開心的，但是我個人從發(fā)展的角度，對自己還是很苛刻的。

我會想這半年時間是不是可以理解為成長停滯呢？我想不明白這么努力的狀態(tài)下，原因到底出現(xiàn)在哪里。是我的心態(tài)不夠好還是努力程度不夠。

好像這些都不是，我經(jīng)過了一個小反思，我理解了為什么我精力消散同樣的情況下，整個社群的速度被我理解成停滯了。60個伙伴圈的數(shù)據(jù)是表象，這就是我為什么強調(diào)復盤用戶、團隊、活動很重要。

我后來通過一個很嚴苛的數(shù)據(jù)和記錄，在這60個城市運營的背后有幫助不少城市負責人完成了迭代和換血，也有一些城市伙伴圈在發(fā)起之后中途棄坑。那就要重新進行負責人用戶的引導、挖掘、培育。

同樣是60個城市伙伴圈，我和我的運營小伙伴在這背后做的工作超過了大家想象的。經(jīng)過反思之后我們調(diào)整了運營方式，不再只要有申請人發(fā)起城市伙伴圈就很興高采烈的階段了，而是進行一套簡單卻適用于負責人篩選的機制。

大家也許覺得設置門檻或門檻變高了從拉新的角度來看，運營成績會更加的難看？但事實是沒有想到這樣的話我們就不必同之前一樣耗費大量時間和精力進行用戶留存。

我們當時是雙向考核的，不是大家來選擇我們進行申請發(fā)起就好了，我們也對大家的基本條件進行了篩選，最基礎的就是讓大家提交個人簡歷同時描述他們對社群的理解，說出他們對當?shù)鼗锇槿ν娣ǖ脑O計。

最后我作為一個運營者，憑借過去一年的經(jīng)驗來和大家進行電話溝通，類似于電話面試。設置一個月的考察周期，讓大家學習、提升對我們社群理念的了解，也就是之前說的踩準融合點前的集中培育。

在這個過程中，他們會很理性地看待自己在這個階段，去申請發(fā)起伙伴圈負責人是否是科學合理。因為經(jīng)過這樣的考核，他們會考慮到自己的時間、精力還有自己對社群的理念的了解，他們會認真思考這個時候申請發(fā)起是否合適。

而不用我們花費大量的時間、精力之后，帶來帶去散伙、他們棄坑或者不太珍惜我們對于他們的授權，這樣的話我們的沉沒成本會更高。所以在這里提醒大家在運營到一定階段之后，一定要有一個篩選機制的設置。

兩個小總結

大家可以結合自己的實際情況看一看。

第一個是負責人的正常平均迭代周期是半年到一年。

第二個是社群和個人的利益要共同成長才能延遲迭代。我們在第一課的時候跟大家提過，社群是有底層邏輯，我們要有利人利己的初心，我們把每個人的成長都考量到。

比如秋葉大叔的團隊相對來說比較穩(wěn)定，不管是阿文還是秦陽都有和秋葉大叔一起寫書，一起成長，一起實現(xiàn)商業(yè)價值。

五、優(yōu)質(zhì)案例

在這個部分著重分享兩個點，分別是標桿活動和標準化體系的打造。我們在設計社群活動的時候，很多小伙伴會反饋只要是對大家有意義的活動都鼓勵去做。

但是現(xiàn)在在前期的時候我建議大家找一個標桿活動去啟動，還要打造一套屬于自己的標準化體系。下面用兩個案例進行詳細的說明。

① 趁早社群

大家都知道趁早的理念是關于金錢、靈魂、肉體，內(nèi)外兼修、手上有錢。也知道他們的活動是多樣化的自組織，烘焙、插花等。

但是我們提到趁早最先想到的還是趁早的讀書會還有跑團，不是因為他們只存在這兩種活動形式，而是他們在活動標桿的樹立上面很成功。打造標桿活動的好處就是在裂變初期，有一個活動的樣板可以進行社群的快速啟動和擴展。

② TED

TED大家都不陌生，在科技、娛樂、設計等方面不間斷地邀請比較優(yōu)質(zhì)的嘉賓來進行差不多20分鐘的觀點輸出分享。

在國外很火爆在中國也確實讓大家受益，在中國授權引進之后有一個官方認證叫做TEDx。為什么國外的團隊沒有來中國進行點對點的傳授，依然能保持有效的傳送和有質(zhì)量的運轉(zhuǎn)呢？

我曾經(jīng)問過一個他們運營的一個朋友，他跟我分享過一個核心的秘密就是，TEDx在授權成功之后會有幾十頁詳盡的活動開展模板，這份SOP能確保大家開展活動的有序和有效性。

經(jīng)過前面兩個案例的分析，大家要想如果你想要發(fā)起自己的社群活動，那么在自己活動運營上面如何進行開展呢？怎么進行一個標桿化的設定。希望這兩個案例可以給大家一定的啟發(fā)。

六、活動運營

這里想要跟大家分享兩個點，一個是因地制宜，一個是因人而異。對于社群運營人員來說一要管好自己的區(qū)塊化，第二個就是我們社群最重要的資產(chǎn)社群成員了。

① 因地制宜

舉例：深圳作為一個外來移民城市，大家的社交的屬性是很強的。大理那邊雖然也屬于移民城市，但是人相對比較散漫，更加有出世的狀態(tài)。他們很少去做一些規(guī)律性的活動，很難在那里開展定時的活動比如每天早上的晨讀，每周一次的讀書會。

我當時就和大理伙伴圈的負責人說，這不是你的問題，也不是大理城市的問題，而是我們要去接納城市基因的不同。她就說既然線下不合適，那能不能開展線上呢？

所以我們進行了線上模式的開發(fā)，最后大理當時成為了第一個線上活動最火爆的城市。平均一個月兩期線上活動，大理不像其它城市幾乎都是當?shù)氐某蓡T，而大理伙伴圈自發(fā)做成小小全國分享會的模式。

很多像我們這種在外地的人看到大理邀請的嘉賓很棒，自己甚至都會去參加，也看到其它城市的小伙伴來參加。

不同城市有不同城市的基因，既然行動派社群是全國性的社群，所以我將不同的用戶進行了區(qū)塊化分析。大理會有這樣的情況是不是三、四線城市也會有同樣的困惑，比如一些小城市他們不太愿意出門，是不是也能以這樣線上的方式進行。

大城市的時間成本很高，不適合開展線下能不能也開展線上這樣的模式。運營人員要讓你的方案，在當?shù)刈钸m應開展。而不一定全國只看到標桿，深圳怎么玩大家就都要怎么玩，因為玩法要挑選最適合的而非最優(yōu)異的。

② 因人而異

社群都是由人組成，每個人除了情感鏈接，價值觀的趨同之外，我們也要判斷一下用戶真實情景和個人偏好。

作為運營人員需要變通，雖然申請發(fā)起的負責人都是同樣喜歡這個理念，同樣會和你產(chǎn)生鏈接，不代表他們的屬性、成分、背景是一樣，所以我們要進行更大范圍的分析。

舉例：臺州伙伴圈負責人蘇菲，她本人有一個藝文空間，是古典音樂的推廣者和旅游達人，喜歡閱讀類的活動、音樂相關的一些推廣活動。

她的藝文空間本身也是要去開展活動的，所以她組織活動的頻率很高，質(zhì)量也很不錯。有些負責人可能會覺得如果總是開展音樂活動的推廣是不是對大家來說不好，其實不一定。

如果當?shù)氐纳缛喝司拖矚g這樣的活動，同時這個活動對大家來說很有幫助，那為什么不可以去開展呢。之前有負責人來問我，是不是他不適合做負責人。我會跟他說，沒有適合不適合而是責任心夠不夠的問題。

如果個人的能量不可能調(diào)動起來這么大的攤子，那能不能組建自己的核心成員，找到更適合的人來做，配合你一起來玩？只要你想做，就一定會找到方法。

有一些全職媽媽就很喜歡居家類、母嬰類的組成一個媽媽圈，那能說這樣的不適合開展嗎？并不是，社群之間應該沒有比較和惡性競爭，不要讓成員覺得是我好還是他好，要去引導他們，結合他們的心智和特性來進行開發(fā)。

既讓他們覺得他們做的活動是有意義的，同時還能結合到他們現(xiàn)有的資源進行開展。比如臺州伙伴圈的負責人有藝文空間，她就可以很好地利用場地，她既然有古典音樂的積淀，為什么不能把她的才華發(fā)揮到最大呢？我這里只是舉一個例子，幾十個伙伴圈是有很多不同特性的人存在。

我希望大家在社群成員引導這塊，要好好地去分析他們是什么樣的屬性，也要想要自己的社群運營是屬于全國性的、海內(nèi)外都有的還是說本土化的，想明白之后可以制定符合城市基因的活動了。

本節(jié)小結

內(nèi)容生產(chǎn)，這個部分跟大家提到有三種類型的人，有心、有才華和有緣分的人。大家要有善于發(fā)現(xiàn)的眼睛去找出他們來進行內(nèi)容生產(chǎn)，打造你的UGC模式。

用戶模型，用戶會存在不同的類型，大家作為運營人員要引導消除差異化。不同的階段有不同的打法，隔離化成長、初始培育、踩準融合點。

要不斷地進行社群的復盤，可以是三個月也可以是半年也可以是一年為周期。根據(jù)自己社群的實際情況來制定計劃，一般是進行用戶的復盤、團隊的復盤還有團隊的復盤。

建立一個篩選機制，這種篩選機制可以即時幫助大家調(diào)整拉新和流程的情況，也讓大家的運營更有效率，降低沉沒成本。

分享了優(yōu)質(zhì)案例，樹立一個標桿還有標準化流程，比如趁早跑團、趁早讀書會，還舉了TED的案例。

活動運營，著重講了因地制宜和因人而異兩個觀點。

希望通過今天的課大家能夠懂得建立自己的游戲機制。

* 以上均為個人觀察所得，不一定全部正確。如有疑問，歡迎良性探討，愿意后期修正。更多內(nèi)容，詳見下期筆記。上期筆記請看前文

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