做事有章法（解讀版）

導讀

就組織而言，在任何一個企業中，都不可缺少一個核心群體——中層管理者。如果把企業比作一座大廈，中層就好似支撐起整個建筑的棟梁，在一個企業中占據著承上啟下、上傳下達的樞紐位置。如果中層得力，就能讓“高層放心、員工安心”，成為名符其實的“中堅層”；如果中層乏力，就會導致“中部塌陷、兩頭難受”，淪為上下不通的“隔熱層”。

就個人而言，能夠升任企業中層職位的人，一般都是在基層管理或者員工崗位上表現出色的骨干，具備相對優秀的專業能力和工作業績。一旦職位升遷到中層，新的工作角色會在工作理念、工作技能和時間管理等方面帶來全新的變化。不但要管理自己，還要管理團隊；不但要管理當下的短期工作事項，還要管理部門長期的工作規劃乃至戰略。此情此景，成為每一個希望成為企業中堅的中層管理者所面臨的巨大挑戰！

雖然不同的企業對中層管理者的要求有不同的描述，但歸納起來，所有優秀的中層管理者無非要具備以下三大特征：

第一，從工作結果看，他們都帶領團隊做出了突出的工作業績，成為企業內部的標桿，而并非僅僅是個人業績優秀。

第二，從工作過程看，他們都愛干、能干、會干。愛干，具備端正的工作態度，比如勤勉敬業、積極進取、有大局觀等；能干，具有很強的工作能力，比如思維敏捷、擅長溝通協調、能快速學習等；會干，具有優秀的工作方法，能做到事半功倍、結果完美。

第三，從管理方面看，他們都是出色的牧羊人，而非出色的領頭羊。能把自己所負責的團隊打造為“人才工廠”，為企業帶出一支優秀的隊伍。

探討和總結管理的書刊很多，但提煉行之有效的管理工具和方法的書不多。特別是針對新晉中層管理職位，或者有志在不遠的將來成為中層管理者的人而言，如何在愛干、能干的基礎上，避免依靠經驗教訓、長期摸索的傳統成長方式，快速掌握“會干”的工作方法，無疑會讓自己的職業發展路徑更為順暢高效。

一、中層管理者的四類工作

作為中層管理者，不論你在哪個行業就職，從事哪個專業，每天的工作歸納起來，不外乎有四類工作：溝通、文案、監督與執行、決策。

1．溝通類工作。一般來說，一個中層管理者的工作范疇越廣泛、團隊成員越多，他花在溝通上的時間也會越多。大多數情況下，中層管理者通過面談、電話、QQ或微信、電子郵件等方式進行工作溝通和協調，接受上級下達的任務，向下級傳達工作指令，傳遞信息，表達觀點，謀求共識。此外，中層管理者還通過各種形式的會議（既包括面對面的會議，也包括電話會議、網絡視頻會議等）參與工作研討、宣貫和決策。

2．文案類工作。中層管理者的文案類工作主要包括信息處理、制定解決問題或滿足需求的具體方案、代替上級處理“作業”等。

·　信息處理：即把從內外部獲取的各類信息進行匯總、分類、加工、分析，并推導出結論，比如財務分析報告、市場調研報告、會議紀要等。信息處理能力是中層管理者工作的基本能力，優秀的中層會通過一套科學的邏輯分析方法和系統，把紛繁復雜的信息做梳理和提煉，保證關鍵信息能夠準確傳遞給決策者，從而有效提升決策效率。

·　解決問題：這是中層管理者每天工作都需要處理的事情，如針對公司新產品開發進度、產品質量、銷售業績下滑等問題拿出具體的解決方案或辦法。除了常規工作，上級或客戶有時還會提出各種各樣的需求，需要中層管理者據此思考和提出有效的解決方案。

·　代替上級處理“作業”：這個“作業”特指那些上級不得不做的額外工作任務。它們通常來自于公司或其他人（如客戶、上級的上級）給上級留下的工作任務，而對于這些任務，領導又不想親自動手完成，所以就交給中層去辦理。比如起草領導發言稿、提交項目進展說明、替代領導出席某些會議等。

3．監督與執行類工作。執行類工作，是指針對那些已經明確工作目標、步驟的具體事務進行落實推進；監督類工作，是指對員工所做的工作過程與結果進行細致的監督和檢查，以保證組織業績的達成。這是中層管理者做得最多的日常工作。

4．決策類工作。決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。日常工作中，決策無處不在。盡管在決策的復雜性和重要性等方面，中層管理者不及高管，然而，員工和部門層面的常規工作事項一般都由中層進行決策。

二、中層管理者的工作陷阱

中層管理者在處理上述四類工作中，一般會有6個“面對”：

·　面對需求。要知道每一項工作的出發點在哪里，有哪些具體要求和標準，期望達到什么目的。

·　面對方案。方案相當于工作的“作戰計劃”，也是最能體現中層專業水平的關鍵點。

·　面對規律。每項工作的展開，都有背后的規律可循，如果能夠把握脈絡，就會少走很多彎路。

·　面對決策人。即向你下達“作戰命令”的人，需要中層拿出工作成果來交代。

·　面對下屬。即中層管理者手下的團隊成員，他們要根據中層發出的“作戰計劃”和“作戰命令”來實施具體的工作。

·　面對自己。需要清楚自己在作戰過程中的定位是什么，職責是什么。

如果中層管理者對6個“面對”沒有思考清楚，就會出現各種問題，從而影響到工作結果的達成。一些典型的表現有：

·　沒有挖掘和確認需求，偏離工作目標。

·　沒有完整的工作方案，走一步算一步。

·　先斬后奏，替領導或客戶做決策。

·　沒有細化分解方案，工作執行不到位。

·　工作結束沒有總結復盤，知識成果未能得到沉淀和傳承。

·　未能明確自己的工作角色，工作中出現缺位、越位。

三、工作五步法

工作五步法，是從眾多中層管理者的工作實踐中總結提煉出來的一套工作方法。針對任何一個工作事項，它都能形成一個完整的工作閉環，不遺漏任何關鍵的工作環節，從而保證工作執行到位。

首先，針對工作五步法進行簡要的說明，而其中每一個環節將在下文中分別進行闡述。

第一步，挖掘需求。中層工作的原點和出發點通常來自老板或直接上級、客戶，以及外部的突發事件。老板或客戶發出的指令，就代表這件工作的需求。中層管理者需要思考的關鍵問題是：老板提出這項工作的背景是什么？期望實現什么目的？需要達成什么結果？實際工作中，我們看到很多領導人都有自己所謂“得力”的下屬，究其原因，主要是因為這些下屬能夠“讀懂老板”，知道老板真正想要什么。在市場一線任職的中層管理者，很多工作需求會來自于直接服務的客戶。一位高水平的中層不但能充分理解客戶的需求內容，還能夠發現客戶的隱性期望。

第二步，制定方案。清晰了老板或客戶的需求，接下來就需要中層管理者發揮自己的專業所長，帶領團隊通過多方信息收集和分析，制定出有效的解決方案。

第三步，提請決策。有了合適的工作方案，并不代表你可以立即實施方案，因為方案中涉及的一些關鍵要素，如目標、資源等，需要由需求提出者或者上級進行決策。而決策并不僅僅是對方案說一聲YES或NO，更重要的是對方案的內容提出修正完善意見。

第四步，精細執行。針對決策通過的工作方案，如果沒有進行詳細具體的任務分解，把每一項工作分解到明確的責任人、具體的行為動作，并規定明確的完成時間，再好的工作方案也可能無法落實到位，得到有效執行。

第五步，總結復盤。一項任務活動完成之后，并不代表工作到此結束。此時中層管理者不能遺忘一個關鍵環節——帶領團隊成員，把挖掘需求、制定方案、提請決策、精細執行的每一步工作進行總結復盤，群策群力，不僅要清楚工作的亮點和不足，還要提煉可供后續工作參照的經驗和方法，從而保證個人和組織的知識成果得到沉淀、保留，團隊成員的工作能力獲得提升。

四、挖掘需求

工作五步法中所指的需求，均是與企業相關的各種需求，包括上級的需求、客戶的需求、企業的需求等。需求是企業工作的出發點，幾乎所有的企業活動都是以完成某項需求為起止點。如果一項工作無法滿足企業的某項需求，就意味著這項工作無法創造價值。

企業內部的需求多種多樣。從需求的發出者來劃分，可以分為企業的組織需求和管理者的個人需求。從需求的呈現狀態來劃分，可以分為顯性需求和隱性需求。挖掘需求，是中層管理者非常重要的一項工作技能，如果沒有真正把握好客戶、上級、企業的需求，那你的工作將難以觸及到關鍵點，從而也無法得到認可。

1．挖掘需求的七大法寶

（1）法寶一：站位轉換

有這樣一個小測試：在原始森林里，你帶著以下這些動物——它們分別是老虎、孔雀、大象、猴子、狗。但食物很快就吃完了，你不得不逐個地拋棄它們。請問：你最先拋棄哪個？最后拋棄哪個？

當然這個小測試是沒有標準答案的，每個人都可以有個性化的選擇。但是無數次測試的結果卻呈現出高度的一致：絕大多數人最先拋棄的是孔雀，理由是面對原始森林中變幻莫測的危險，孔雀是最無用的動物。很多人選擇最后拋棄老虎、大象或者狗，理由是在原始森林中，兇猛的老虎對其他危險動物有震懾作用，能夠給人提供保護；強壯的大象可以供人騎行，也可保護人的安全；而選擇狗的理由是因為狗乃人類最忠誠的朋友。

但是，曾經也有為數極少的人選擇最后拋棄孔雀。他們的理由是：在這幾種動物中，孔雀最弱小，它最需要人的保護。

之所以得出兩種截然相反的答案，原因在于結論背后的出發點不同。第一種選擇是站在自我的角度，把自己的安全作為思考的出發點；第二種選擇則是站在對方的立場，基于對方的需要出發。

我們在挖掘需求的時候，如果你真想明白對方的意圖，就必須學會站在對方的角度來考慮問題，也就是常說的“換位思考”，否則，就會聽不見、聽不清、聽不懂、無法理解、抱怨、反對……

（2）法寶二：背景分析

上級或者客戶提出某項需求，肯定有一定的原因，而這個原因就是需求的背景。實際工作中，由于受到種種主觀或客觀的限制，他們可能不會把需求背后的原因講出來、講清楚，這時候就需要中層管理者根據雙方的對話或書面資料，將有限的、模糊的信息放到更長時間或更大空間的背景中去分析，以求盡量把握他們的真正需求。

（3）法寶三：讀懂資料

很多企業內部的工作都是依靠文件、信函、郵件、通知等進行書面傳達，領導的很多需求也是通過這些文字進行傳遞。優秀的中層管理者不會草草瀏覽、囫圇吞棗，而是字斟句酌，力求“讀懂”這些資料，挖掘字里行間的關鍵需求。

（4）法寶四：問對問題

杜邦公司前執行長賀利得曾說：“我習慣用提問的方式，從別人身上找出解決問題的辦法，以及如何更快地讓大家達成共識。”問對問題，是探索別人需求、了解問題所在的重要手段。

優秀的中層管理者善于營造愉快的交流氛圍，他們常用輕松的話題打破沉默，然后再切入談話的主題。而不成熟的中層則會直接提出讓對方難以接受和回答的問題，比如一上來就問“事情怎么會搞成這個樣子？”

在探索對方需求的時候，提問最好由淺入深、循序漸進，避免一開始就提出非常復雜或不好回答的問題。以下是提出問題應該遵循的一些原則：

·　避免問事后責怪性的問題。正確的方式是問事情應該怎么做，而不是問事情為何做不好。

·　多問激發式問題。比如“你對這個問題應該還有其他的解決辦法吧？”這類問題會促進對方思考，讓對方感受到尊重，并幫助雙方找出問題的答案。

·　多問開放式問題。比如“你對這個事情怎么看？”這類問題有助于延展對方的思路，有助于了解對方的真實想法，并有助于建立彼此的信任關系。

·　適度問封閉式問題。比如“如果讓你重新做一次方案，你愿意嗎？”這類問題限制了問題的選擇范圍，可以幫助對方厘清邏輯思路，并讓對話簡單、快速、直入主題。

·　每次提問后應該有反饋。

（5）法寶五：找出期望

上級或客戶在提出具體需求的時候，實際上他心中往往已經有了一個理想結果的輪廓。中層管理者在挖掘需求的過程中，就是要把這張“理想中的藍圖”復制下來，而這正是工作的難點，也是下一步提供合適方案的關鍵前提。所以，在挖掘對方期望的時候，除了在對話中明確得到的信息之外，還需要仔細去聽“弦外之音”，去挖掘對方潛在的需求。而這既包括組織的需求，也包括個人的需求。

（6）法寶六：確認需求

確認是挖掘需求過程中的關鍵動作，凡是能夠做到與對方確認需求的，一般都是溝通的高手。

比如總經理向行政經理布置一項具體工作，要求他在下周五，在五星級酒店預訂一個包間，安排好接送車輛，宴請一位剛下飛機的外地客戶，并安排客戶在酒店下榻。當領導講完之后，行政經理對總經理說：“您是否要求了這五項工作？第一，在市內選擇一家合適的五星級酒店；第二，下周五晚上在這個酒店預訂一個包房，確定好菜單；第三，在這個酒店為客戶預訂一個套間，由公司付費；第四，下周五安排車輛和人員到機場迎接客戶；第五，只有您本人宴請客戶。”其實這位行政經理在跟總經理確認的同時，也在詢問一些具體的需求，比如誰支付客戶的住宿費？宴請客戶時還有誰陪同？晚宴點菜是不是由自己代勞等。

這就是一位出色的行政經理的做法，他依據自己多年的工作經驗，不斷地確認領導需求的關鍵點，以保證理解到位、執行到位。

所以，在挖掘需求的時候，一定要認真傾聽，記錄重點，總結要點，條理清晰地復述，并向對方確認。如果有疏漏或理解錯誤的地方，便可請對方補充和糾正。

（7）法寶七：學會傾聽

傾聽是溝通中最重要的手段。如果你在溝通中出現以下三種情形，你將無法全面了解到對方的真實需求：

·　不用心聽：時而出現一些小動作，這會讓你遺漏掉很多關鍵信息。

·　假裝在聽：外表看似在聽，但實際上精神已經“開小差”，對話無法入心，無法與對方進行需求確認。

·　有選擇地聽：只注意聽自己感興趣的部分，只獲得碎片式的信息，無法全面把握對方的需求。

挖掘需求的過程，更多需要專注和同理心。專注地聽，是指專注于對方所說的話，并以自己的經歷為參照進行比較，不遺漏任何關鍵信息點。專注地聽能夠使你快速地消化信息，準確地把握核心內容，聽出關鍵之音。同理心傾聽，是指把自己放在對方的立場上，用心傾聽，通過不斷的回應來了解對方的含義、動機，并感同身受地傳遞情感。擅于同理心傾聽的人，一定是挖掘需求的高手。

在探索需求的過程中，如何做一個好聽眾呢？

·　采用合適的肢體語言，比如身體微微前傾，眼睛看著對方，面帶微笑，時而點頭或用語言予以回饋。

·　不要隨意打岔，特別是在對方講到關鍵點，或者在講述一個情節連貫的事例時。此時如果打斷對方，會影響對方思路，從而影響到談話的連貫性和邏輯性。當然，當對方的內容已經完全偏離了你的問題時，可以通過適當的打岔，把對方的注意力拉回到當下的問題上來。

·　做筆記。在對話時，認真地做記錄，不但會讓對方感受到被尊重，也保證了不會遺漏任何關鍵信息。

·　適當回應。在對話過程中，使用“嗯”、“對”、“是的”、“明白”之類的語言，保持和對方思路的同步，讓對方感受到你的專注和理解。

·　厘清和確認。在挖掘需求過程中，由于雙方的出發點、背景、知識層面等不同，會出現一些似懂非懂的問題，這個時候千萬不要裝懂，而要通過提問、復述等方式及時與對方進行厘清和確認。

2．挖掘需求的常見誤區

誤區一：客戶或上級的建議就是需求。

誤區二：個人需求與企業需求是分離的。

誤區三：客戶或上級說“你看著辦吧”就是沒有需求。

誤區四：需求是一成不變的。

五、制定方案

根據工作五步法，在經過內外部客戶的需求挖掘后，我們對承接的工作所要達到的目的已經做到了心中有數。此時，中層管理者作為承擔工作任務的第一責任人或牽頭人，最重要的不是把自己當做策劃人員或者關鍵執行人員，說干就干，而是要對完成任務的各個因素進行全面的思考，制定一個系統的工作方案，作為指導自己及團隊有序推進各項工作的行動指南。

經濟學家曼昆在他的著作《經濟學原理》中曾經說過一句話：“科學的本質就是科學的方法。”制定工作方案也離不開正確的工作思路和方法，否則你在制定方案時就是盲目的、無序的、零散的、片面的。

1．全面、有效的信息收集與分析是制定工作方案的基礎

常言道：“知己知彼，百戰不殆。”要制定一個有效的工作方案，不能僅僅依靠自己閉門造車，除了需要充分了解客戶需求以外，還必須對內外部的信息進行廣泛詳實的收集、整理和分析，這是制定有效工作方案的基礎。

信息可以分為內部信息與外部信息。

（1）內部信息，包括在公司或者部門內部能夠收集到的與此項工作相關的信息。比如公司以前是否開展過類似的工作或者項目，如果曾經開展過，那么以前的工作方案是什么？是否有參考價值？在過去的工作總結中，有何成功的經驗和失敗的教訓，是否可供現在的工作借鑒？公司內部有哪些人曾經參與過相似的工作，他們當時承擔的工作角色是什么？是否有相關的專業經驗可以指導？

通過收集內部信息可以幫助我們站在前人的肩上制定工作方案，提高工作的效率，并使方案做得更加完善。同時通過收集內部信息，也可以讓我們更加清晰自己在承擔此項工作方面具有的優勢和劣勢，便于制定出揚長避短的工作方案。

（2）外部信息，既包括來自外部的各種宏觀分析報告，比如當下國內外經濟運行狀況分析、行業發展趨勢分析、公司所在行業領域的技術發展、新產品開發以及市場發展分析、競爭對手分析等等；也包括各種具體的微觀方案，如其他公司或者競爭對手在面臨相同或者相似問題時的工作方案是什么？有何亮點與不足？方案的實施結果如何？有何值得總結的經驗和教訓？在行業內是否有精通此項工作的專家，能否向他咨詢專業性的意見和建議？

通過外部分析，可以讓我們對自身所處的環境有更加全面的了解，并對開展工作即將面臨的挑戰和機會有更加準確的認識。

2．制定方案的工作方法——“5W2H法”

“5W2H法”是在第二次世界大戰期間由美國陸軍兵器修理部首創。發明者用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，以進行設計構思，幫助找到解決問題的線索。后因其簡便、易于理解，被廣泛應用于企業管理和技術活動中。

在制定工作方案中應用“5W2H法”，可以幫助我們系統、有條理地去思考開展一項工作的原因、目標、時間、地點、具體的工作策略以及需要參與的人員、需要投入的費用等等。不但可以避免思考的盲目性，同時也可避免疏漏關鍵因素。

5W2H的含義是：

·　Why：為什么？為什么要這么做？做這項工作的原因是什么？

·　What：是什么？工作的目標是什么？工作內容是什么？

·　Who：誰？參與工作的人員有哪些？誰負責？

·　When：何時？在什么時間段開展工作？什么時間完成？

·　Where：何處？開展工作的地點在哪里？工作范圍多大？

·　How：怎么做？采用什么方法？如何實施？

·　How much：做工作的費用是多少？

3．如何制定有效的工作目標

在制定工作方案時，有必要對“如何制定有效的工作目標”加以特別說明。盡管中層管理者經常在制定工作目標，包括年度目標、季度目標、月度目標以及周工作目標，但是很多目標籠統空泛。因此當工作周期結束時，不論是上級還是中層管理者本人根本無法去衡量目標是否達成，因此也就無法評估、無法考核工作完成情況。比如，“盡最大努力去提高客戶滿意度”、“利用業余時間參加專業培訓”、“加強流程監控，做到產品質量零缺陷”等等。

被譽為現代管理學之父的彼得·德魯克先生在其《管理的實踐》一書中曾寫道：“真正的困難不在于確定我們需要什么目標，而在于決定如何去設定目標。”

“SMART原則”是目標管理的黃金法則：

·　S（specific）：目標必須是具體的；

·　M（measurable）：目標必須是可衡量的；

·　A（attainable）：目標必須是可實現的；

·　R（relevant）：目標必須是與總目標或者其他目標具有相關性的；

·　T（time-based）：目標必須是有時間期限的。

一個有效的工作目標都必須符合SMART原則，五個要素缺一不可。

舉一個日常生活中的實例來說明什么是符合SMART原則的目標。比如生活中很多人都有“我要瘦身”的目標，但是實際能夠達成的人屈指可數。為什么？原因首先在于這本身就不是一個有效的目標，因為太抽象，不具體，在多長時間內實現目標不清楚，效果如何也無法衡量，所以功虧一簣也就在所難免。

如果這樣描述：“我要在一個季度內瘦身2公斤，使體重保持在50公斤。”這就是一個有效的目標。原因在于：目標是具體的——瘦身2公斤；可衡量的——體重50公斤；有時間期限的——一個季度內；可實現的——通過加強鍛煉和適當節食即可達成，不會給身體帶來傷害；同時這個目標也與自己想保持身體健康、保持健美體形的初始目標相聯系。

4．制定工作方案七“不清楚”

很多中層管理者，一談到制定工作方案，往往只想到要做什么以及怎么做的問題，而忽略了其他幾個關鍵要素。

·　不清楚Why：不清楚做這項工作要達到什么目的，為什么要開展這項工作。

·　不清楚What：不清楚工作的具體目標，或者不能將任務轉化為具體的工作目標。

·　不清楚Who：不清楚參與工作的人員有哪些，如何區分工作角色及職責，是否有外部人員參與其中。

·　不清楚When：不清楚工作周期及完成時限。

·　不清楚Where：不清楚工作的具體地點及地域范圍。

·　不清楚How：不清楚工作的關鍵策略，其中需要開展的關鍵工作事項有哪些。

·　不清楚How much：不清楚完成此項工作需要多少費用預算。

六、提請決策

決策就是在兩個或多個可供選擇的方案中做出判斷和選擇。曾經獲得諾貝爾經濟學獎的管理大師赫伯特·A·西蒙曾經說過：“管理就是決策。”管理的過程就是一系列決策的過程，管理者必須是決策者。而決策是一項復雜的工作，需要依賴管理者的知識、經驗，不斷收集正反兩方面的信息和論據，對需要決策的內容進行分析并得出結論，最后做出當時最適合的判斷。人們說“當領導難”，往往就是指領導工作中的決策難。

作為中層管理者，當你向上級或老板提交了工作方案或進行工作請示以后，有時會發現他遲遲不給你回復。在沒有得到明確的指令時，你也不敢隨意行動。那究竟是什么原因導致上級不做決策或延遲決策呢？

概括起來，主要有以下幾種原因：支持決策的信息量輸入不足，中層提供的工作方案未能“正中領導下懷”，領導專業性不足或缺乏相關領域的工作經驗，決策過程中環境發生了變化，領導需要平衡周邊的多方利益關系，決策時機不成熟，領導對決策的風險有擔憂。

1．提請上級決策前的“自問預演”

正是因為決策的復雜性和不確定性，才使得決策成為各級管理者最有難度的工作。作為中層管理者，為了讓上級能夠輕松、高效地進行決策，在每次與上級進行決策溝通前，最好能做到6個“自問”。

·　自問一：做這項工作的根本目的是什么？

·　自問二：需求是否在方案中得到了回應？

·　自問三：這個方案未來可能的結果是什么？

·　自問四：如果出現風險，應對預案是什么？

·　自問五：是否有其他備選方案，不同方案之間的區別在哪里？

·　自問六：制定方案過程中是否考慮或征求過利益關聯方的意見？

2．支持上級進行快速、準確決策的8個“應該”與4個“不應該”

（1）應該了解組織的決策氛圍

組織的決策氛圍是指企業各級管理者在進行經營與管理決策時，受到的行為引導及習慣性動作。組織的決策氛圍可以籠統地分為激進型和保守型。

激進型決策氛圍鼓勵創新性的方案和方法出現，鼓勵冒險的工作，喜歡抓住市場機遇。在激進型組織氛圍下，中層管理者應該多用“創新”、“嘗試”、“敢于承擔”等關鍵詞，這樣的方案或者提議更容易獲得組織的青睞。在激進型決策氛圍下，一般決策速度快，但決策之后的風險也較高。

保守型決策氛圍強調回避風險、在巨大利益面前要保持清醒認識等。在保守型決策氛圍下，中層管理者需要以“穩妥”、“遵循規律”、“做風險管控”等關鍵詞作為提請決策的主要原則，讓上級看到你的沉穩和深思熟慮。在保守型組織氛圍下，決策速度較慢，一般設定了較復雜的決策程序。

（2）應該熟悉上級的決策習慣與風格

不同的人有不同的決策風格，管理者的決策風格可分為兩種類型：理性、感性。

理性的決策者喜歡在做出判斷之前獲取各種數據、資料、信息等論據，并在大腦中進行復雜的運算加工，再推導做出決策。理性決策以事實為主要依據。面對理性決策的上級，中層管理者不但要提供詳實的數據、事實以及嚴謹的邏輯分析，而且不要使用不確定的、猜測的語言與上級溝通，只有這樣才能讓上級順利地進行決策。

感性的決策者更喜歡從情感入手，通過換位思考、經驗回顧、把握人的感受等做出最后的決策。感性決策以情感為主要依據。面對感性決策風格的上級，中層管理者需要提供更多感性的證據、案例和經驗去佐證方案，并讓方案有新意、有激情。

（3）應該建立適合決策的氣場

氣場即有利于決策的氛圍。氣場對路，決策順利；氣場不對路，累死也無功。在企業中，適合決策的氣場包括但不限于：正式的決策會，正式的談話，正式的書面文件。

（4）應該準備備選方案

企業高層管理者，通常不喜歡被剝奪“選擇權”，在做決策時更是如此，他們特別喜歡能通過對比、分析，在幾個備選方案中做選擇，這樣的決策會讓他們感覺到穩妥、安全。

（5）應該巧妙地做專業培訓和展示最佳實踐

針對一些很專業的方案，中層管理者需要巧妙地對上級進行專業培訓，并展示業界的一些最佳實踐案例，幫助對專業不太了解的上級快速準確地做出決策。

（6）應該有事實和數據支撐

不論是面對理性決策風格的上級，還是感性決策風格的上級，中層管理者提出的解決方案都需要有事實和數據，幫助上級全面、準確地掌握決策信息。

（7）應該做競爭分析

如果提請的決策事項與市場、業務相關，中層管理者應提前做好競爭分析，比如方案的實施將對市場產生什么樣的影響、競爭對手將會做出何種反應等等，只有在知己知彼的基礎上，上級才能快速地進行判斷。

（8）應該做信息加工

中層管理者需要將收集到的大量原始信息進行分類整理，并分析加工，提煉出初步的結論或規律，絕不能把原始信息或信息的半成品直接呈現給上級。

（9）提請決策的4個“不應該”：

·　不應該無準備、不系統地提請決策

·　不應該在時間倉促時提請決策

·　不應該在不合時宜的時候提請決策

·　不應該“逼”上級做決策

七、精細執行

老子言：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。”惠普公司創始人戴維·帕卡德也曾經說過一句含義完全相同的話：“小事成就大事，細節成就完美。”沒有精細執行，再偉大的戰略規劃也無法落地為現實，再完美的工作方案也無法轉化為成果。就一個中層管理者的角色定位而言，一般只有很少一部分工作是需要獨自完成的，如少數關鍵性任務、少數專業性工作等。更多時候則是作為一個牽頭人或者負責人，組織本部門甚至跨部門的員工共同去完成一項工作。當有很多不同年齡、不同經驗、不同性格、不同能力的成員共同參與一項工作時，如何能夠做到關注工作細節、保證各項工作達成預期目標？是否有一套能夠有效跟進工作進度和質量、保證工作執行到位的科學方法呢？

1．保證工作完美執行的“任務分解法”

任務分解法（Work Breakdown Structure），簡稱WBS法。WBS法一直廣泛應用于項目管理中，它是把項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程。

在管理中應用WBS法，就是把每一個工作目標分解為若干項任務，再把每一項任務分解為若干項具體的工作，繼續把每一項工作分解為若干項具體的行為活動（即工作目標——工作任務——工作事項——行為活動），直到不能再分解為止。其核心意義就在于幫助管理者對實現工作目標過程中需要開展的每一項工作（包括工作成果、責任人、完成時間等）都做到心中有數，從而能夠有條不紊地跟進、檢查各項工作的完成進度和質量，及時發現存在的問題，杜絕工作漏項。通過保證過程的完美去實現完美的結果。

使用WBS法能夠幫助管理者有效而全面地制定一項工作任務的具體實施方案。在使用WBS方法的過程中，管理者要把握以下幾個關鍵點：

（1）遵循“橫向到邊、縱向到底”的分解原則。橫向到邊即百分百原則，指WBS分解不能出現漏項，也不能包含不在工作范圍之內的任何活動；縱向到底是指WBS分解要足夠細，以滿足任務分配、檢核及控制的目的。

（2）運用WBS分解的方法不是管理者個人閉門造車，而是由上至下或者由下至上的充分溝通，一對一交流，或者以小組討論的方式，保證任務分解中涉及的所有責任人對各項活動非常清楚，對工作標準、工作成果、完成時間等要素達成共識。

（3）WBS分解完成的標準是活動結構清晰，集成了所有的行為活動，而且每一項行為活動都有明確的責任人，都有限期完成的時間節點，并包含了所有的里程碑事件或者監控點，有明確的工作交付成果。

（4）最后形成的WBS方案應該文檔化，如果有必要，可建立編號系統，對每一項活動進行編號管理。

（5）針對一些大型復雜工作的WBS方案，為了簡化方案，其最小單位的可交付成果不一定是不能再分解的行為活動，也可以是一個一個的“工作包”，工作包應該具有兩個特點：

·　工作包可以分配給唯一的一個部門或者另外一個項目經理進行計劃和執行；

·　工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS方案。

WBS的表示方式有兩種，一種是樹形的層次結構圖，簡稱“任務樹”。另一種是首行縮進的表格表示方法，實際工作中普遍采用Excel表格表示。

當管理者運用任務分解法，對承擔的項目或者工作制定出實施方案后，你的手中就好似掌握著一張工作任務全景地圖，對工作如何推進、各個時間節點推進到哪一步、應該產生些什么成果等完全可以做到一清二楚。

2．“任務分解法”中的管理者角色

（1）在制定WBS方案前，管理者應該在以下幾個方面做到心中有數：

·　對需要達成的工作目標要非常明確。需要交付的工作成果是什么？工作成果的數量、質量要求是什么？完成各項成果的時間要求分別是什么？

·　對可利用的工作資源要非常清晰。參與此項工作的團隊成員有多少？他們分別來自哪些部門或者專業領域？每個人的工作經驗、工作能力如何？可利用的外部資源有哪些？完成此項工作的總體預算是多少？預算的構成比例分別是多少？

·　對工作的主要流程要非常清晰。要完成此項工作需要經過哪幾個關鍵階段？每個階段的里程碑是什么？完成各階段工作需要的關鍵技能是什么？

（2）在形成WBS方案過程中，管理者最重要的工作是與各個成員進行一對一的交流，或者召集小組會議，通過自下而上和自上而下的充分溝通，以保證團隊所有成員對每一項工作及其交付標準達成充分的共識。

（3）在WBS方案制定后，管理者最重要的工作便是依據WBS方案，對方案中明確的每一項行為活動進行跟進、檢查，把自己的關注點放在以下幾個方面：

·　各項工作是否依據時間進度按時完成。

·　各項工作是否達成交付標準。

·　對實施過程中的相關工作進行決策。

·　對部分缺乏工作經驗的團隊成員在實施過程給予方法指導。

·　對團隊成員給予內外部的資源支持。

·　發現執行過程中出現的問題，對不適合的實施環節及時進行修正。

3．精細執行中的常見錯誤

錯誤一：對工作流程考慮不全面，工作出現漏項。

導致這類錯誤的原因有兩種，一種情況是管理者對整個工作缺乏全面系統的思考，遺漏了部分工作。另一種情況是對工作過程的某些細節欠考慮，遺漏了一些必要的工作環節。

錯誤二：分工不明確，工作事項的具體負責人缺失。

這種失誤會直接導致有些工作任務沒有具體人員負責落實，或者出現多人負責的情況，結果卻是沒有人真正負責。

錯誤三：時間節點不明確。工作事項沒有明確的完成時間，或者是工作事項的因果關系錯位而導致時間節點相互矛盾。

錯誤四：工作成果或者工作標準不清晰。

無法對工作事項是否完成、工作目標是否達成進行判斷。

錯誤五：方案沒有達成共識

實施方案沒有在團隊內部進行充分的討論和溝通，并達成共識，導致工作無法有效地整體推進。一種情況是各項工作的具體負責人、完成時間及標志性成果未得到當事人的認可，導致其負責的工作無法達成預期目標。另一種情況是盡管團隊成員個人所負責的部分已經做到非常明確，但是未在團隊內部進行交流，導致需要團隊成員互相配合的工作卻無法協同，從而影響工作的整體進展。

錯誤六：缺乏行動預案。

針對關鍵實施環節沒有考慮行動預案，一旦過程中出現問題卻沒有替代解決方案，從而導致工作被迫中斷甚至半途而廢。

八、總結復盤

總結是指對我們前一階段的工作、學習進行回顧、檢查和分析，從中找到經驗和教訓，并獲得規律性的認識，以便指導今后的實踐。

“復盤”一詞經常出現在象棋、圍棋的對局中，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中走棋的優劣與得失關鍵。在復盤中，可以對自己和對方走的每一步棋進行分析，知悉如何走才是最佳方案。復盤往往還能激發出新的思路、新的方案。通過復盤，當類似的局面再次出現時，復盤者能夠對事情的走向作出判斷，從而知道如何正確應對。

1．總結復盤的目的

（1）為了不再犯同樣的錯誤。

（2）為了知其然還要知其所以然。

盡管我們都有總結失敗教訓的習慣，但是卻很少在工作取得成就后去分析成功的原因。美國斯坦福商學院的教授羅伯特·伯格爾曼就曾經說過：“工作和生活中最大的危險并不是徹底失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因。”哈佛商學院的工商管理教授弗蘭切斯卡·季諾和加里·匹薩諾也曾談到，成功之所以往往會成為失敗之母，源于三個相互關聯的學習障礙。第一，我們總喜歡將成功歸因于自己的天賦才能、商業模式或者戰略，很少想到外部因素或運氣也會起作用。第二，成功會讓我們過度自信，覺得沒有必要再做任何變動。第三，我們都懈于去探究好績效的原因。因此，我們在成功之后更常見的行為是歡慶成功，然后自信滿滿地再出發，自以為會從一個勝利走向另一個勝利，卻全然未看到前方之路上的一個又一個陷阱。

（3）為了總結規律和固化流程。

一項工作從挖掘需求、制定方案、提請決策到精細執行的全過程中，經過團隊成員的群策群力，在數據、案例、流程、工作方法等等方面都有了很多積累和創新。通過總結復盤，可以從眾多的成功或者失敗的數據、案例中發現規律，確定在下一步工作中是繼續試驗、復核、驗證，還是完全運用。通過總結復盤，我們還可以思考能否將一些創新的工作流程和工作方法，作進一步的修訂和完善，以便更好地應用到后續的工作中，或者推而廣之應用到其他相似的工作中。

（4）為了傳承經驗和提升能力。

組織與個人很大的區別是，個體是有記憶的，而組織是沒有記憶的。沒有階段性的工作總結復盤，就不能把個人的工作經驗轉換為組織的知識沉淀，使其在組織內部加以復制與推廣。沒有階段性的工作總結復盤，個人的經驗也無法得到優化，個人的能力也無法得到提升，如果一個成功的項目教給我們的只是在以后做事時重復那一套做法，那么莫不如說這是一種失敗。

2．總結復盤四步驟

總結復盤的工作方法分為以下四步驟：

第一步，回顧目標。當初我們做這項工作的目的是什么？我們確定的工作目標或者里程碑事件是什么？

第二步，評估結果。與當初確定的工作目標對照，我們完成了哪些工作？哪些工作沒有完成或達成預期的目標？其中工作亮點是什么？工作不足之處是什么？

第三步，分析原因。讓我們工作取得成功的主觀因素是什么？客觀原因是什么？針對工作中存在的種種不足或者失敗，主觀因素有哪些？客觀原因又是什么？

第四步，總結規律。從結果評估和原因分析中，我們值得總結的成功經驗和規律是什么？失敗教訓有哪些？這些經驗和教訓如何指導我們下一步的行動計劃。在后續的工作中，為了實現工作目標，我們需要繼續堅持做哪些工作、需要放棄做哪些工作、需要重新開始做哪些工作？

3．應用總結復盤方法的注意事項

首先，在回顧目標部分，注意制定的工作目標不能模糊、籠統，因為這樣的目標是無法評估的。目標制定需要符合SMART原則。

其次，在評估結果部分，所謂的工作亮點與工作不足均是將實際取得的工作成果與當初確定的工作目標進行對比而言，一般我們把超越目標值完成的工作稱為工作亮點，而把未能實現目標值的工作稱為工作不足。在說明工作亮點和工作不足時要盡量使用數據和實實在在的工作成果來加以闡述說明，并可采用文字、數據圖表、照片等豐富多彩的呈現方式。而不要使用一些模糊的、感性的語言描述，如“在上級領導的關心和支持下，取得了較好的工作成績”，“在兄弟單位的協作配合下，在部門全體同仁的共同努力下，基本完成本季度的工作任務”等等。

值得注意的是，總結復盤不是面面俱到的工作回顧。如果事無巨細地羅列所有工作，就沒有了重點。采用工作亮點與工作不足來評估工作結果，可以讓我們真正關注那些對我們下一步工作有經驗指導價值的重點內容。

第三，在分析成功與不足的原因的時候，要盡量從主觀因素和客觀原因兩個方面進行分析。因為不論是成功還是失敗與不足，凡是主觀因素都是我們自身可以控制或者改變的，堅持成功的主觀因素、避免導致失敗的主觀因素，或者改進引起工作不足的主觀因素，都可以幫助我們持續地取得成功，反之亦然。然而客觀原因是不受我們自身控制的，一方面它為我們的工作獲得成功提供了外在的機會，總結的意義在于告訴我們如何在今后的工作中去更好地利用或者努力去創造那些能夠帶給我們成功的客觀原因，識別和利用好外部環境提供的機會。另一方面，當我們今后遇到類似的不利環境或者條件時，我們知道該如何應對，以避免客觀因素對工作的不利影響。

第四，在總結規律時，要善于透過現象看本質，把前期工作中的一些規律性的、共性的經驗提煉出來，避免就問題談問題、就現象談現象，其目的是要對后續的工作有指導價值。如果能通過總結，提煉出新的或者改進后的工作模式、工作流程、工作方法、工作標準，整個總結復盤的價值將體現得更加明顯。

結語

對每一位管理者（按照管理大師彼得·德魯克的觀點，今天每一位知識工作者都是管理者）而言，挖掘需求、制定方案、提請決策、精細執行、總結復盤的“工作五步法”系統總結了從接手一項工作開始到結束一項工作為止的關鍵工作步驟，以及每一個環節中需要用到的核心工作方法。這些方法也并非是創新之舉，而是在各個行業、各個職位的工作中已經在廣泛使用的工具。如果你能夠通過不斷地運用和訓練，內化為自身的工作技能，將有助于你工作效率的提升和工作品質的改善，從而你的職業進階之路也將變得更加通達和開闊！

原書信息

書名：做事有章法

作者：李國剛　史宇紅

出版社：北京大學出版社

ISBN：9787301197448

解讀版作者：史宇紅