家有女神腦脾氣，怎么破？

1.隔三差五的驚喜

2.出其不意的感動

3.意料之外的掛念

4.突如其來的浪漫

這幾點如果做到了，無論是夫妻或者情侶之間，這感情肯定歷久彌堅。在這里順便插播一句，我們說一個人很有趣，其實很大一部分原因，就在于這個人，他很多的言行，都是超出你的預期之外的。用我們的三大的行話來講，一個人的有趣程度是跟他平時提供的增值服務成正比的。什么是增值服務？超出消費者預期啊！你想想，如果一個人跟你聊天，他說了上句，你就知道下句了。他還沒撅屁股你就知道他要拉什么屎了，時間一久，你會不會覺得這個人很沒勁啊！你還愿意跟他玩兒嘛？所以在這里友情提示一下我們在戀愛或者追女神的單身的朋友們。在以敬天愛人為帽子的前提下，你的每一個動作一定是要超出女神預期的，最好是于索然無味中平地驚雷。讓她有期許，讓她有驚喜。做了這點，答不答應還在其次，至少人家會覺得，你是個有趣的人，不反感，可接近。

第一：白天不是忙工作，老顧不上打電話嘛。那就定好鬧鐘，到點就打過去。而且呢，最好是抽她上班比較忙的時候打。內容無非就是噓寒問暖，不重要。但結束語很重要。一般在電話馬上結束的末尾，我一般都會崩一句——是不是想我了？唉你愛不愛我？你不會喜歡上其他人了吧，反正就是諸如此類的話。大家回頭可以對你的老公老婆，男朋友女朋友去試試，無論你們這個電話前面打的質量怎么樣，因為你突然蹦出的這句話，都會使得你們在一種非常愉悅的情境下掛電話的。

第二：我專門買了一個白板掛在了墻上，每天早上上班之前，我都會在白板上給她寫一句話，可能經常就是很簡單的一句，今天按時吃飯，好好休息之類的話。但她看到之后的感覺是完全不一樣的。這代表了我對她的一種關心和掛念。白紙黑字醒目的掛在那里，看到之后的感覺是完全不一樣的。后來，這個白板就成了我們倆溝通的一個重要的工具。我們有什么話，甚至是抱怨和不滿，會經常寫在白板上。這是摘取的有一次她犯錯了給我道歉，然后我的回復。

第三：有我QQ好友的同學應該都知道，我每天早上五點左右都會發布簽到狀態。其中最后面的兩句，是愛生活，愛女神。這種廣而告之其實是一種安全感的給予和承諾。這跟私下里說什么我愛你之類話效果要好。有一次，好像我發布狀態，沒有把愛生活，愛女神寫上，她發現后，立刻打電話追殺過來，讓我補上。那個時候，我才知道，她平時不說，感覺沒啥，但心里其實是非常在意——或者也不是刻意在意這個事情，而是什么呢？而是我的動作已經搶占了她的心智階梯，一旦打破，就是損失厭惡，接受不了啊。

第四：女生沒有不愿意收快遞的。我隔三差五會逛個淘寶買個小東西寄送到女神公司，其實送什么東西不重要。重要的是這種出其不意的驚喜和女神拆開快遞時的愉悅和期待。這才是最值錢的。

其他的其方法還有很多，限于時間，就不多講了，有感興趣的，咱們抽時間可以私聊。反正就是通過這一系列的動作。從那時候至今，我再也沒有遭遇過家暴，女神再也沒有找過麻煩，而且極其賢惠且通情達理。

接下來，我們進入對這個事件的分析環節——

1、目標或者指向——討女神歡心，平衡與女神之間的關系。沒有這個目標，我的系列動作就沒有存在的價值和基礎。

2、行動主體——就是我自己。我是整個事件的核心。

3、手段或者資源——我的時間、精力。白板、電話、說說、快遞、淘寶。

4、作用對象——女神

大家看到沒有，我的這個討女神歡心的一系列動作是不是就是一個標準的管理動作呢？其實在這個流程中，我就是在做管理！

我提煉出的，管理的本質就是“平衡”，一切的管理過程，都是“平衡”的過程！任何人，任何事，任何組織，任何現象，出現了任何的問題，基本上都跟“失衡”有關！女神發怒，就是意味著著我們的關系失衡了，而我所有的動作，都是圍繞“平衡”來展開的。抓住了這個本質，接下來對我們的管理有莫大幫助。

管理都是有帽子的，在不同的帽子之下，可能對管理的本質理解有所不同。所以對于我的觀點，大家可以接受，也可以質疑。我只負責在我的能力范圍內，給大家提供一種理解管理的思路。

通過上面的論述，可以發覺，其實我們每個人每天都是在做管理的。本著從自身、競品、消費者的角度出發。對自身的管理是一切管理的基礎！ ?我討女神歡心的動作，說白了就是我針對自身進行的自我管理。我們自己永遠都是我們的第一任老板和第一任下屬。一個對自己都無法實現有效管理的人，是不太可能管理好和其他人的。

于是從這個角度入手，大家覺得要想成為優秀的管理者，無論是管理自己或者管理他人，最基本的素質是什么呢？

分析問題首先抓本質對不對？既然管理的本質我們暫且提煉為“平衡”！那作為一個管理者的基本素養應該也是“平衡”。說一個人“平衡“不太好理解，我們把陌生轉化為熟悉，可以把“平衡”理解為“穩定”！

“穩定”是身為一名管理的基本素養！我是說基本素養，就是你具備了這種素養，做管理應該沒啥問題了！反正我個人是這么認為的！為什么呢？穩定的內涵其實非常豐富，如果我們把穩定目標細分，可以細化出——情緒穩定、狀態穩定、能力穩定、發揮穩定、進步穩定等等等等。一個不穩定的人，往往既管不好自己也管不好其他人 。

給大家講個故事——

我有一個同學，在一家做財務。他給我說過他們老板的一些事，絕對的頂級高手啊！他們老板的辦公室跟員工工作區之前使用玻璃墻隔斷的，所以員工基本都能看到老板每天在做什么。而且他們老板有一個習慣，除了出差和不得已的應酬之外，每天都是第一個到公司，而且永遠穿著一件格子襯衫，到公司后的第一個動作，永遠都是沖開水泡茶，然后看書。所以時間一久他們公司所有人，都對早上一到公司就看到老板穿著格子襯衫聚精會神地邊看書邊喝茶的印象非常深刻。甚至很多人都開始模仿。后來我同學因為是做財務，可能對公司的一些核心信息了解的比較多。他們公司有段時間資金鏈斷了，而且也爆發了非常大的危機。那段時間整個公司都人心惶惶，私下談的最多的就是公司不是要倒了，老板是不是要跑了。

后來他們副總專門給出來給打擊辟謠，大家基本上也是將信將疑。但自始至終他們老板從來都沒說過什么話，依然格子襯衫，依然第一個到公司，依然喝茶看書。過了幾天，看沒什么其他動靜，大家就一如往常的工作了。幾個月之后在公司一次內部聚會上，他聽他們經理說，那段時間，公司是真遭遇危機了，資金鏈是真斷了，公司也真的差點垮了。是他們老板那段時間，每天晚上應酬找銀行和其他關系，喝酒喝到胃出血找資金，其中有一次都住院洗胃。但第二天又一如往常的到公司。就是為了穩定軍心。

大家看到沒有，從這個故事中，我們可以看到什么是大將風度！如果一個情緒不穩定，狀態不穩定，能力不穩定，遇到點事兒就上躥下跳的管理者，估計這個坎兒就過不去了，就是資金找到了，公司估計也樹倒猢猻散了。

再回到咱們團隊，大家有沒有發現，老大除了常規講課之外，每天給同學們的群內文字答疑的時間都是非常固定的，而且應該沒有斷過。老大的這個動作雖是答疑，站在組織運營的角度講，也是一個非常重要的“管理動作”！大家注意到沒有，很多同學，尤其是新同學，每到固定的時間都會守在電腦旁等著老大來，甚至差不多到點了老大沒來，大家都犯嘀咕。老大一來大家都歡欣鼓舞，誰的問題被老大回答，都特別有滿足感。這就是管理者的固化管理動作，對一個組織穩定的重大作用。一個團隊的固化管理動作越多，團隊就會越強大！大家好好觀察一下咱們團隊，從行業阿米巴，學習阿米巴，雞血分享，線下聚會，是不是固化的制度越來越多了？這就說明咱們團隊的整體凝聚力越來越強，也越來越強大的了。

而大到一個國家，國旗要準時升起，兩會要準時召開，閱兵要如期進行。新聞聯播不但準點，還要保持一如既往的正面報道。一個國家的固化活動越多，也越證明這個國家的繁榮昌盛。

那對于一個人呢，也是同樣的道理——

記得在咱們23期剛開課的時候，老大提到雪蓮姐時有一個評價，意思就是雪蓮姐自從進入團隊以來，一直長期都保持著非常穩定的總結質量。應該就是這么意思。從這句話大家能解讀出啥來？

總結質量越穩定就證明學習質量越穩定，心態越穩定，發揮越穩定。這樣的人作為管理者，也就越有利于團隊的穩定發展。

咱們23期的萬問哥鐘昌興在吧，這個大神他牛逼的地方，我個人認為一點都不是提了4萬個問題，那只是結果。有他QQ好友的都知道，他天天早上8點整，穩定準時的簽到！！！這才是真正牛逼的地方！這種穩定，是對一個人執行力、心態、耐性和自制力的全面考驗！所以在我們23期的各個阿米巴團中，他們4團的表現也非常優秀，都快趕上我們12團了哈。所以昌興哥們做管理也很牛逼！

咱先不用向昌興大神一樣每天8點準時簽到，就看我們每天提交總結這件事情，我們每個人反思一下自己的總結質量能否對得住觀眾以及是否固化提交。如果一個同學的總結一直很水，或者都直接斷掉了。那就證明這個人不“穩定”，表現在執行力不強、心態浮動大、做事不夠堅持。一個連自己都管理不好的人，如果去做管理崗，無論是學習阿米巴、行業阿米巴或者點評學長，都是對自己的虐待也是對團隊的傷害。當然，我的這種觀點可能有一點偏激，如果傷害到了一些同學們，說聲對不起哈，就事論事，不要見怪哈。

所以歸根到底，對于一個管理者而言，“穩定”絕對是一項非常基礎而強大的素質！一個穩定的人往往能帶出一支有穩定習慣的團隊，一旦一個團隊有了穩定并且固化的習慣，就等于有了性格和文化，一支有性格和文化的團隊，怎么可能會不強大呢。

好！當我們作為管理者擁有了必備素質并且把自己管理的非常好之后，我們就可以帶人了。但在帶人之前，我們要學會“被帶”。也就是當領導之前，我們一定要學會做個好下屬。一個好的管理者一定是個好的被管理者，否則他的領導是不可能把他提到管理崗的，就是提了遲早也會被擼掉。

那怎么做一個好下屬呢？

之前我在做公開分享的時候，提過這個問題，當時我說，好員工的本質是——“放心”！這是站在管理者的角度去提煉好員工的本質！而如果站在員工或者下屬本身的角度去提煉本質呢，得出本質，依然是“穩定”！所以一個好的管理者和一個好的下屬所具備的素質應該是一樣的！都是“穩定”！但下屬發揚穩定素養的表現形式是不一樣的。

禰衡這個人，是東漢末年的一個天才，牛逼到聰明絕頂，過目不忘，絕對是一等一的大神。有一個次這個哥們和一個叫黃射的人去外游玩兒，正好看到了蔡文姬的老爹蔡邕寫的一篇碑文。回來之后呢，黃射就跟禰衡說，非常喜歡那篇碑文，后悔沒有抄下來。沒想到禰衡說，這個碑文已近印在我的腦子里了，說這就將碑文默寫了下來。黃射看完后呢，不信啊，又派人去抄，回來一對照，發現居然一字不差！！！聰明絕頂又好學不倦，學問基本就打大上天了。但才子的杯具往往是太狂傲，禰衡直接目空一切到了不把任何人放在眼里的程度，才高識廣又難言善變，關鍵脾氣還暴躁，動不動喜歡罵人！罵人也就罵吧，還喜歡問候人家祖先。

當然因為水平實在太高，孔融就把禰衡推薦給了曹操。曹操當時求賢若渴啊，就想見見這個人才，但禰衡可不是一般人啊，壓根就瞧不上曹操，不見。你說你不見也就罷了，他居然還把曹操罵了一頓，曹操真冤枉了，躺著中槍。本想把這廝干掉，但考慮到這哥們確實有水平，萬一干掉了，敗壞了自己的求賢的名聲。就把他雪藏了。

后來呢，曹操聽說禰衡會擊鼓，有特長啊，的確是個人才！就讓禰衡來敲鼓，本來鼓吏都是要穿統一的衣服的。但禰衡沒穿，曹操就質問禰衡，你為什么不換衣服啊。禰衡微微一笑，稍等馬上換，于是在眾目睽睽的朝堂之上，禰衡把自己的衣服一件一件脫了下來，脫到什么程度呢？一絲不掛，然后他又把鼓吏的服裝穿上，再去敲鼓。整個過程面不紅，氣不喘，比在自己臥室還淡定。最后曹操非常尷尬。就打發他走了。

孔融聽說了這個情況就不干了，自己向領導推薦的人才居然這么囂張，實在臉上無光啊。于是找禰衡溝通感情，溝通得差不多了。就又專門跑到曹操身邊，說領導，放心，禰衡我已經搞定了，你可以再跟他溝通溝通。曹操呢，也確實真心愛才，很高興哈，就專門設宴招待。左等右等就是不來，就在等得曹操花兒都快謝了之后，有手下人來匯報，說大門有一個狂徒狂罵不止。原來這個狂徒就是禰衡，他就在門口大街上，一手拿著跟打狗棒，一邊潑婦罵街一樣問候曹操的祖先。曹操的肺都快氣炸了！孔融也抑郁了！但一生殺人如麻的曹操被三番五次羞辱依然沒有殺禰衡。而是把它發配到劉表那里，劉表也不敢殺這尊真神，就把禰衡發配到一介武夫黃祖那里，到了黃祖那里，禰衡依然我行我素，在一次宴會上，又跟新的老板，對罵祖先。黃祖可不管三七二十一，手起刀落，就把禰衡COME OVER了，

禰衡死的時候才26歲。他就是不會做下屬的極端案例。也是千百年來懷才不遇的典型代表，他不僅僅是懷才不遇，而是懷才自尋死路。

為什么千百年來，有才之人在很多時候都懷才不遇呢，除了被嫉賢妒能遇人不淑之外，另外一大部分原因，就是他們自己的原因，就是“不穩定”！我們是不是一開始講過管理的本質是“平衡”啊。既然管理的本質是平衡，那在很多時候，才子的到來，因為橫溢的才華再加上張揚的個性，會使組織內的這種平衡被打破。這種打破一般都是帶有激進性質的，從長遠角度講可能對組織有利，但一定會影響到組織的穩定性。因為任何組織的發展和完善都是步步為營，小修小補，而不是一蹴而就，大刀闊斧。

就像前些年，在華為有一個北大的畢業生，剛剛入職沒多久就洋洋灑灑寫了一篇萬言字的建議書發給了老板任正非，在戰略角度，詳細論述了華為當前的問題以及接下來的發展方向。任正非立刻批示，這個人應該有精神病，建議開除。明明不在其位，本該不謀其政，卻總是自以為是的妄議甚至非議高層決策，這是許多才子的通病，典型的目標細分沒學好。一些才子還有另外一種毛病，就是恃才傲物，個性菱角分明，情緒化比較嚴重，這使得他們的發揮大起大落，大開大合，牛逼的時候逮誰滅誰，2B的時候誰逮誰滅。此時領導如果交待一件任務給他，必須得掂量，他是狀態好呢還是狀態不好呢？他愿不愿意做呢？萬一搞砸了怎么辦呢？當領導開始為他的“不穩定”而疑慮的時候，這位才子就只能懷才不遇了。因為領導更愿意讓更穩定的人去做這件事。

干貨來啦，針對如何做一名牛逼的下屬，重點給大家分享“一個基礎 ，兩項原則，三點干貨”！

接下來，只要我們能做到這幾點，無論走到哪里，都絕對是頂級的干將！

一個基礎

一個基礎很好理解！就是要做好一名優秀的下屬，必須要有讓領導放心又穩定的發揮。

兩項原則

在這個基礎之上，我們還有做到以下兩大原則！

第一項原則——積極提建議是下屬的義務，而是否采納建議是領導的權力！

身為下屬，我們要明白，領導是對團隊負最主要責任的！而不是下屬！下屬可以隨便唧唧歪歪，反正天塌了有領導頂著。但領導可不一樣了，一旦決策失誤，可是要承擔首要責任的。

那么如果領導交待了一個任務，你覺得有問題或者不合理怎么辦呢？最正確的做法是——先做！不要質疑，不要疑慮，先拿出執行力按照領導的要求去做！！！在做的過程中，如果出現問題了，及時反饋并給出你的意見或者建議。重點來了——提出合理化建議是每一個團隊成員的義務，但領導采不采你的建議，是領導的權力！在重申一句，因為領導是要為整個團隊負首要責任的！！！我們做下屬的要明白，組織一旦出現問題了，第一責任人肯定是團隊領導。做下屬的是可以隨意無壓力甚至帶情緒的提建議的，但領導的決策卻要通盤考慮，非常審慎，所以領導斃掉你的建議，很正常！

比如咱們電商群吧，有個哥們為了電商群的發展洋洋灑灑分五章四十回寫了一大串建議給到了班長或者魚哥。班長和魚哥一看，精神可嘉，但建議不落地或者不合時宜，就沒有采納。當然班長和魚哥肯定是要勉勵這位哥們的并要詳細準確告知不采納的原因的。可如果這個哥們因此抑郁了，并產生了怨言——你看，天天要大家提建議，我好不容易提了很多意見的吧，你們又不采納，算了，以后不提了。我不知道我舉個這個例子，在咱們同學們的工作中有沒有碰到過，如果真這么想，那這個哥們距離一個優秀的下屬還是差很遠的。

2、第二個原則，如果你還希望在這個團隊中發展，一定要緊緊跟管理者的思想和行動保持一致。

當領導決策失誤，你執行了，又及時向上管理并提出合理化建議了，做為下屬你就做到位了。但如果你開始瞧不上、看不起、不搭理，滿腹抱怨你的領導，我更建議這位哥們趕緊閃人。不然到最后肯定兩敗俱傷。領導和下屬的關系有時候也像穿鞋一樣，腳沒有錯，鞋也沒有錯，但就是不合適。那就換個地方。但只要你還愿意在團隊里發展，一定要想方設法跟領導的思想和行動保持一致，并努力成為領導的心腹之將。這是原則性問題！

你看不上領導可以選擇離開，如果不便離開，可以選擇沉默。但千萬不要出現，表面一套，背后一套，陰奉陽違的跟領導明爭暗斗的情況。正所謂胳膊擰不過大腿。最后的結果一般會很慘！

三點干貨

接下來我再給大家說三點，做一名優秀下屬的三點干貨！

1、永遠主動向領導匯報自己的工作。

這一點大家應該可以理解。比如咱們電商群管理層要開會，魚哥和班長讓肖強哥們來負責通知大家，今天晚上8點在電商群YY頻道，大家要準備什么。OK，肖強哥們就開始通知大家，挨著打了一遍電話。其中8個準時到沒有問題，5個沒打通，2個晚點到，3個要請假。當肖強哥們了解完這個信息后的第一反應，就應該是及時給班長或者魚哥匯報。誰會準時到，5個沒打通，3個請假了，請假是因為什么原因。匯報完信息還不夠，還要說明，5個沒打通的，我1個小時之后再打一遍，打通之后，我再及時告訴你。肖強哥們如果做到這一點了，那對魚哥或者班長而言，是不是就心中有數了。如果肖強的這種動作多做幾次，那時間一長，會留給領導什么印象——這哥們辦事靠譜啊！！！以后再有機會，魚哥和班長會不會第一時間想到肖強！這就是主動向領導匯報自己的工作！大家反思一下自己的線上學習和線下的工作，我們有沒有在上司不檢查的前提下，主動匯報呢？

2、永遠在公開場合主動表達對領導和團隊的支持。

中國人有一句話，叫做孤家寡人。作為一個團隊的管理者，其實是面對極大的壓力的。所以當一個管理者在給予團隊兄弟們信心的時候，管理者自己要是需要信心和支持的。所以在公開的場合一定不要吝嗇自己的感恩和感激。你可以直白的夸自己領導的某一項特質，并表示以后一定做好工作，并跟領導堅定的站在一起。領導也是人，也有感情，當你這么說了之后，至少領導會在潛意識中認為，這是我的支持者。因為有你，他不是孤軍奮戰。這樣會對融洽彼此的關系起到極大的促進作用。除了公開場合之外，尤其是加了領導QQ好友或者微信的，一定要充分利用利用起來，多拍一些公司的照片，備注上一句“家的感覺”或者“值得奮斗30年的地方”。領導看了會怎么想呢！

3、永遠對領導的消息做到及時回應

這一點實在是太重要了，領導的電話、短信、說說、日志、微博、朋友圈。當領導有發布的消息時，無論你是否仔細看過，無論跟工作是否有關，但你只要看到了，一定要及時回應，無法評論的話，點個贊也行的。特別是偶爾領導在群里發消息時，只要第一時間看到了，一定能及時回復，有百利而無一海的事情，甚至有時候，領導都會在心底感激你的。對領導消息的及時回應，這是一條極其重要的職場方法論。大家一定要掌握，非常重要！！！！

職商

上面的三點干貨。都是大家都能馬上用到的。如果這三點我們能做的很好。接下來，我們絕對可以搶占老板的心智階梯，在有基本的能力打底，一定可以成為老板的心腹愛將！！！

所以在這里友情提示一下，尤其在工作當中，千萬不要隨便覺得領導偏心眼兒或者對你有意見啥的，最好不要抱怨為什么我們倆人能力差不多，領導什么都偏向他而不偏向我呢？為什么領導給他升職加薪而不給我升職加薪呢。這個跟拍馬屁沒有關系，即便有的話，我們學過三大的人也要有一種意識——良藥不一定非得口苦，忠言也未必逆耳。這反映出的是一個人的“職商”。因此，當看到明面上同樣的付出，人家得到的卻比你多時。別人肯定是在你看不到的地方，付出的也比你多。所以，我們首先要反思自己，我有沒有把領導當做消費者來對待，而不是一味的抱怨不公。

咱們話一路，叨逼叨講到這里。如果你對管理的本質有了基本的理解，也對管理者的素質有了掌握，并且還知道怎么才能做一名出色的下屬了。那么，我們就可以真正進入帶團隊的環節。

管理三步走

接下來，咱們正式開始分享，如何帶團隊。

一開始，我們分析到，管理的本質是“平衡”，那么對于管理一支團隊而言，也是一樣。你想想啊，一開始，一定是魚龍混在，人心各異，思維模式，組織目標，個人期許，資源分配，制度規都是沒有定規和定制的。而管理呢，就是要充分利用各種手段和錯實現其間各種關系的巧妙平衡，最終促使團隊朝向穩定、高效的方向發展。所以，我比較認可關于團隊的一個定義——所謂團隊，就是為了一個共同的目標，而一起努力的一群人！

接下來，我們站在一個管理者的角度，來對“帶團隊”這個過程，進行縱向的目標細分，可以分為三大步驟，即——搭班子→定戰略→帶隊伍。這是柳傳志的經典管理理論。非常非常的重要。大家一定要記住，接下來，我們無論是新組建一支團隊或者接手一支團隊，只要鎖定這三個階段，帶團隊的戰略方向就不會偏。

? 在具體帶團隊的過程中，我們可以學習稻盛和夫敬天愛人+阿米巴經營以及曾國藩如何打造湘軍的。如果把這個兩個案例研究透了，帶團隊就是分分鐘的事情。

搭班子

接下來，我們針對這個三個階段繼續進行“細分+單爆”。就能擁有一個清晰的團隊管理路線圖。

“搭班子”是所有團隊管理的第一步，也就是說，身為管理者，你必須要擁有一個屬于自己的核心的班底，這個班底就是合伙人。我們可以稱之為“核心阿米巴”。比如馬云的創業十八羅漢，史玉柱“五劍客”。即使最艱難的時候，都是不離不棄，生死與之的。所以一支強大的團隊，首先是要擁有一支思想絕對統一，意志絕對堅定的核心阿米巴團隊的，這是屬于目標細分的第一步，否則接下來的一切都無從談起。

所以啊，在組建一支團隊時，立刻選擇優秀的核心阿米巴成員，必須成為管理者條件反射的第一步。

在這一點上，雷軍是絕對的標桿和典范！！！在創辦小米之初，尤其是小米成立的第一年，他幾乎把絕大多數心思和時間都用在了尋找合適的合伙人上面了。為了搞定一個硬件工程師，雷軍打了90多個電話，為了溝通一個硬件工程師加盟小米，雷軍熬鷹一樣一談就是10幾個小時。雷軍前期付出了這么多，但最終的結果呢，小米今天的合伙人班子是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。

在這一點上，老大也是一樣的做法，比如老大在策劃咱們藍小雨冠軍銷售時，總不能單打獨斗吧，是不是首先進行了內訓，遴選出了刁哥和一休哥這一批一等牛逼的核心阿米巴成員啊。甚至我們現在的藍家軍也只是老大構建班子的其中一步。只有當班子搭建起來之后，其他的動作才實施的基礎。

具體如何搭建班子呢，那就是針對核心人員的大客戶銷售了——人情做透+利益驅動，在加上數量級。而且兩手抓，兩手都要硬！老大有一個音頻，是專門講如何提高團隊忠誠度的，同學們可以找來聽聽，在這里我就不做贅述了。

接下來我重點結合我們阿米巴12團，來給大家分析一下，所謂搭班子→定戰略→帶隊伍是怎么玩兒的。大家可以具體參考一下。

在我們12團，我和我們的政委以及副團長，我們三個人就是12團的核心阿米巴。我們三個人目前無論是在感情、學習、還有團隊管理上，思想基本上是絕對統一的！

核心阿米巴足夠凝聚，足夠團結，足夠統一，足夠有集體戰斗力，這是一支團隊強大的基礎！

具體怎么做的呢？

第一：交換隱私是取得彼此信任的第一步。這是一招硬功夫。如果你想跟一個人建立親密的關系，請先從交換隱私開始。交換隱私就意味著坦誠相待，就意味著彼此信任。在我們核心阿米巴剛組建的時候，我們三個人就在YY上不斷交流，互相麥凱66。互相把自己的家庭出身，包括一些非常隱私的東西都說出來了。同樣，因為我們彼此的坦誠，使得我們三個人的關系迅速建立起來了。

第二：我們三個人有專門的討論組，幾乎每天都在互相點評總結，而且已經固化。除此了總結點評之外，我們三個人還會不斷交流團隊管理，溝通工作和溝通生活。在這種數量級的支撐下，還有什么關系建立不起來的呢？

現在大家可以反思一下，自己的團隊，核心阿米巴是否足夠團結，溝通是否足夠頻繁，彼此是否足夠熟悉。

定戰略

搭班子結束之后，開始進入定戰略的階段。所謂定戰略就是，這支團隊，因何而存在？要去到哪里？怎么去？這就完全可以用8+15來掃描啊。比如咱們藍家軍，20期之前，都是搭班子的過程，而真正的系統化運作是從20期開始的，從課程設置、總結提交、答疑分享、團隊建設、獎懲制度等各個方面是不是都是屬于定戰略的范疇啊？這其中的每一項都是要用三大來搞定的。

然后就拿我們12團舉例，前期我是針對22期的每一位團長都做了市調的。基本就阿米巴的運作模式有了一個系統化的了解。

然后開始提問——

我們是一支什么樣的團隊？【定位】

我們要做什么？【目標】

我們要怎么做？【行動】

然后，我們首先針對我們12團做了一個明確的定位——執行型團隊！也就是說，執行力將是這支團隊的性格和標簽！是我們所有人的行動標準！我們的目標呢，就是做標桿！！！個人做標桿，團隊也要做標桿。做藍家軍所有做阿米巴的標桿團隊！夢想還是要有的，萬一實現了呢。

思想制度架構——翻頁

接著，我們根據輔導員發的阿米巴管理考核辦法，確立了四項12團的主要制度規范。第一項是每天的總結稽查和發布制度。賬號密碼統一回收，每天每個組有專人來負責總結稽查，沒有按時的交的，提早打電話敦促。目前，這項制度，執行的最為徹底也效果最好，除了兩個失聯的同學之外，其他同學現在基本能做到及時提交。

第二項是每天以小組為單位的語音點評制度。這項制度我感覺應該算是12團的支柱型制度。

在這里，延伸一個團隊管理的基本概念。維系團隊的平衡，其實歸根到底都必須是通過“溝通”來達成的。所以前通用集團CEO，韋爾奇也直接說道，什么是管理呢，管理就是溝通、溝通、再溝通，團隊的任何失衡也絕對是因為溝通不暢而導致的。而以小組為單位的語音點評就是做基礎性的溝通。只有溝通才能了解，只有了解才能信任，只有信任才有凝聚力，凝聚力有了，團隊的榮譽感和戰斗力才能慢慢建立起來。一個團隊95%的問題，基本都是“溝通”的問題。大家反思一下，你們所在的團隊，溝通的是不是足夠多呢！這項制度我目前親自去抓，12團是差不多用了一個多月的時間，才在各個小組建立起固化的語音點評起來。這項制度的建立可以在根本上解決斷總結、水總結、失聯等問題的發生。做個不恰當的比喻，衡量一個團隊的凝集力是跟這個團隊的開會次數多寡是成正比的。

第三項制度是學習組內的“三角型架構”——這是保持整個團隊穩定的核心制度。我們知道三角型具有穩定性，在軍事布局上，叫做掎角之勢。所以一般而言，在一個團隊中，有三個人共同負責，更有利于組織的穩定，因為任何兩個人都可以對另一個形成制衡，而任何一個出現變故，其他兩個都能繼續支撐。現在，在12團，團長、政委和副團長就是這種三角架構。其中任何一個出現掉鏈子，都不至于影響組織穩定。而接下來呢，我們正把這種三角架構復制到各個組內。因為大家都知道，現在許許多多的同學都面臨擇業、換工作或者學習上的疲憊等問題，接下來大家只能越來越忙，越來越無暇顧及阿米巴學習。如果把整個組的雞蛋都裝到組長一個籃子里，一旦組長出現問題，這個組是不是就可能癱瘓？風險實在太高，而如果只有一個副組長的話，副組長可能平時被架空，一旦獨挑大梁，可能支不起攤子。而如果有兩個人，就可以形成配合，這個組就能繼續保持平穩運營。其實放眼許多的大企業，在針對核心崗位，都有兩個甚至三個儲備崗位，就是為了防止一把手出現變故而導致團隊癱瘓的意外發生。而且，一旦我們各個組的三角架構建立并運營起來，5個組就等于有15人綁定在一起，再加上核心管理組的3個。那么我們整個團就有18個人的思想和行動是統一的。而我們整個團的有效人數才26個，那接下來，依靠著這18個人做基礎，12團的在接下來的發展中基本上不會出現什么大起大落的情況。

目前，我們組內的三角架構在12團還處于發展期。各個組有的建立起來了，有的還沒有建立，這也是接下來，我們團的重點工作。

每周四YY的小組承包制。這個我就不具體講了，這是強化內部競爭，增強組內戰斗力和榮譽感的一項制度，可以充分調動每一個人的積極性。至今我自己沒有插手過我們團的周四YY討論。全部都是我們各個小組自發自主完成的。

針對團隊的這幾項戰略性的制度，團長負責每天語音點評，副團負責每天總結稽查和發布，政委負責每周的YY討論。目標細分，責任到人。

上面呢，是根據團隊的性質和特點，所進行的戰略制定和實施。其實說白了就是管理動作的固化過程，在前面的分享中講到了在一個團隊中，固化的管理動作越多，說明這個團隊的穩定性和凝聚力就越強。

帶隊伍

接下來，第三步。班子有了，戰略和行動方案有了。就開始進入到了帶隊伍的環節了。

在我們12團中里，我們借鑒的是曾國藩的垂直管理架構，本質上還是阿米巴的縱向目標細分。這種垂直管理架構，分為三層，第一就是我們核心管理組，有三個人，分別是團長、副團長和政委。第二層是垂直阿米巴。即副團和政委分別帶兩個組長，團長帶一個組長，分別組成第二層次的阿米巴。第三層是具體的每個小組，組長和副組長再組成一個組內核心阿米巴。

在這種垂直管理架構中，有兩個原則——1、不越權指揮 2、團結一切可以團結的力量

其中不越權指揮，即，在我們12團里，我們的組長在組內的職權上是最高的。在團隊管理上，團長、政委、副團長幾乎從來都不會插手組內同學的事。組內出現任何問題，永遠都只會找組長的問題。這樣就能夠保障組長的獨立性和創造性。而且這樣，可以形成管理借勢。

比如，石喜大才子，是我們2組的組長，他們組的王小二出現問題了，石喜作為組長原本可以直接去溝通的，如果石喜溝通不了，可以找政委來溝通，如果政委都溝通不了，可以讓團長來溝通，如果團戰也搞不定，可以輔導員出馬嘛。一般而言經過三級的溝通，什么問題都搞定了。可一旦團長直接去溝通了，第一被組長給架空了，第二，萬一搞不定怎么辦？就無勢可借啦。所以，垂直管理架構中，管理借勢很重要。

2、而團結一切可以團結的力量。就是目標細分的典型應用。這就要求我們在推行一項制度的時候，一定要控制住欲望，調整好心態。比如我們團剛剛開始推行語音點評的時候，首先，核心阿米巴是沒有問題的，思想先統一了。接下來就垂直阿米巴統一，但只有副團長和他負責的兩各組思想是統一的。于是很長一段時間，只有這兩個組的語音點評做的做好，我們就只能使勁支持這兩個組去做到最好。然后在團隊里持續不斷數量級的宣導，慢慢的其他的3個組也開始再做了。具體到每個小組一開始參與討論的人是很少的，但誰說一定要組內所有人都在才要開始討論啊。本著團結一切可以團結的力量的原則。在一個組內，組長和副組長，可不可先進行語音的點評呢。通過組長和副組長的點評的帶動，是不是可以慢慢的吸引其他同學參與進來呢，等時間一長，當一個組內絕大多數同學都養成了語音點評的習慣時，剩下的同學自然也會慢慢加入進來。這不就是典型的縱向目標細分的層層深入嘛！

溝通有多重要？

好的，接下來，我們必須直面一個管理中的重大課題——溝通！

不知道大家有沒有過這種感受，就是在一支團隊里待了一段時間之后，彼此的關系，呈現這么一種狀態，在這個團隊里，領導埋怨員工，員工不服領導。領導有心無力，員工有苦難言。彼此疲憊不搭理，整個團隊是有想法，無執行。有組織，無團隊。有人頭，無人心。里面的每個人都有一種感覺——真累！！！

如果一個團隊讓你擁有了這種感覺，那就說明這個團隊已經陷入了一種“障”的狀態，這種“障”

的問題，我之前是遇到過的，產生的根本原因是團隊管理者跟團隊成員溝通不暢而導致的，并且這種“不暢”而引發的隔閡，又經歷了長期的日積月累，最終才導致溝通障礙的出現。怎么理解呢？我一直標榜這么一句話，在一個團隊中，所有的問題都是管理的問題，管理的問題，歸根到底是溝通的問題。一旦溝通不到位，就慢慢喪失掉了信任，而一個團隊中，一旦沒有了信任，團隊就不能稱之為團隊，而是團伙！

團隊和團伙

所以，有效的溝通，至關重要！而溝通又是非常講究方式和方法的，這是絕對是一件帶有藝術性質的技術活，一旦做不好，管理算是死掉一多半了。

有效下通知

有一個溝通上的惡性循環是這樣形成的——比如管理者準備下達一個通知，用三大分析一下，下達通知的本質是什么呢？是不是信息的傳遞到位呢？而且還要站在消費者的角度去提煉本質。即，管理者下達通知的這個動作或者采取的方式其實并不重要，重要的是被通知的對象了解了通知的內容，還領會了通知的含義并能按照通知的要求去做。

只有做到了這一點，這個通知才算下達到位了。

但是呢，現在普遍在團隊管理中，出現了一種非常有意思的現象，管理者重在了下達通知的動作上而忽視了下達通知的目的，于是許多管理者在下達通知的時候喜歡在群里公屏發或者群發，因為這樣簡單明了。其中這種通知下達方式基本是最沒有戰斗力的，效果也是最差的！為什么？因為不符合單爆思維模式啊！“一對多”的發通知，基本無法形成聚焦和重視度，責任被嚴重分散。

你為什么不敢扶？

這就像在社會心理學上，有一個非常有意思的現象——為什么在城市里，老人摔倒之后，明明這么多人在旁，而大家都不愿意去扶起呢？這其實跟什么世風日下，道德敗壞或怕被訛詐之類的原因并無直接關系。根本原因是“責任分散”！假如整條大街上，有且只有你一個人在旁，摔倒老人又在旁對你呼喊。你說你會扶嗎？其實絕大多數人會去扶的，為什么？因為所有的壓力都壓到你的身上了，當前只有你才能去做這件事情，你一旦不做，就被背負巨大的心里負擔！而在人群里如果發生這樣的事情可就完全不一樣了，因為大家都處于群體無意識狀態，責任被群體分散，每個個體幾乎毫無心里壓力可言，處于本能的自保，大家往往會選擇袖手旁觀。即使有壓力，大家也會在心里想——沒關系，反正我不管還有其他人管，還有警察呢——于是群體消弭掉了個人的責任。而群發消息無效果也是一樣的原理！

如何私發消息

3、具體該怎么辦呢？

再回歸到具體的發通知這件事情上，公屏廣而告之只適合提醒大家注意這個事情，因為通知效果如何，全屏大家自愿。而真正有戰斗力的做法是給個人添加責任和壓力，必須采用直接的單對單聯系，其中最強悍的是打電話，其次是發短信，第三是QQ或微信私聊。尤其對私發消息而言，如何進一步強化對個體的責任呢？至少要做到3點：

①必須有稱謂——讓被通知者知道，這個通知我是專門發給你的。

②強調這件事情對被通知者的重要性，要么“利益驅動”，要么“損失厭惡”。

③具體要求一定要非常明確條理，且必須立刻回復。

只有做到這三點，這個通知才算是初級有戰斗力的通知。而真正高級有戰斗力的通知是，一旦沒有回復就隔段時間再發一遍，如果發過三遍還沒有回復，就直接打電話。并明確要求以后一定要及時回復。即使已經通知到位且回復了，還要開小火車式的在群里做連貫性的宣導。

永遠自身找問題

但在很多時候，我們許多管理者基本就是在群里發一遍，更進一步的是不做修改的把通知私發一遍了事。然后呢，天真的認為自己通知到位了，于是對大家抱有很高的期許。可因為事情一開始就沒有做透，而如果被通知者的執行力又一般的話，最后的結果一定是讓人失望的。就像每周四的團隊YY討論，有時會出現人數偏少的問題，管理者此時最先做的，不應該是指責未到的同學為何沒到，而是先做自我反思——我通知到位了嗎？低于預期的結果，其實對管理者而言其實是一種委屈，也是一種傷害。如果管理者此時不能意識到核心問題所在并及時改進的話，時間一久，就會在潛移默化中產生對團隊成員的各種不滿情緒。而這種不滿情緒會首先直接影響到管理者自身的積極性和主動性，繼而蔓延到整個團隊成員的身上。績效低下，再加上管理者自身積極性的降低和不良情緒又會招致團隊成員的不滿，于是時間一久，就形成了組織內的惡性循環——原本沒做好的事情就更加不愿做，原本就缺失的溝通就更不愿再溝通！可事情雖沒做，期許還在呢，跟其他團隊的對比還在呢，于是就更加煩躁，更加焦慮，更加不滿。縱觀所有的問題團隊，到最后都會產生一個典型的問題——團隊管理者和團隊成員，互相抱怨，互相不爽，互相指責，互相看著不順眼！“障”就是這么來的！

其實解決這個障，很簡單，就是按照“搭班子→定戰略→帶隊伍”的流程來。先單爆一個你的支持者或者合伙人，用人情做透，強化溝通。然后層層滲透！團隊內的問題，永遠都遵循這樣的規律！！！