沒有任何一個車型能永遠盤踞王座。哪怕是奔馳S與雷克薩斯LS這樣經(jīng)常在歐洲和北美雄霸豪華車巔峰的車型。回顧它們的發(fā)展歷程，你能看到一幕幕刀光劍影，驚心動魄。

本篇專欄適合車迷愛好者以及市場營銷研究人員閱讀，你們可以以鳥瞰的角度來環(huán)視時代大背景下品牌的發(fā)展脈絡。歷史總是在重現(xiàn)，這些故事對幫你理解當下和未來的旗艦格局變化多少會有幫助……

Episode 1 三叉星何去何從？

我是《Mercedes Benz：Enduring Passion梅賽德斯：激情不滅》一書的譯者。這本書最震撼的章節(jié)叫《何去何從》。作者毫不隱晦地揭開了90年代初期梅賽德斯-奔馳品牌的傷疤，講述了這個品牌如何在90年代初遭遇重創(chuàng)并在90年代末期浴火重生的故事。梅賽德斯-奔馳長達10年的傲慢給了豐田的雷克薩斯、日產(chǎn)的英菲尼迪和本田的謳歌以及德國的寶馬、奧迪崛起的機會。

1991年3月17日，奔馳S級W140在日內瓦車展發(fā)布，這距離兩德統(tǒng)一只過去了5個月。世界發(fā)生著劇烈的變化，也包括奔馳。這款車的發(fā)布非常失敗。寶馬主管設計的副總裁Wolfgang Reitzle說：毫無創(chuàng)新而言！奔馳的公關部面臨著前所未有的沖擊：媒體將S-Class評價為恐龍級，因為它又蠢又大，除了又蠢又大，似乎沒有其他可以說的了。

“Escalation（變大）”，算是比較給面子的評價了。

英國雜志《Autocar》的評價，很大，很耗油，特別貴……如果你是搞公關的，是不是有一種想殺人的心態(tài)。

美國版的S-Class竟然沒有設置哪怕是一個杯托——這對于美國這個“車輪上的國度”是無法接受的。當被問及這個問題時，公司方面的答復是“人們不應該在車上吃喝”。后來的奔馳CEO Jürgen Hubbert教授說：此時此刻的奔馳作為標志的象征意義遠勝于具體產(chǎn)品本身的功能。

這還并不是奔馳的谷底。在這之后的兩年奔馳銷量持續(xù)下滑，1993年甚至比1987年少了10萬輛。你敢相信奔馳這樣的公司也會年報虧損嗎？對，就這么發(fā)生了，奔馳董事長Niefer因此下臺。

奔馳的潰敗并不是從1991年開始的，它的起點大概是1986年甚至更早。奔馳長期沉浸在技術領先、高利潤的現(xiàn)狀中。工程師決定一切，沒有聽市場部門的聲音，沒有人理會經(jīng)銷商，公司出奇保守、流程無比臃腫……（今天這種傲慢的行為還不斷出現(xiàn)在某些德國品牌內部，我就不具體指出是誰了，圈內人都懂的。）

在奔馳衰退的背景下，一個新的品牌秘密崛起。它就是雷克薩斯。

Episode 2 豐田的秘密計劃F1

1983年，豐田占有全世界市場份額8.1%，這家公司有了一個瘋狂的念頭——要進入奔馳所在的市場。要生產(chǎn)頂級的豪華車，豐田必須投入巨資開發(fā)新的發(fā)動機和底盤，然而豪華車市場的消費者需求取向對于豐田來說又太過陌生。就算豐田將發(fā)動機罩下的一切都做到完美，豐田還需要考慮乘坐的舒適性、內飾和外部的美感——這些都不是豐田過去的強項。

豐田當時的社長豐田英二在董事會開了秘密會議。他說出自己的目標“打贏奔馳”后，所有人都沉默了。豐田英二將這一計劃稱為F1——Flagship 1。這一計劃奠定了豐田英二在汽車行業(yè)中的歷史地位，也極大地強化了豐田組織內部的凝聚力。

這個名叫豐田英二的人活了一百歲。他是德國和美國汽車工業(yè)圈都敬重的領袖，他改變了這個行業(yè)思考問題的方法。

說起來很容易，做起來復雜。為了能讓雷克薩斯按照計劃上市，豐田為第一款LS設計了430種原型，60名設計師、24個工程團隊、1400名工程師、2300名技師和200名輔助工人參與了這個項目。整個的研發(fā)費用——不包括鋪設雷克薩斯品牌銷售網(wǎng)絡在內——達到了至少10億美元（一些人甚至估計接近30億美元）。

這些投入究竟是一個什么概念呢?我們比較一下豐田新車的研發(fā)投入就知道了。通常日本人設計一款新車會制造最多2或3款全尺寸的原型車、最多200名工程師參與，成本投入很少超過5億美元。豐田英二給了研發(fā)部門一張空白支票，他要的是一輛最好的車，多大的代價豐田都要承擔。但是，研發(fā)部門自己卻緊縮銀根，因為他們清楚即使他們很節(jié)儉，最終的成本也將是一個天文數(shù)字。豐田英二和所有豐田的員工都拒絕半吊子的雷克薩斯。要么是最好的，要么就別投錢。雷克薩斯一定要更快、油耗更低、更安靜還要比競爭對手更便宜。工程師們長期處于兩難境地，這是一輛裝備4升發(fā)動機的汽車，但是他們還要為車身減重以便能將油耗降低到油耗奢侈稅以下。

這是1989年Georg Kacher寫的文章。Georg Kacher長期擔任《car》這本雜志的撰稿人。我做《car》中文版主編的時候就認識他。一個歐洲記者用“Bleak”來形容梅賽德斯與寶馬的處境。

Episode 3 雷克薩斯和寶馬在BOBO族新中產(chǎn)市場如何絞殺奔馳

我是《雷克薩斯，專注完美近乎苛求（原作者Chester Dawson）》和《體驗寶馬（原作者David Kiley）》這兩本書的譯者。Chester Dawson是《Business Week》派駐東京的記者，他有機會深度接觸豐田和雷克薩斯的核心人員。David Kiley是寶馬品牌長期的觀察者。Chester Dawson和David Kiley分別在他們的著作中提到了雷克薩斯與寶馬品牌在美國崛起都是成功抓住了BOBO族新中產(chǎn)階級，從而實現(xiàn)了對梅賽德斯-奔馳的顛覆。

BOBO族之爭對于大家研究今天的中國市場非常重要。因為今天的中國市場格局跟90年代的美國有太多相似之處。

Chester Dason說：消費者（尤其指美國消費者），也許并不清楚，他們在購買汽車時表現(xiàn)了他們的價值取向。他們通過自己的行動將自己劃分成類。那么汽車品牌的名望又來自何處？一輛昂貴的“中級別”車和一輛便宜的“豪華車”之間的差別又是什么？舒適要比造型更重要嗎？消費者購買一輛豪華車的原動力來自何處？他們的下一輛車會是什么樣子？豐田汽車公司在紐約長島邀請了一些豪華車主參加了一次座談，參與者包括6名奧迪5000車主、3名寶馬528e車主、兩名奔馳190e車主以及一名沃爾沃740車主。這些人向豐田的代表描述他們?yōu)槭裁聪矚g歐洲車，在他們的話語中他們經(jīng)常提到“經(jīng)典”、“代表了富有但又不那么過分”以及“線條簡練沒有畫蛇添足的裝飾”。美國汽車——尤其是凱迪拉克——描述起來所用的詞匯就讓人感到很壓抑，例如“自作聰明”、“質量差”以及“輪子上的高檔沙發(fā)（駕駛起來感覺太軟）”。為了作對比，豐田也讓車主們評價了其它日本汽車，例如日產(chǎn)的Maxima，他們認為Maxima“太小太局促”、“缺乏成功感。”

豐田汽車公司將歐洲汽車品牌的優(yōu)點和缺點記錄如下：

最終，豐田發(fā)現(xiàn)他所調查的消費者可以分成3種不同的類別：

1. 第一類是上了年紀的消費者，他們沒有很高的學歷，他們的一生都伴隨著美國本土的高檔豪華汽車品牌，例如凱迪拉克、林肯。這些人所追求的是舒適的駕駛感覺，需要有很多體現(xiàn)他們身份的裝飾，此外也是“底特律主義”者，在他們眼中美國汽車品牌才是世界最好的汽車品牌。這一人群是豐田最難爭取到的消費者。

2. 第二類消費者要更年輕一些，他們有良好的教育背景，事業(yè)起步很快，他們中意的車型是寶馬。他們眼中的豪華車應當在制造工藝上出類拔萃，擁有良好的操控，稍微硬一些的底盤，他們并不是特別追求舒適。這些人非常樂于向朋友和鄰居炫耀他們的汽車，告訴別人他們是在選一輛正確的車而不是徒有虛名的車。

3. 第三類人主要是奔馳的車主，他們很富有，事業(yè)有成。他們在選擇汽車，并不是為了向鄰居炫耀，他們更看重車的可靠性和服務保修。不過這些車主對于奔馳也有不滿，他們認為他們所付出的金錢意味著更少的故障、更低的維修費用和更好的服務，然而奔馳并沒有做到這點。他們將這些稱為“看得見的價值”。如果有汽車品牌可以提供更高的“看得見的價值”，他們愿意換一個品牌。

在未來將有越來越多的嬰兒潮時出生的Baby boomer進入購買豪華車的行列。他們的首選車型是寶馬。這群人思想前衛(wèi)、分析問題理性，豐田汽車公司后來決定將這些人作為自己豪華品牌的廣告定位。

簡單說：雷克薩斯將要爭取的用戶是那群對奔馳不滿，即將倒向寶馬的年輕新貴。豐田汽車公司重點研究的消費者群是《紐約時報》專欄記者大衛(wèi)·布魯克斯（David Brooks）所定義的波波族（Bobo）。David Brooks在《天堂里的波波族》(Bobos in Paradise)一書中首創(chuàng)了這個詞匯。前一個“Bo”為布爾喬亞(Bourgeois)，后一個是波西米亞(Bohemia)。波波族指擁有“布爾喬亞”(中產(chǎn)階級)的經(jīng)濟基礎、崇尚高品質的生活，同時又追求“波西米亞”式的自由和解放。

這一人群，通常是新崛起的社會精英，他們要“用健康的法則來規(guī)范世俗的愿望”。波波由一種概念變?yōu)橐环N整個都市社會的主流生活模式時，就很難再界定哪些人屬于波波族，哪些不是。年齡、收入、地位，都不是衡量的絕對標準。

波波是一種生活態(tài)度，更多時候，從簡單的衣食住行的消費中，就能體現(xiàn)出來。波波族將錢用在最合適的地方，絕不追求奢華。豐田汽車公司給了大衛(wèi)·布魯克斯的波波族另外一個名字“Lexus Buyer”（雷克薩斯顧客）。雷克薩斯曾經(jīng)的產(chǎn)品計劃部總經(jīng)理Shinzo Kobuki說：“我們發(fā)現(xiàn)了一個即將出現(xiàn)的新市場，這些人現(xiàn)在被叫做波波族，他們不在乎別人的評論，他們更介意自己的感受。”

1989年12月《Fast Lane》封面文章“who makes the world’s best car”已經(jīng)將LS這個新品牌納入其中并放在首要位置。

還記得我們在開篇時提到的公開嘲諷梅賽德斯奔馳S級的寶馬主管設計的董事會成員賴茨勒嗎？他就是波波族——90年代美國豪華車最大的新增市場——的推崇者。賴茨勒無時無刻不在思索什么是豪華，什么是高端市場。如果你有機會和賴茨勒討論豪華和品牌，你只需要坐在一把舒服的椅子上聽他講就行了。你會發(fā)現(xiàn)賴茨勒總是滔滔不絕，但是他所談的內容并不是變速箱和底盤是如何設計的，也沒有復雜的發(fā)動機特性曲線。

他也會引用大衛(wèi)· 布魯克斯（David Brooks）寫的書《天堂里的波波族》來證明如何研發(fā)新車，如何樹立品牌，盡管那本書中沒有一句話提過寶馬。這種新精英階層之所以被稱為精英，并不是他們的家族背景、他們的財富，而是他們的生活方式和消費習慣。消費行為可以分為有效型消費和浪費型消費。波波族會選擇前者，他們并不吝嗇自己的金錢和財富，但是他們一定選擇對自己有用的東西。尤其90年代，波波族在股票、期權市場和互聯(lián)網(wǎng)泡沫中將口袋充實后，他們可以每年花費5百萬美元來體驗新事物，從精細新奇的旅行到溫泉度假到租一個太平洋上不知名的小島。波波族為自己重新定義了必需品的概念。波波族會花幾百美元買跑步鞋，卻不會花同樣多的錢去新款皮鞋。價值1萬美元的Sub-Zero冰箱或Viking燃氣灶是他們的首選。賴茨勒很認同經(jīng)濟學家托爾斯坦·凡勃倫的理論。凡勃倫在1899年提出了彰顯性消費理論。凡勃倫認為上層階級很難被下層階級推翻，但是下層階級會努力躋身上層階級。中下階級模仿上層階級的休閑品味，期盼在階級位置上可以更上一層樓。

另外一頭，豐田也在研究彰顯性消費理論，并在尋找德國豪華車沒有滿足的用戶痛點。豐田組織了人類學和心理學專家分析美國消費者在購買豪華汽車時是如何作出決策的。專家們認為他們渴望一種異國的情調，能夠滿足自己的“虛榮心”，或者說得委婉一些，就是讓自我感覺到驕傲。但是這些消費者也有難言之隱，所有的豪華車品牌似乎都將他們視為案板上的魚肉，他們抬高汽車的維護費用，制定天價的修理費用。當豪華車服務達到了美國牙科診所的消費水準，豪華車車主的驕傲感會明顯受挫。這種現(xiàn)象被心理學家稱為自戀性傷害（narcissisticinjury）。所有的這些研究為豐田在設計和制造豪華車提供了5個核心理念。這些核心理念，至今支撐著雷克薩斯品牌價值。

• 地位/名氣/形象

• 高品質（或者，更重要的是，看得見的高品質即更低的維修保養(yǎng)費用）

• 高價位的二手車/轉手價值

• 高性能（絕佳的高速操控性、舒適性和穩(wěn)定性）

• 安全

Episode 4 為什么第一代雷克薩斯LS是史詩級的精品？

第一代雷克薩斯LS有很多優(yōu)點，但我覺得最重要的是三點：1989年世界上最好的V8發(fā)動機；1989年世界上最靜謐的車廂；歷史上最低的風阻系數(shù)。

事實上，從一開始豐田汽車公司就爭論著究竟雷克薩斯LS該搭載什么樣的發(fā)動機。豐田的內部報告顯示即使90年代就要量產(chǎn)時，豐田還在論證發(fā)動機。對于謹慎的豐田汽車來說，這簡直是難以想象的，雷克薩斯LS的所有部件都已經(jīng)確定了，卻唯獨缺失最重要的發(fā)動機。

直到LS正式下線儀式前13個月，豐田終于確定了雷克薩斯LS發(fā)動機規(guī)格。80年代，這樣緊張的研發(fā)時間表可謂聞所未聞，對于豪華車來說，這更是天方夜談。這就如同，還沒有量臥室的尺寸，就先買了一副床墊。雷克薩斯的引擎從最初的3.0，改到3.5，改動3.8，最終確定4.0，進行了3輪自我否定。

最后一次發(fā)動機規(guī)格的討論持續(xù)了11個小時，雷克薩斯總工程師鈴木一郎堅持著一定要保持雷克薩斯LS的性能。雷克薩斯LS的空氣動力學設計在大型房車市場無可比擬，例如，它擁有250公里的最高時速，而它的對手寶馬735i和梅賽德斯奔馳420SE分別“僅僅”擁有222公里和220公里的最高時速。這樣的速度需要豐田的工程師絞盡腦汁，此外鈴木一郎還要雷克薩斯LS擁有好的油耗指標、安靜的座艙，它的車身總質量還要確保與德國對手相同甚至更低。并且，最重要的一點是，豐田希望雷克薩斯LS的制造成本比競爭對手要少數(shù)千美元。

1990年6月6日，英國《Autocar》雜志封面文章“世界最好的豪華轎車？雷克薩斯：我們測試這臺時速240公里直接瞄準Europe’s biggest names的車”

口號是容易提的，但是落到實處卻困難重重。參與開發(fā)項目的每個人都清楚，3升排量的發(fā)動機對于豪華旗艦車來說是不夠用的。但是增大發(fā)動機排量，意味著大大增加成本。最終豐田高層作出決定，雷克薩斯LS至少搭載3.5升排量發(fā)動機，而且需要是V8發(fā)動機。

厚重的V8發(fā)動機會打亂雷克薩斯LS原來的設計平衡。豐田想出各種辦法來降低V8發(fā)動機的重量，過重的車身會導致油耗過高而被迫繳納燃油奢侈稅。燃油奢侈稅的底線是油耗9.6公里/升（10.4升/百公里）。

在當時，豪華車時速超過240公里，并且不被征收燃油稅是很難實現(xiàn)的。雷克薩斯LS原型車的駕駛試驗證明了以上的觀點。

1985年7月，一輛搭載3.5升排量V8發(fā)動機重量達到1900公斤的雷克薩斯的油耗結果很槽糕。第二發(fā)動機部的首席工程師Yoshihiko Dohi提出增大發(fā)動機的排量可以提高速度，但是未必不能降低油耗。土肥吉彥建議鈴木一郎試試3.8升V8發(fā)動機。1985年春天，3.8升V8發(fā)動機進入了研發(fā)階段，第二年4月它開始在北海道試車場路試。堅韌的土肥吉彥讓雷克薩斯LS避免了燃油奢侈稅。

豐田汽車公司的進步已經(jīng)足夠了嘛？豐田的老對手日產(chǎn)汽車公司曾被認為將要把3.0升排量的發(fā)動機裝到豪華轎車品牌英菲尼迪上，但事實上最后英菲尼迪決定搭載排量超過4.0升的發(fā)動機。很明顯這對雷克薩斯LS的3.8升排量發(fā)動機不是什么好消息。為此，鈴木一郎沉思了很久，他最終撕掉了雷克薩斯3.8升排量發(fā)動機的設計圖紙，他決定開發(fā)4.0升排量發(fā)動機。這意味著雷克薩斯的車身重量不能超過4000磅（1918公斤）才可以避免燃油奢侈稅。

豐田工程師對于鈴木一郎的決定本能地搖頭。“那是不可能的。”一些工程設計部門的人說。 “不可能”是鈴木一郎最厭惡聽到的。一向順從的設計團隊質疑著鈴木一郎的狂想，但是他還是得到了公司高層的支持。發(fā)動機研發(fā)的總監(jiān)Yoshiro Kinbara向鈴木一郎轉達了“高層”的意見，他們相信豐田汽車公司的工程師有能力設計出他需要的發(fā)動機，他們將為了“多年后回首，沒有任何遺憾”而努力。

沒有人會質疑鈴木一郎的能力，但是他的完美主義讓那些為他工作的人不由得疏遠他。“他是一個天才，但是他常常將車弄成不解之謎。”一位豐田的工程師在鈴木一郎讓他將“鯨魚塞進火柴盒”后這么評價。

“從干洗過的衣服中擠出水”是這些工程師打破人們常規(guī)思維的辦法。

雷克薩斯LS的第一款車最終命名為LS 400而不是LS 380，這顯然是因為LS搭載的是4.0升發(fā)動機而不是3.8升。參與設計發(fā)動機、懸掛、變速箱和車身的每一個核心部門都在各自的領域里不斷提高設計的精準性并同時減少各部件的重量。這樣全方位地瘦身在汽車設計界聞所未聞。最終，豐田幾乎全新設計了雷克薩斯的每一個部件，從發(fā)動機曲軸、傳動軸到發(fā)動機防震元件。與之相應的是鑄造、沖壓機床都要重新調整，而裝配流水線也要有很大的變化。對于一款月銷售3000輛的汽車來說，這樣的投入未免太大了。但是，豐田董事會還是認可了這種為追求完美而不惜血本的投入方式。同時，為了達到雷克薩斯的節(jié)油目標，任何使得車身質量增加0.35盎司（10克）的改動都需要得到鈴木一郎的批準。

為了減輕重量，豐田決定大量使用鑄鋁材料。發(fā)動機缸體、凸輪軸蓋、汽缸蓋、進氣歧管、油底殼、活塞、挺柱和水泵采用輕質材料后還將改善整車的平衡和操控性。雷克薩斯LS 400的車身質量最終被控制在3759磅（1705公斤），這遠遠低于鈴木一郎的限制——4000磅（1918公斤）。鈴木一郎不懈努力的直接效果是LS 400的油耗達到9.9公里/升（10.1升/百公里），它成功避免了燃油奢侈稅，并使得LS 400的基準銷售價格至少降低了3850美元。

那些沒有辦法達標的德國汽車品牌不得不為大肆消耗燃料而繳稅。寶馬735i的油耗為8.1公里/升（12.3升/百公里），梅賽德斯-奔馳420SE甚至還不如寶馬，它的油耗指標為7.7公里/升（13.0升/百公里）。梅賽德斯-奔馳的外形非常魁梧，不過它已經(jīng)9年沒改變過外貌了（從1990年起）——他已經(jīng)跟不上時代的步伐了，而且他還沒有解決燃油經(jīng)濟性的問題，性能指標上也沒有過人之處。“他開起來讓人沒有可以回味的感覺，就好像是推著一座銀行到處炫耀。”這是《Car Driver》雜志對梅賽德斯-奔馳的評價。

解決了油耗問題，雷克薩斯LS已經(jīng)成功了一半。但是，讓人有些不快的是發(fā)動機的“怒吼聲”像是某種表達不滿的低聲怨言。豐田想出一個解決噪音問題的好辦法，那就是用芳胺纖維復合材料（Aramid Fiber）來吸收噪音。

歐洲豪華車通常采用金屬鏈條來聯(lián)動凸輪軸，而雷克薩斯則采用很厚但是很輕也很安靜的復合材料鏈條來聯(lián)動。此外，豐田的工程師還盡可能減少發(fā)動機各連接件之間的接觸空間從而減少摩擦和噪音。發(fā)動機的啟動電機通常設計在發(fā)動機之外，但是雷克薩斯的卻是設計在V型發(fā)動機之內，這樣它所產(chǎn)生的噪音不會輕易傳出殼體之外。雷克薩斯一大創(chuàng)新之處來自驅動軸。驅動軸一段連接著變速箱，它將發(fā)動機的扭矩傳遞到后部，驅動軸的另一段連接著尾部的差速器，并最終驅動后輪。多數(shù)后驅車的驅動軸的布置形式都不是呈直線，驅動軸分成兩段，中間有萬向節(jié)連接。不過這樣的設計會增加摩擦。雷克薩斯設計了直線布置的驅動軸，鈴木一郎認為這樣可以減少發(fā)動機的功率損耗并降低噪音。鈴木一郎的每一個創(chuàng)意都會讓豐田的工程師抓狂。豐田人需要保持他們的驅動軸布置絕對精確，因為一旦批量生產(chǎn)，細小的差錯也可能鑄成大錯。鈴木一郎在裝配部門多年的經(jīng)驗發(fā)揮了作用，他在汽車工程領域的全面才華為他的創(chuàng)新奠定了基礎。他不知疲勞地與發(fā)動機團隊想出各種新奇的辦法來讓發(fā)動機艙更有活力也更精瘦。鈴木一郎在發(fā)動機部分的創(chuàng)新可以列出長長的單子。

《Car Driver》雜志評價說，雷克薩斯的發(fā)動機是量產(chǎn)汽車中最“精致”的一款。6年的研發(fā)過程中，豐田一共制造了900多個原型發(fā)動機。至于發(fā)動機試驗的累計耗時甚至是一個無法統(tǒng)計的天文數(shù)字。事實上，在LS上市3年后，這款發(fā)動機無論是油耗還是性能在國際車壇依然首屈一指。“我們測試的雷克薩斯LS 400在跑完60，000英里（96，561公里）后，它的發(fā)動機還是那樣動力澎湃，運轉平穩(wěn)安靜。它就像是全新的一樣。”《Car Driver》寫到。

《Road Track》雜志的記者彼得?埃根（Peter Egan）在他的文章中回憶過，雷克薩斯上市之初，他與鈴木一郎一起試駕雷克薩斯。埃根開車時無意識地打開了CD享受音樂。鈴木一郎當時坐在后排座椅上，他驕傲地對埃根說：“你知道你剛才在做什么嗎，埃根先生？你剛才在時速達到125英里/小時（201公里/小時）時打開CD并且還選擇了歌曲！” 埃根這才意識到他做了什么，他低頭看了一下時速表，車速已經(jīng)達到130英里/小時（209公里/小時）。埃根說：“鈴木一郎是對的，我從沒有做過這樣的事情。我從沒有在以每分鐘2英里疾速奔馳時聆聽音樂。LS 400的風噪和發(fā)動機的噪音幾乎沒有，在我開過的所有的汽車中，我將車速開到這么高，唯有雷克薩斯如此安靜，如此平順。”他繼續(xù)說：“雷克薩斯V8發(fā)動機幾乎沒有任何振動，它為動力與安靜創(chuàng)造了新的標準。2年后，《Car Driver》雜志再度評價雷克薩斯LS 400：“汽車工業(yè)的歷史上，很少有初次登場就取得成功的品牌，雷克薩斯LS 400在1989年的夏天做到了。”

《Car Driver》雜志1989年12月刊，最下面標題文章：雷克薩斯LS 400與英菲尼迪Q45挑戰(zhàn)全世界：STS、735i、420SEL、XJ6、V8。雷克薩斯LS在任何一個方面都擊敗了奔馳S，而且有些項目的分數(shù)是奔馳的2倍之多。

雷克薩斯LS的空氣動力學優(yōu)勢一直是它傳承的基因。鈴木一郎要求LS的風阻系數(shù)低于0.30——過去所有的量產(chǎn)三廂車都沒有做到。為了能夠讓氣流順暢地流過車身，車身上的玻璃甚至車身的把手都盡量與車身融為一體而不暴露在外阻隔氣流流動。

注意車門把手的設計

尾窗的傾斜角度恰到好處，氣流可以順利與車身表面分離而不會產(chǎn)生很多擾流。但是，最精妙的設計是尾廂蓋上不經(jīng)意的擾流板。

能看出來車尾特別小的擾流板嗎？

換這張圖看看。車尾邊緣處小小的翹起，控制氣流。

很多人不加提示很難意識到這個擾流板的存在。其他改善空氣動力學的設計還包括前輪前邊改變氣流流向的輪罩、車鼻下面的氣壩，甚至排氣管的外形都根據(jù)空氣動力學原理重新設計和布置。每一項改善都無法獨自讓整車的風阻系數(shù)降低很多，但是他們聯(lián)合在一起，就創(chuàng)造了鈴木一郎所期望的奇跡。雷克薩斯LS 400成為第一輛風阻系數(shù)低于0.30的豪華轎車。0.29的風阻系數(shù)也是當時在美國生產(chǎn)的所有房車的最低值。雷克薩斯LS 400的風阻系數(shù)甚至比保時捷911還低。這樣一來，雷克薩斯汽車的油耗率下降了17％，而汽車的最高時速提高了7英里/小時。

說完了發(fā)動機、靜謐性和空氣動力學，我再補充一個我自己喜歡研究的內飾交互。1985年，豐田汽車公司的技術團隊和他最大的合作伙伴之一Denso一起設計儀表板。儀表板上要加裝轉速表、速度表以及其他指示儀器。他們的目標就是讓儀表在任何天氣和任何角度下都能看得很清楚。為了達到這一目標，豐田汽車公司采用了創(chuàng)新的設計——冷光儀表盤，即使在夜間行車它依然清晰顯眼。

鈴木一郎最終證明了自己是一個成功的人，因為他設計了如此成功的車。“如果一定要讓我說有什么愧疚的，那就是我對于LS 400的每個方面都管得太多了，這讓工程師們太辛苦了。”豐田汽車公司對鈴木一郎的工作相當滿意。將雷克薩斯LS 400帶到德國，在德國的高速公路上與梅賽德斯-奔馳和寶馬豪華車面對面競賽無疑是一次偉大的嘗試和冒險。德國的媒體記者參與了雷克薩斯LS的試駕活動。他們本可能是全世界最敵視雷克薩斯的記者。當雷克薩斯開到他們面前時，他們親眼看到日本人有多強了。沒有收到邀請參加試車的德國記者嘲弄說試駕活動就是一次“迪斯尼旅行”。德國汽車制造商將豐田媒體測試地點選在德國感到侮辱。“他們在我們的鼻子上狠狠地刮過。”戴姆勒-奔馳乘用車發(fā)展部門的主管沃爾夫岡·彼得（Ing Wolfgang Peter）說。

1989年德國《ams（汽車博覽）》雜志：歡迎加入俱樂部，LS 400 VS 735i L VS 420SEL

1990年德國《AMS（汽車博覽）》雜志封面文章。這讓德國汽車工業(yè)很尷尬，“標題文章：豐田的雷克薩斯更好嗎？”

1990年11月，《car and driver》雜志甚至將7系、S級、LS跟賓利放在一起比較。

Episode 5 梅賽德斯-奔馳，放棄The Best or Nothing，一個沉淪中品牌的驚天逆轉

90年代，S-Class不斷涌現(xiàn)出的這些問題終于讓公司內部炸開了鍋，顯然這是積累了一段時期的各方爭議的結果。1990年，Jürgen Hubbert教授由原來的崗位調到董事會來，他得到了對公司事務進行否決的授權，隨后他咨詢了麥肯錫公司來對梅賽德斯-奔馳的未來做一個評估。不出所料，后者提供了三個方面的看法：產(chǎn)品線不斷老化，品牌形象削弱以及更糟糕的市場地位。這在當時或許有點危言聳聽，但至少那時的人們開始覺得這與奔馳所面臨的問題是有關系的。

Schmidt博士（當時負責集團的統(tǒng)籌計劃工作）首次將董事會的注意力轉移到另一個方面來：公司的糟糕表現(xiàn)與新老競爭對手有直接關系。在1990年，麻省理工學院出版了著名的《機械改變世界》（Machine that Changed the World）一書，在這之前他們對世界汽車做了5年的調查研究。其中特別指出了日本公司（包括雷克薩斯）和以梅賽德斯-奔馳為代表的歐洲專業(yè)廠商的對比。

在日本廠家平均花費1700萬工程師工時研發(fā)的新車，歐洲專業(yè)制造廠需要差不多一倍多的時間（3100萬工程師工時）來完成。但是更讓歐洲人沒面子的是另外一個事實：從一款新車型的制造之初到恢復到正常車型的質量水平，日本廠家需要1.4個月時間就可做到，歐洲專業(yè)廠家則需要將近一年的時間。

Schmidt的目標是要引起董事會足夠的重視。他對MIT的這個研究結果做了一份書面總結。蔡澈（Zetsche、梅賽德斯-奔馳如今的董事長）博士比他的看法更有針對性：“雖然這些數(shù)據(jù)是把歐洲廠家作為一個獨立的整體來算，但是很明顯我們能看到梅賽德斯-奔馳的生產(chǎn)能力處于歐洲廠家中的最底端。” Schopf則對成本方面提出警告——他曾經(jīng)把一整個變速器擺在辦公室的桌上，叫來他手下的所有工程師們，讓他們精確指出這個變速器的哪些部分比起競爭對手的產(chǎn)品來多給用戶提供了40％的價值——這是他們比對手高出的成本部分。

1992年以后梅賽德斯-奔馳公司對質量政策做了重新調整。但這將是一個痛苦的改變。Helmut Werner，于1993年接替Niefer出任總裁。他曾經(jīng)極其坦率地說：“公司確實從未考慮過顧客到底需要什么。事實上，直到80年代中期，工程師們只在新車發(fā)布前的兩三個星期才會向董事會展示。”Werner不僅認識到過于強調工程（over-engineer）的問題，他更關心的是日益惡化的財務形勢：“我們經(jīng)受了很大的損失”，他說，也許比公開發(fā)布的結果更糟，“我們不得不浴火重生。”

Schmidt博士的《機器改變世界》的總結開始改變公司了。公司陸續(xù)派遣高層骨干到日本去參觀訪問，去實地看看這個至少在汽車生產(chǎn)方面超越了自己的國度。Hubbert教授對那些新的觀念頗為感慨，他回憶道：“雷克薩斯對我是個啟發(fā)，到日本進行參觀也是個啟發(fā)。” Schmidt當時的總結或明確或隱約地指出了許多問題——涉及到那個時期梅賽德斯-奔馳內部的關鍵問題：工程師成本、豪華車市場定位、戴姆勒式的教條（Daimler's mantra）、在設計開發(fā)初期深入了解顧客需求等。

Hubbert教授回憶起董事會如何開始意識到并且面對危機時說道：“1992年，對于我們來說是很關鍵的一年，大家開始了解。市場是由消費者來決定的，而不是我們。我們仍在討論‘世界上工藝最好的車’——這個態(tài)度相當于是‘我們知道什么才是最適合你的’，就像杯托的例子一樣。我們必須改變10萬人的觀念。”

首先，在董事會展開激烈爭論之前，Hubbert培養(yǎng)了許多站在支持改革的立場的關鍵人物。Hubbert說：“我們訂了一個契約。簡單寫在紙上就是‘現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何退路’。我和我的團隊都簽了，這個契約現(xiàn)在還在我家里。”

Hubbert做的第二件同樣具有重要意義的是改變了公司內部風氣。在一次董事會會議的尾聲階段，Hubbert把一些提前離席的主管們叫回到會議桌旁。“先生們，這里還有一件事情沒有解決。‘The Best or Nothing’的表達有點問題。我們不能再沿用這樣的理念來干下去了，它會扼殺了我們的公司。從現(xiàn)在開始我們必須考慮‘最合適顧客的the best for the customer’。”在那時，Schmidt回憶起來是被“震驚”了。這相當于改寫了公司長久以來的根基，至少對于公司內部人員來說，公司及品牌的個性都得重新詮釋。但是到現(xiàn)在他覺得“一開始我很不確信，但是現(xiàn)在我相信他是對的。”

蔡澈（Dieter Zetsche）博士是這場大變革的主力之一，他強調了品牌的重大轉變：“之前梅賽德斯-奔馳總是與傲慢聯(lián)系在一起，而不是傾向顧客用戶。現(xiàn)在開始向‘最合適顧客的the best for the customer’轉變。也就是說，應該是由顧客來決定產(chǎn)品，而不是我們之前一直理所當然的工程師們。”

關于這段時期，Schmidt喜歡引用另外一個發(fā)生在1990年的董事會實例。他當時對他的同僚們提道“沒人逼迫我們造出糟糕的車型來”，公司需要象對待危機一樣處理問題的事實已經(jīng)很明顯。他對于公司的銷售業(yè)績表格上扭虧為盈的轉折點非常感慨。在1993和1994之間有一根雙實線，標注了“產(chǎn)品、市場反攻處（Product and Marketing Offensive）”，從這之后的銷量柱重新開始增長——重新獲得了奔馳從1965到1986年間呈現(xiàn)的景象。Hubbert教授認為需要進行反攻的并不止一個或者兩個方面，而是4個方面：產(chǎn)品、生產(chǎn)率、學習和形象。

Schmidt特別強調了其中的兩點：“產(chǎn)品需要優(yōu)美的造型，優(yōu)秀的設計。漂亮的車身形象可以被媒體談論得更多，而不僅僅是技術。”Hubbert教授則重申了另外兩點，他認為生產(chǎn)率顯然是很關鍵的，而“學習”則指的是用一種全新的方式來思考，而不是學習一些老舊的做法。

梅賽德斯-奔馳努力改善包括產(chǎn)品周期的問題，由過去的72個月縮短為如今的38個月，1992年的新C-Class就是明證。在這款車推出后的若干年里，Hubbert覺得公司關于產(chǎn)品的取向都以它為標準。在C-Class之前的S-Class被鬧得沸沸揚揚，這導致整個公司對它的期望都很殷切。

1993年，梅賽德斯C-Class站穩(wěn)腳跟。

2000年第二代C-Class再下一城。

這個階段同樣也是其它許多有著前衛(wèi)概念的車型備受大家爭論的時期，包括CLK、新一代S-Class、SLK、A-Class概念車以及M-Class的原型車。奔馳在1993年同意AMG車型在奔馳經(jīng)銷商店銷售，1999年收購了AMG 51%的股份。

奔馳開始利用C36 AMG來豐富自己的產(chǎn)品矩陣。

1994年梅賽德斯以引擎供應商身份重返F1。

1994賽季梅賽德斯-索伯賽車。

1994年，Smart品牌誕生了。Hubbert教授說：“公司認為品牌的覆蓋范圍可以下延到Smart。我記得關于這事的第一次會談是在1993年，在那之前……大家的態(tài)度是‘為什么要開辟沒有對手的市場？’。”

在蔡澈博士的領導下，奔馳從10年推出3款車型轉變?yōu)?年推出10款車型。這是一個相當重大的轉變——某些方面來說相當于說服9000多名工程師，讓他們明白銷售和市場部門的工作同樣關鍵。

“產(chǎn)品攻勢（Product Offensive）”計劃將梅賽德斯-奔馳品牌從崩潰的邊緣拉了回來。梅賽德斯奔馳的自身定位將由“奢侈”定位（在高端市場擁有排他性）轉移到“高端”定位——在每一個市場區(qū)域中都成為頂極品。這些市場區(qū)域是非常多的：大型、中型和小型的房車（S、E和C），緊湊型（A），越野SUV（M和年邁但是依然經(jīng)典的G），Coupe型車（CL和CLK），旅行車（E和C），運動型敞篷車（SL和SLK）。此外還有源自商務車部門的V-Class，它作為MPV銷售。在德國國內市場的價格從最便宜的17000歐元的A140到135000歐元的CL600。它要比自認為陣線龐大的福特要豐滿得多。市場對這些汽車的反應是積極的——1999年梅賽德斯-奔馳的銷量突破了110萬，其中62％出口國外——戰(zhàn)略上的成功為斯圖加特總部鼓舞了士氣。

在整個90年代，奔馳S級在美國市場一直被雷克薩斯LS壓制，但是梅賽德斯-奔馳作為一個品牌，其豐富的產(chǎn)品矩陣顯然領先了雷克薩斯。1998年第四代S級誕生(W220)，代表了梅賽德斯-奔馳重歸巔峰。而連續(xù)兩代雷克薩斯LS風光過后，第二代的末期改款（代號XF20 Facelift）被奔馳S級徹底碾壓。在1998年，LS 400的銷售量是20,790，但是在隨后的一年中就萎縮到了16,357輛。到2000年，更是跌倒了谷底，只有15,781輛，這是LS車型自從1989年引進到美國來以后的最低數(shù)字。

Episode 6 千禧年之戰(zhàn)，來自雷克薩斯的反擊

2000年第三代雷克薩斯LS（代號XF30）在這樣不利的背景下上市。第三代LS整個工作在總工程師田中康司（Yasushi Tanaka）的領導下進行。

全新的LS 430被放到風洞中進行測試，而這個風洞也曾被用來對日本著名的新干線上的子彈頭高速列車進行測試。這款雷克薩斯創(chuàng)造了汽車在空氣動力學上面的紀錄，因為它的空阻系數(shù)竟然達到了0.25，這是世界上所有的三廂轎車中最低的風阻值。低風阻值不僅能降低路面和風切的噪音，還使得這款轎車 “靜寂得如同中世紀的小教堂”（出自一本專業(yè)雜志的評語）。在LS 430的發(fā)動機罩下，放置著一款新的4.3升的V8發(fā)動機，它能夠使汽車在僅有6.2秒時間內從靜止加速到60英里/小時（96公里/小時）。另外，這款轎車還使用了“扭矩激活”技術，通過電控的技術使得六速變速器的換擋更加平順。這款變速器的成就，向德國人最擅長和最自豪的王國——自由駕馭發(fā)起了挑戰(zhàn)，而在此以前這是LS 400不敢去挑戰(zhàn)的。田中康司的目的是“在操控感和穩(wěn)定性方面超越與歐洲汽車”。

到2001年年底，LS 430在美國的銷售量達到了31,000輛，比上一年的銷售總量翻了一番。而到此時，雷克薩斯贏得的不僅僅是一場局部的小勝利，而且近乎取得了整個戰(zhàn)役的完勝。在2000年，豐田汽車整個豪華車品牌的銷量在美國達到了223,983輛，占據(jù)了美國豪華車市場份額的13.6%。

2001年《Auto Zeitung》做的寶馬745、雷克薩斯LS 430與奔馳S430橫向對比。

Episode 7 今日之戰(zhàn)

2005年，第五代奔馳S誕生；2006年第四代雷克薩斯LS誕生。兩個產(chǎn)品各自引發(fā)了技術風暴。奔馳S級：夜視系統(tǒng)、剎車輔助、自適應巡航、4.2秒破百1000Nm扭矩、V12引擎、S65 AMG……雷克薩斯LS：LS 600h L混動車型、8速變速箱、Ottoman按摩座椅、連續(xù)可變主動懸架、自動泊車……

2006年《car》雜志封面，梅賽德斯-奔馳S，改變了一切

2007年雷克薩斯第四代LS發(fā)布，《Auto Express》雜志內容談到：LS與S都代表了行業(yè)技術的前沿，LS可以重點關注8速變速箱和其后一年發(fā)布的混動車型；S可以關注柴油引擎在豪華車的應用。

在奔馳與雷克薩斯在北美對峙的同時，我們不能忽視另外一個迅速沖到巔峰的豪華品牌——寶馬。第五代7系（F01）比五代奔馳S上市晚3年，比四代雷克薩斯LS晚2年，但是它在自己生命周期的前5年都保持了年銷過5萬，2011年甚至銷量接近7萬。此外，在整體銷量上，寶馬超過奔馳、奧迪、雷克薩斯成為世界第一。

寶馬的成功，設計師Chris Bangle貢獻巨大。他將公眾對于汽車的審美向前推進了一個時代……這對梅賽德斯-奔馳與雷克薩斯的震撼都非常大。

梅賽德斯-奔馳方面領導最新一次反擊的是董事長蔡澈和首席設計師戈登瓦格納。雷克薩斯方面領導反擊的是豐田社長豐田章男和雷克薩斯董事長福市得雄(Tokuo Fukuichi，他也是前豐田首席設計師)。最新一代奔馳S和雷克薩斯LS誕生后都引起了巨大的爭議。奔馳S被認為外形被過度設計，增加了太多裝飾性的設計；而雷克薩斯LS被認為過于夸張。而事實上，這些被質疑的點，恰恰是品牌希望傳遞給公眾的，這兩個品牌都進化到了更新的階段——關于最新一代LS與S級的對比，以后有機會再詳細地從產(chǎn)品技術角度聊聊。