你是否曾經發現，在與某人談話時，對方不能也不想聽到事實？不管你采用多少種方法試圖解釋，情況也沒有改觀。當你無法向你的員工、配偶、上司、鄰居或同事說明真實想法時，你是否會有挫折感？你是否曾經不太樂意向某個員工反饋建議？你是否曾經在糾正上司錯誤時受阻？你是否曾經避免與同事意見不一致？這些艱難的談話時刻，你是不是一點也不陌生：你的談話對象的消極反應使你后悔你說過的某些話。
如果你的工作績效很好，但你不敢告訴上司有的同事績效很差，結果會怎樣？你試圖進行真相談話時會被忽略甚至被攻擊嗎？那你將不會感覺到你是局內人，你也不會有成就感，你很有可能感到不愉快甚至感到氣憤。
研究結果表明，幾乎在半數的公司里，低績效的員工比高績效的員工更加愉快。這個新聞使人震驚，因為它揭示的公司里的事情與大家想象得不一樣。如果你是一名高績效員工，你會被期望承擔并完成那些無人承擔的工作，但如果你是一個低績效員工，那你就不必參與這些工作。
不能說出真相不僅僅在工作場所中傷害我們。超過70%的父母害怕與孩子談論諸如毒品和性的話題；夫妻之間也盡量回避艱難的話題以避開負面的后果，以及充滿防御的、憤怒的、無意義的爭吵。
在工作場所中，當員工同他們的上司、同事或其他員工說真相感到不舒服時，他們很有可能就此打住，這對老板沒有好處。
即使有用的真相也難入耳
本書將告訴你如何通過八個步驟展開一次真相談話，八個步驟的概述如下。
步驟1：了解我們回避真相的原因
真相談話的第一個步驟是了解真相殺手。最新的研究表明，人們不愿意聽到真相，但人們愿意聽到能夠證實他們已有偏見的信息。簡單地說出事實并希望人們改變想法是不夠的。即便面對無可爭辯的事實，一些現象，如認知失調、鄧寧-克魯格效應和選擇性感知也會導致人們不愿意接受事實，抵制甚至攻擊事實。當你展開一個真相談話時，最好使用心理檢查表，它對真相殺手的四個方面，包括無知自信、心理抵觸、感知差異和利益抵觸，都有比較好的解決方案。
步驟2：聚焦事實
在開始真相談話前，必須清楚你了解的真相到底是什么。任何一個談話都有四個層面：事實、解讀、反應和結果（我將其稱為FIRE模型）。在真相談話中，最簡單的、能保證每個人都聽到你堅定的信息的方法就是，把解讀、反應和結果（那些情緒化的和判斷性的東西）全部丟掉，僅僅聚焦事實。通過聚焦事實，你能把情緒包袱、個人判斷和負面能量統統拋棄，讓你的真相伙伴只接收事實。
步驟3：換位思考
一旦澄清了事實，就到了給你的真相伙伴說出真相的時候了，你站在他們的立場上，從他們的視角觀察事實背景。這不僅能降低聽眾的防御心理，還能預見為什么他們傾向于抵制真相。便于我們采取措施，減少對方的抵觸情緒。
步驟4：設定有效目標
了解了真相伙伴的視角后，你就可以開始評估真相談話的結果了。如果事實本身很艱難，而且你的真相伙伴遇到過一個或多個真相殺手，那么你或許需要采用一個多階段的方法來展開真相談話。但在你設定真相談話的目標之前，要確認你并沒有設定無效目標，無效目標會使談話偏離正軌。
步驟5：對話而非對抗
你是否有過這樣的經歷，你試圖與某人就某件重要的事進行談話，但那人根本就不聽你講話。有時他們堵上耳朵以示反抗，有時他們直接忽略、拒絕、逃避或撒謊。這太令人挫敗了，你太想抓住那人，把你的話強行塞到他或她的腦子里。但對抗是不起作用的，這只會帶來更多的抵觸。我們可以使用IDEAS流程來完成這個任務。
步驟6：創造文字畫面
當每個人對真相的定義不同時，發生爭論幾乎是必然的事情。如果我們對真相缺乏一個清晰的和共同的定義，那么就會出現很多不同觀點。所以需要用文字畫面（word picture）的方法加以解決。文字畫面可以將抽象的概念轉化成具體的事例，方便每個人理解。
步驟7：結構化傾聽
展開真相談話時，你需要掌握與“談話”無關的關鍵技能，這就是傾聽。一旦設定目標，開始對話，創建文字畫面，在談話中你就能直擊要害，你的真相伙伴才會真正開始有效的談話。當人們分享他們頭腦里的信息時，聽眾需要解讀信息、產生反應、最后得到結果，通常說話者會告訴你所有你應該知道的事情，你應該有效地把控它們。如果你傾聽得不夠深入，你就得不到這些信息。我們采用的結構化傾聽的方法是讓對方說出來，你需要認真傾聽并確認。
步驟8：用事實說話，讓未來更好
在我們開始分享事實的時候，需要使用FIRE模型揭去所有解讀、反應和結果表面上的偽裝。然后，當我們準備分享事實的時候，我們需要分享足夠多的事實來保證我們的真相伙伴能產生“糾正性跳躍”（corrective leap）。我們需要真相伙伴進行“糾正性跳躍”是因為他們腦洞大開的時候，就是我們分享事實的好機會，我們就可以說：“我們來討論將來如何做得更好吧。”
很多人愛回顧過去，沒完沒了地嘮叨過去的錯事，這并無益處。雖然我們確實需要回顧過去、完成一個“糾正性跳躍”，但在理想狀態下，我們應該將大部分時間花在設計美好未來上。
“知道真相很痛苦”是老生常談，“真相不像一條毛茸茸的、舒適的毯子”就是原因之一。人的大腦聽到傷自尊的信息會不舒服，因為這類信息將打碎我們已有的信念，使我們的日常生活變得困難，還會損害我們的社會地位。承認我們做錯了事情，或者僅僅部分承認都屬不易，即使這樣做對我們自己有利。當被真相刺痛時，為了保護自己免于疼痛，我們會想辦法中止對話，拒絕傾聽，甚至抵制真相，但我們的所作所為并非總是有意識的。
四種真相殺手的形式
真相殺手1：無知自信
馬克·吐溫曾說過：“不懂的事情，你自然會加倍小心；惹禍上身的多半是你自以為懂的事情。”這是一句我們經常聽到的名言，用它描述無知自信十分恰當。
無知自信出于很多原因。或許出于培訓不足。
有時無知自信的根源并不在于培訓不足或缺少信息反饋，而是元認知的缺失或因無知導致的無知，它是一種認知偏見，源于人們在某方面缺乏能力但卻不能認識到自己的無能。他們不僅不能認識到自己的無能，而且還誤以為他們有能力，并因此感到自信。
一個公司經理告訴我，她與員工談話的最大挑戰在于員工對自己的職業進步存在盲區。“不管我告訴他們多少次他們有進步的機會，他們總是視而不見。他們不接受反饋或建議，他們或是與我爭吵，或是不理會意見反饋，幾乎每個人都對自己的能力過分自信。”
職業人士對自己的績效打分通常比上司給他們的打分要高。調查也解釋了為什么所有低能和績效差的員工往往會要求漲薪、額外津貼以及升職，這很出乎上司的意料。
找出無知自信的人很有挑戰性，如果不找出這些人，他們會惹大麻煩。
一個平庸的銷售人員不能快速談成一項商業合同；一個水平差的醫生不知道用新的測試方法來更好地檢測疾病；一個普通的教師不知道使用新的教學手段來提高學生的學習效果；一個慢跑者不知道用新方法花很少的時間提高鍛煉效果。所有案例中的平庸者，如果他們知道提升工作的方法，他們的工作就不會這么差。
真相殺手2：感知差異
大多數古典音樂家認為，貝多芬第九交響曲是一部偉大的作品，被譽為西方傳統音樂中最杰出的藝術。但在1842年，這部作品誕生時收到的評論并非全是正面的。
感知差異可以存在或發生在不同的地方。
當大家對真相的感知完全不一樣時，對人們解釋真相會非常困難。并非我們不能達成共識，只是我們假裝認為共識可以自動達成。
真相殺手3：心理抵觸
當某人心中有兩種不同的信念（或態度、意見）時，會產生心理抵觸，這會造成不愉快的心理緊張狀況，即認知失調（cognitive dissonance）狀態。例如，我相信我有善心，且愿意付出，當我采取行動或聽到一個與我的信念不同的事實時將會發生什么？假如出現這樣一個場景：我的鄰居告訴我，我是社區里唯一沒有給她贈送食品的人，這導致她無家可歸，她的話讓我出現了不愉快的緊張情緒。我堅信我有慈善心，但是我聽到有人說我做了沒有慈善心的事情。
這個認知失調損害了我的大腦，促使我采取行動減少這種不愉快。我可以采取多種方式來解決。
當認知失調侵入我們大腦時，我們可以采納以上方法，因為我們不愿意生活在心理沖突中。同時擁有兩種不同的信念，會使人感到不爽，比如“我有慈善心，但我不做慈善”是一種讓人煩惱的狀態，所以當人們發現真相與他們當前信念不一致時，就會改變態度，并對這種差異進行合理解釋或減少不協調的信息（即使這個信息是真相）。
人們原有的信念越強，失調感就越強。再看看下面的例子。
如果我自認為是一個很棒的廚師，但做的飯菜卻很差，我感知到的失調就會與“我是一個好廚師”的重要性成比例，但如果我不在意這個信認知失調會發生在各種情況下，當人們面對的反饋或證據與他們現有的意見、態度或信仰相抵觸時，認知失調可以減少人們的心理壓力，從而化解焦慮。
認知失調會發生在每個人身上,承認不理性的認知失調心理行為會造成心理不適，這本身就很矛盾。正因如此，意識到我們正在經受認知失調會使我們迷茫。此外，當我們目睹心理抵觸發生在其他人身上時，我們自己都可能觸發心理抵觸。我們通常不會意識到它正在發生，我們的判斷產生了跨越，但我們不會對其多進行思考。
·責備或將自己的過錯甩給別人是一個信號。責備是一種沒有表達出來的承認，這種情況下，建設性的反饋（比如結果不合格）與不愿意承認的個人錯誤交織在一起。責備可以用文字這樣表述：“OK，結果不是太完美，但如果你想知道問題在哪里，去問問會計部門為什么沒有在截止日期前從我們這里拿到正確的數據。”每當你聽到有人承認了一個很差的結果，同時還有相關人員或相關部門的名字時，你就聽到了責備（注意，這個例子假設你不在會計部，同時也不能控制它）。
·制造借口是另外一種信號。借口是承認沒有達到要求且承認錯誤，再加上有情有可原的因素，這是正常人很難戰勝的自身弱點。借口不會諉過于某人或某個部門，但會將問題的根源歸結于服務器、工作程序或電話系統等。比如，“我沒有收到信息”或“我們的物料用光了”——這些都是常見的借口。
每當你從他人那里聽到責備或借口，很有可能是他們心理疼痛發作了，他們試圖把任何你告訴他們的艱難真相當作借口。
真相殺手4：利益抵觸
你可能知道厄普頓·辛克萊（Upton Sinclair）的名言：“讓人明白某事很難，特別是他的薪水要依靠他不明白的東西獲得時。”這很巧妙地描述了下面案例中吉姆面對利益抵觸時的情形。
假如你是一個電腦軟件開發人員，你所在的公司正在制定一個獎勵程序員修復軟件故障的方案，那么程序員有很大的動機先制造電腦病毒，然后再修復它們，從而獲得獎勵。
再設想一下，公司開始制定獎勵政策讓雇員成為專家，這就會導致公司專家數量增長，但與此同時，合作精神弱化。如果我沒有被激勵，我就會悄悄隱藏同事需要的信息，來阻止他們獲得獎勵，那我是不是專家？
利益抵觸以明顯或不明顯，有意識或無意識的形式表現出來，這就是事實，它的確影響我們聽到真相的主觀意愿或能力。
真相殺手和真相談話
四種真相殺手（無知自信、感知差異、心理抵觸和利益抵觸）讓我們能更深入地了解為什么人們會避免、拒絕和抗拒聽到真相。學習過真相談話后，你可以使用真相殺手的相關知識來評估聽眾接受真相的程度，你還可以決定采用何種方法傳遞真相。
三英尺之外，喬大怒，報復瓦爾的想法在他的大腦里盤旋著。“我知道瓦爾覬覦那個監理的崗位，如果這個千禧朋克認為，他把我像個孩子般指使得團團轉，來證明他能勝任那個崗位的話，他就會變本加厲。另外，誰會那樣說話——你的音量開到了7檔？他真是一個大傻瓜。”
當喬憤怒的時候，他的恐懼也圍繞著憤怒徘徊。“呀，”他想到，“如果瓦爾晉升了監理崗位，很可能是因為他會拍馬屁而受老板喜歡，他的晉升絕對是我生活中的噩夢。”喬認為能夠采取的方法就是申請調到另一個部門去工作。他心想就這么辦！于是他開始給上司發郵件。
FIRE模型
為什么喬和瓦爾的沖突很快就失控了？我們用FIRE模型來診斷一下，這個模型使用四步流程評估沖突發生的環境背景。
·第一，我們要注意到一些事實。
·第二，我們需要對這些事實進行解讀。
·第三，根據解讀結果，我們要經歷情緒反應。
·第四，一旦經歷這些情緒反應，我們期望得到想要的結果。
事實（Facts）、解讀（Interpretations）、反應（Reactions）和結果（Ends）四個步驟構成了FIRE模型，如圖2-1所示。
FIRE模型：事實
事實就是現實，它的客觀性和獨立性可以得到驗證。你可以用視頻和音頻記錄事實，事實公正而具體，沒有感情色彩。如果你想讓行為發生改變，還是讓事實說話吧。喬和瓦爾沖突的事實很簡單：當喬開大聲音聽音樂后，瓦爾說了17個字。
FIRE模型：解讀
人類的大腦就是一部解讀機器。大腦不一定能解讀出世界的真實模樣，但這種解讀對我們仍然是有用的。這就是為什么我們對世界有不同的感知，大腦首先感知一個事實，然后幾乎同時，用我們的個人經驗和知識對這些感知進行檢測，從而得出這個事實的意義或目的，有時解讀會迎合我們的喜好，但有時也不盡然。
圖2-1 FIRE模型
設想一下，當你聽到臥室窗外的樹叢中傳來沙沙的聲響時，你會不自覺地思索：“嗯，樹叢中有聲響。”根據你過去的生活經驗回想樹叢中是否有過聲響，你的大腦會對樹叢中的聲響進行解讀。也許大腦會把這個聲響解讀成一個對你產生威脅的可怕事件，或許只是簡單地認為這是鄰居家的狗用鼻子嗅來嗅去發出的聲音。
有時我們的大腦試圖將這些點聯系起來，并對事實做出有偏見的解釋，這可以挽救我們的生命，比如存在真實的人身傷害時。但在大多數情形中，比如瓦爾和喬之間的故事（這不是生與死的選擇，相反，這是我們每天都要面對的生活壓力），大腦不會總能察覺事實和解讀之間的差異。
FIRE模型：反應
大腦一旦完成從事實到解讀的跳躍，我們就會進入一個特定的解讀環境，就會有情緒反應。
假設我們需要評估喬和瓦爾之間的沖突有多嚴重。我們使用7分的量表，1代表微小事件（用60秒的談話就能解決）、7代表嚴重沖突（必須人力資源部、律師和高級經理人出面才能解決）。如果我們把自己限制在最開始的事實——那17個字中，我們就會給這個事件打1分或者2分，解決這個孤立事件很快，只要喬和瓦爾就聲音大小的問題進行一個簡短的交談，就能消除這個明顯的誤會。根據我們對選擇性感知的理解，喬和瓦爾可能聽到了同樣的語句，但因為他們參考完全不同的參照標準，兩人對相同的語句做出了差異很大的解讀。
但是對沖突的判斷也是動態的，這個判斷取決于瓦爾和喬如何處理這個事實。喬將事實解讀為瓦爾是個粗魯、傲慢和奇怪的人。對此，瓦爾展示出了他的強悍，目的是為了將來能夠獲得監理崗位。雖然喬的態度不好是事實，但瓦爾把喬的不配合解讀為喬憎恨比他年輕和事業心強的人，顯然就屬于過度解讀。
喬和瓦爾的沖突可以用1至5分進行打分，這個事情的嚴重程度依次從簡單處理，到人事經理才能處理，再到上司親自出面才能處理，直至變成改變公司管理制度的事件。當事實被大腦這一解讀機器進行無限度且極富創造性的過濾甚至誤導之后，都會發生以上情況。
當我們談到喬和瓦爾時，通常有兩種常見感覺——害怕和憤怒，而這兩種感覺是由他們的解讀而非客觀事實驅動的。
大聲地播放音樂及不禮貌地要求關小音量都會使人不快，但是這兩種行為本身能使人害怕或者憤怒嗎？恐怕談不上。
不是因為事實造成過激的情緒反應，而是由我們對事實的錯誤解讀造成的。當我聽到某人要毀掉我的職業前途或破壞我和上司的關系時，恐怕我也會害怕和憤怒。
FIRE模型：期望的結果
這個沖突升級過程中還有一步，我們一旦有情緒反應，就希望出現期望的結果。從事實到解讀，由解讀到情緒反應，我們期望發生某些事情。
讓我們再回到前面那個樹叢中傳來沙沙聲響的例子。這次我們對沙沙聲響的解讀有所改變，我們設想出現了一只稀有的鳥，這時我們會很興奮，我們期望的結果可能是趕快抓起相機記錄下這令人興奮的一刻。但如果我們的解讀是一個饑餓且毫無氣力的人在那片樹叢中尋找吃的，這時我們的情緒反應將被恐怖占據，之后我們期望的結果就是逃離這里，否則我們的大腦會很難受。在工作場所中，喬期望的結果是換部門，而瓦爾期望的結果是人力資源部重新制定政策。
很多對話屬于FIRE模型，先有事實，事實引發解讀，解讀產生情緒反應，情緒反應會帶來期望的結果。喬和瓦爾的事例表明，如果缺少事實，僅僅聚焦解讀、反應和結果，雙方就會大發雷霆。一旦我們進入缺少事實的IRE模型，我們就失去了事實基礎，真相談話就無法找到解決方案。
開口談話之前如何使用FIRE模型
真相談話的第一原則是基于事實。事實是真相談話的基礎，它能確保談話雙方都處于平靜、冷靜和不帶任何負面情緒的狀態。在開口說話之前，你應該整理漂浮在大腦中的各種想法，并將事實與解讀、反應、結果區分開來。
例如，有一個叫凱西的員工早晨遲到了5分鐘，遲到5分鐘就是事實，但因為我的大腦是一部解讀機器，我會馬上將這個事實賦予意義。假如過去我與凱西有一些過節，這就會影響我的大腦解讀凱西遲到的事實，我會就凱西的遲到進行一個負面的解讀，例如將“遲到5分鐘”解讀成“凱西是一個自私且懶散的人，她不為團隊其他成員考慮，她懶得設定鬧鐘”。
我的情緒被高度調動起來，這就使我坐下來與凱西進行一個平靜、冷靜和基于“遲到5分鐘”這一事實的真相談話的可能性變小了。當我的解讀、反應和期望的結果（缺乏事實的IRE模型）運轉時，它創造了一個動態的場景，這將導致反應過激和無意義的對抗。
將事實賦予意義可能出現其他問題，這是我們個人偏見所致。凱西上班遲到5分鐘是個事實，在這個例子中，我假定她遲到的原因是負面的，比如她沒有設定鬧鐘所以遲到了。但如果她在停車場遇到了我的上司，并且交談起來，她說她喜歡與我一起工作，我是這個團隊的頂梁柱之類的話，那我又會如何解讀她的遲到事件呢？我是不是會心情大好而忽略事實本身？
凱西遲到的事例證明，我們的解讀會讓自己的IRE模型生成不真實的故事。
如何將FIRE模型用于書面表達
在準備一個真相談話時，用圖2-2所示的方法構建一個FIRE模型，可快速有效地將事實和IRE模型分離，這個模型可以幫助你簡單地回顧你對當前情況的看法，并將每個看法放到相應的象限中，如圖2-3所示。
幾分鐘就能構思出這樣一幅圖表，在凱西遲到的案例中，事實只有3個字，但解讀、反應和結果卻遠不止這些。
這個快速練習很有用，不管在現實生活中使用過多少次，我都驚嘆于FIRE模型極佳的可視化表達效果。但有一個點要注意：如果在這個圖形表達的過程中，你省略了步驟，且沒有將你的所思所想畫在圖上并與IRE模型中的事實進行分離，那么兩人的談話就很容易被錯誤地解讀，被情緒包袱所累，最后導致荒唐的結果。
遭遇強烈批評時如何使用FIRE模型
另一個使用FIRE模型的好處在于，當你聽到很難入耳的反饋時，它將幫助你平靜且理性地展開分析，這有助于你得到一個有效的解決方案。
通過FIRE模型，你能徹底根除任何強勢的反饋，同時還能使你的大腦免受任何主觀判斷和負面信息的影響。
當你剛得到反饋的時候，趁著信息在你大腦中還很清晰，趕快利用FIRE模型將你聽到的所有信息填入圖2-4中的適當位置。例如，當你的上司不急不慢地將你的工作失誤講給你聽時，你要仔細聽，先把你的解讀、反應以及期望的結果放在一邊。
現在，因為事實本身是重要的因素，你需要確定該如何改變，以避免將來接收到同樣艱難的反饋。FIRE模型是一個絕好的處理反饋的工具，你可以用這個工具接收和應用有價值的反饋意見。
用SCOUT工具搜索事實
在一個成功的真相談話中，你需要聚焦事實，但在壓力環境下，我們常常會讓偏見的浮云遮住事實的真相。這說明我們在準備和進行真相談話時需要保持警覺。
首先應該回顧事實。字典中對事實的定義是“確實存在或發生的事情，這些事情確實存在，是一個真實的信息”。你應該這樣搜索事實，對事實進行解讀、反應并做出期望結果。牢記這一定義，并像之前我提到的那樣客觀獨立地檢驗事實，盡可能用錄像或錄音來展示事實。你應該首先去尋找事實，而非對事實進行解讀、反應和設想期望的結果。
SCOUT檢查表是一種更快速、簡便和準確地評估什么是事實的方法。總而言之，事實就是包含以下要點的信息。
1．具體（Specific）
2．公正（Candid）
3．客觀（Objective）
4．不帶感情色彩（Unemotional）
5．及時（Timely）
具體
我們離開現實世界進入解讀過程的一個明確信號就是使用以下詞匯：總是、從不、永遠、不可能和經常。我們可以聽到這樣的聲明，包括“你總是遲到”“你從不按時完成任務”“你總在打電話”，或者用“常常如此”來表示某件事并不是偶然發生的。如果每三年開一次會，你就不可以做出“你總是遲到”的結論，這不是事實。
說某人“總是遲到”不是事實，而是對某人遲到的一個負面解讀，但需要具體化，加入一些其他參考因素，如時間、日期、事件發生的地點、事件、背景、行動等細節，這些因素必須與事實相關。你的想法和表達應該緊貼事實，你必須保持冷靜，這樣你的聲音才更有可能被傾聽。
公正
當準備真相談話時，感到焦慮是很正常的。弱化事實的嚴重性只能使你遠離事實。例如，告訴一個員工“我查過工作記錄，上個月你缺勤10天”，這樣的語言會引起沖突。員工會沮喪并與你爭辯，這種潛在的沖突會使我們感到焦慮。通常應該用這樣的語句來軟化事實或使事實模糊，如“這并不嚴重”或“我還見過更差的”甚至“別擔心它”。當我們使用軟化語言的時候，信息接收者會感到我們很和善，這樣也使我們在分享艱難真相的時候感覺更舒服，但從長遠的角度看，這樣的反饋方法反而有害。
如果事實對分享而言足夠重要，那么它們就不應該是模糊或缺失的。另外，假設你上個月缺勤10天，根據公司政策，如果再有一次缺勤，你將失去這份工作。你期望上司用軟化的語言給你反饋，如“別緊張，沒關系，沒什么大事”，還是開誠布公地說明真相，如“再缺勤一次你就要被除名了”？我需要真相是因為我需要公正的事實以保全我的工作，跟我說“別擔心”只會給我造成更大的傷害并增加我被開除的可能性。
具有諷刺意味的是當我們用軟化的語言來說明真相時，我們自以為這樣做對信息接收者有益，但其實坦白說，我們這樣做只是為了避免在分享真正的事實時感覺不適。
客觀
正如我之前指出的那樣，事實通常是可證實的和（或）可以觀察的，但這不代表事實可以被量化。假定你發現你的兒子在受到批評的時候喜歡歸咎于他人，比如他從學校拿回一個老師寫的便條，上面寫著“吉米在過去的兩周沒有交課后作業”，你就此事去問吉米，他回答說：“這不是我的錯，因為薩莉一直和我說話，我老聽不到老師布置的家庭作業是什么。”
沒有辦法去量化吉米所言是否真實，但觀察和證實吉米的行為卻很容易。不管是在家庭還是在職場，責備通常與一個簡單的語法句型相關聯，那就是先承認錯誤，之后將這個錯誤歸結到他人身上。我們先把“吉米不知道家庭作業是什么”放在一邊，吉米的說辭使你有足夠的把握來展開真相談話以消除責備語言。當你重新進行談話的時候，吉米就很難再說出“我不是在指責別人”這樣的借口了。
不帶有感情色彩
不能用情緒語言描述事實。如果某人走到你辦公桌旁大聲抱怨說“我現在被你氣瘋了”，這就是你沒有在聽事實的準確信號。但情緒的爆發并不顯而易見，當我們搜尋事實的時候應該時刻留心，我們應該對負面情緒的標簽時刻保持警惕。
一旦我們給某人貼上了上述標簽，我們會停止對某個特定背景和行為的思考，轉而對這個人的整體進行解讀，這很有可能使我們對他今后的行為產生偏見（這是一個自我延續的螺旋，它會離事實越來越遠）。
順帶說一句，如果你想看一個受情緒語言影響的事例，那就看看媒體是如何報道千禧時代的問題的。有人認為這代人是一群被欺騙的自我陶醉的群體，他們感覺自己比誰都重要，權利意識也非常強。當然，每個時代的人都會展示自己獨特的地方，使別人能很容易地識別他們（我知道我是成熟的一代）。但是，給這一代人貼上負面情緒標簽，會使真相談話很難進行。當我們帶著負面情緒進行談話時，我們怎樣才能以事實為根據進行理性思考呢？
及時
顯然，事實可以延續百萬年。讀一本歷史或科學方面的書，就是在探索跨越幾十年、上百年甚至上百萬年的事實。當我們討論真相談話（人際關系問題或工作場所問題）分享的事實時，越是針對及時的事實展開的討論，就越富有成果，也越遠離情緒化。在進行真相談話時，請把談話涉及的事件限制在此時此地。
談論過去的委屈會使真相談話陷入混亂。
我們在回憶過去的時候會把情感因素帶入其中，而不能保持中立，這很常見。
自我抽離：改變你看問題的視角并及時獲取真相
當然，很多與你進行真相談話的伙伴過去與你關系并不融洽，也許你們是或敵或友的關系（你雖然對這個人很友善，但本質上你們之間并無好感，甚至還是競爭對手）。或許你對某人去年甚至十年前做的事情仍心存芥蒂，但你希望摒棄前嫌，討論當前的問題以推進工作。
如果過去的包袱使你遠離事實，事件回放就能使事實進入你的大腦，但請用放在墻角的攝像機或以趴在墻上的蒼蠅的視角從遠處觀察。不要去猜測別人“真實”的想法和感受，把你的注意力放在“聽到的言辭”和“觀察到的行動”上。自我抽離的簡單方法可以減少有害的解讀、反應和結果，這樣你就可以進入真相談話，展示一個最佳和最理性的自我。
把它們全放在一起
一旦你用FIRE模型將事實與IRE分離，用SCOUT檢查表復核以確保你的事實具備以下特點：具體、公正、客觀、不帶有感情色彩和及時。如果你發現自己正在生氣，使用情緒化的語言，使用“永遠”“永不”這樣的詞來表達寬泛的主張或者談論以前發生的事情，那你就要開始警覺了。
請記住，我們要用事實、解讀、反應和結果來評價周圍的事物。不幸的是，最重要的（事實）最容易被忽略；最容易引發爭論的和引起變化的（意圖、反應和結果）卻是我們花費時間最多的地方。
如果我們讓解讀和情緒控制整個場面，那么我們就不能展開真相談話。如果我們想讓真相伙伴傾聽我們說話，讓他們對自己的行為負責，產生我們希望看到的行為變化，那么我們必須以忠于真相為原則。FIRE模型是一個過濾器，它會將事實與IRE分離，這樣就能使艱難談話不被情緒影響，因為你的言辭緊扣事實，所以將來也沒有什么值得后悔的。
什么是換位思考
換位思考能夠使人進入狀態，并使他傾聽那些很難接受但又不得不接受的事實。但它到底是什么呢？不像我們之前提到的自我抽離的方法，為了及時參照事實，我們假定換位思考就是以趴在墻上的蒼蠅的視角從遠處觀察事物，或在一個特定的條件下，從另一個人的角度進行審視。
你可以把換位思考稱作鉆到某人的身體里，穿著他的鞋子走一英里，或者做更復雜的事情，但換位思考絕不是沉湎于別人的感受。你認為換位思考的意思是讓你把自己當成別人。但你就是你，你無法進入別人的情緒，對別人的感受感到憐憫、絕望或任何其他情緒。換位思考并不是情緒上的，相反，它是情感共鳴的認知活動和理解他人感覺的心理活動。
換位思考不是新時代的溫和勸告，它能處理復雜的情況。在談判的環境中，它會為談判雙方都帶來收益。使用換位思考的教師會培養出學習意愿更高和更努力的學生，從而獲得更好的學習效果（不管是多項選擇題還是散文寫作）。在換位思考的研究報告中，浪漫夫妻得分很高，對彼此關系的滿意度也高，他們較少介意對方的錯誤，更多地寬容另一半的過失。
在真相談話中，換位思考是有效溝通的關鍵步驟，它能使信息接收者明白你想傳達的信息。
有時候，換位思考很難實施。因為用心思考一個人的觀點也許容易，但是從反對他的人的角度思考問題就不容易。
四類抵觸
心理抵觸
感知差異
利益抵觸
無知自信
換位思考是怎樣起作用的
當我們換位思考的時候，會看到別人身上正面的東西。從心理學的角度，當我們從別人的視角看問題以了解這個人的想法時，我們就開始把自我和他人融為一體。我自己已經進入“那個人的腦海”，如果我漫步在那個人的世界里，我和他的想法就很相似。我開始尋求與我相似的人觀察事物的方法，我很愛自己，于是我會喜歡他，因為他比我想象中更像我。雖然我們沒有親屬關系，但換位思考減少了我對他一開始感到的輕視和不滿，這個現象隨后會使真相談話變得更容易。它減少了對抗，效果更直接。
換位思考并不能創造更熱烈的情緒。我們越多了解他人看問題的視角，越能更好地傳遞信息。讓信息接收者敞開心扉，他們才能傾聽事實真相。有一個關于談判的研究，談判的一方被悄悄地要求換位思考，最后的結果是雙方的總談判收益更大，解決方案也更好，而且在談判過程中，被要求換位思考的一方對談判的結果很滿意。
換位思考雖然不能使我們成為更有效的真相談話者，但它能極大地改善聽眾的接收效果，幫助他們成為忠實的真相伙伴。
首先，換位思考能使我們的真相伙伴敞開心扉。
其次，我們站在聽眾的立場上考慮問題所付出的努力使我們不會傷害或侮辱聽眾，我們的確想了解聽眾的視角，這個做法是使談話富有成效的一個信號。
再次，如果我們成功地站在真相伙伴的視角觀察事物，談話的質量將達到一個新高度。當我們被傾聽和理解時，我們的抵觸感將會減弱，自我保護意識將會降低，同時會敞開心扉，真相伙伴將會分享所有信息并幫助你篩選。你會發現由于認知失調，人們的知覺和動機將產生差異，你還將認識到更多影響真相談話的因素。
最后，大多數人有意或無意地依據“互惠準則”過著自己的生活，如果某人為我們做了什么事，我們有心理義務對他們的善意做出回報。或如西塞羅（Cicero）所說的，“沒有比回報善良更重要的責任。”當你以真相伙伴的視角看問題時，你會不自覺地認為對方也應該這么做。
如果他人能先我們一步換位思考，那當然非常好，但生活不是這樣的，所以我們必須先人一步進行換位思考，如果我們這么做了，才可以期待他人也開始換位思考。
使你的真相伙伴具有個性化
叫出真相伙伴的名字，可使換位思考變得簡單。你可以暗暗地叫他的名字，也可以大聲叫出來，然后將這個名字嵌入到如下的陳述中：“我將與____（簡、鮑勃等）進行真相談話”，這個方法的關鍵在于將真相伙伴看成有個性的個體。把簡或鮑勃或者其他人看成獨特的個體，比起把他們當成一個群體中的無名個體，你會更容易站在他們的角度思考。
個體的刻板印象要比群體弱，這很常見。當你需要和群體開展真相對話時，這是很危險的一件事。所以與其與一個群體抑或與某部門的傻瓜們談話，還不如與某個特定的個體談話，如與帕特、克里斯、湯姆或薩莉談話。你對真相伙伴的群體刻板印象越弱，你就越會把真相伙伴看成有個性的個體、一個有潛力激發談話興趣的個體。
換位思考不包括原諒不好的行為
我常常聽到經理們說：“我有一個員工，這個人常把工作搞砸，我為什么還要站在他的角度上思考？”
將站在某人的角度上考慮問題與給壞習慣找借口劃等號是常見的錯誤觀念。當你面對某個績效一貫低下的員工時，換位思考是一個簡單可行的辦法，它可以讓你明白他是怎么思考的，從而找出正確的信息，繼續推進工作。
一些員工不愿意改變，甚至為你干活的時候也不愿意改變。這也沒有問題，針對這個現象，有一個很好的解決方案，就是換位思考。你若不停止“修理”這些員工并站在他們的角度上思考，你就永遠找不到解決問題的方法。
避免設定三種不恰當的目標
在我們討論一個好的真相談話目標由什么構成前，我要先強調三種常見但不恰當的目標。根據具體的談話背景，你也許認為達成一個或多個重要的目標很有道理。你也許相信實現這些目標會給你帶來真正的滿足感。但我向你保證，這些目標不會帶來正面的和持久的結果，你若完全以實現這些不恰當的目標為導向，真相談話的效果將大打折扣。
不恰當的目標1：我需要得到一個道歉
不恰當的目標2：我要讓你承認你錯了
不恰當的目標3：我要讓你為你的所作所為感到不爽
如何設定目標
真相談話不是為了發泄憤怒，也不是尋求報復。你安排真相談話的目的是希望產生積極的變化，這就要求談話目標必須同時具備理性和戰略性。但在我們準備真相談話的時候，我們常常需要回應情緒性的挑戰，而情緒被激發后，很難制定一個理性和戰略性的目標。這就是為什么那么多人會默認把一個或多個我描述過的壞目標作為真相談話的目標。
下面我介紹一個可稱之為“6個月之后”（6 Months later）的方法，它可以幫助你免受情緒干擾，客觀地審視目標。
“6個月之后”
設想一下你和真相伙伴從現在開始互相交流，持續6個月后會有什么結果。請展望雙方之間的交流，并回答以下四個問題。
1．在六個月里，我希望我們發展成為何種關系？
2．在六個月里，我希望發生什么變化？
3．在六個月里，我希望做些什么事？
4．在六個月里，我希望我的真相伙伴做什么事？
以上四個問題的回答將構建你的目標。例如，如果瓦爾打算與喬進行關于音樂音量的真相談話，他就可以這樣回答上面的四個問題。
1．在六個月里，我們之間的關系應該是互相尊重的，喬和我在交流過程中沒有敵意和意見不合。
2．在六個月里，我對發生的變化應該感覺舒服，如果我禮貌地對喬發出請求，他應該以平靜和積極的態度予以回應。
3．在六個月里，我不會就一些諸如噪音控制之類的瑣事與喬進行談話。
4．在六個月里，我希望喬能夠明白為什么大家在一起工作，不要互相攻擊，這是很重要的一件事，在我升職之后更得如此。
瓦爾對這四個問題的回答表明，當他希望喬改變行為的時候，他對真相談話的目標必須這樣來設定：兩人必須互相尊重和增進溝通。顯然，沖到喬的辦公桌旁大發雷霆以及威脅他必須降低音量并不能幫助瓦爾達到目標，如果他想達到目標，就必須保持理性。
我們再看一個應用“6個月之后”這一方法的案例。我需要與我的同事亨特進行真相談話，因為他沒有填寫錯誤日志，他針對我提出的要求給出了憤怒的回應。在這個例子里，我需要這樣回答上述四個問題。
1．在六個月里，我們互相尊重，我要求亨特做的事，他都積極回應，沒有憤怒和諷刺。
2．在六個月里，我希望的變化是亨特能按照我的要求及時采取行動，如果他不能在截止日期前完成任務，他也能平靜地、實事求是地向我反映他的顧慮。
3．在六個月里，我不會就這個錯誤日志的問題與亨特進行談話。
4．在六個月里，我要求亨特填寫錯誤日志，填寫工作要和高績效的員工一樣準確。
對于以上四個問題的回答說明，我要求亨特像一個高績效的員工那樣工作，我與亨特進行真相談話的目的是，互相尊重，改善我們之間溝通效果。再重復一遍，威脅亨特顯然不能幫助我實現目標，如果我想達到目標，就必須保持理性。
通過這個練習可以很清楚地看到，為了達到目標，我不可以僅僅用發郵件的形式傳達我的指示，我可能會通過發郵件的方式督促他完成幾個錯誤日志的填寫工作。但要實現其他的目標，比如讓雙方更尊重對方，在溝通的過程中使雙方都感到舒服并以事實為依據，就需要采取一個不同的策略。我需要找機會與亨特面對面交談，這樣就可以在溝通過程中實現以下效果：增強話語的力量，提升雙向互動效果，更好地利用身體語言，快速消除溝通中的失誤和誤解。
真相談話需要有戰略思維
目標的復雜性和真相伙伴的抵觸程度這兩個因素可以幫助我們設定時間需求，比如，你是進行一次性的談話，還是多次談話。我們來討論一下這兩個因素的細節。
戰略思維1：你的目標有多復雜
與簡單的目標相比，在復雜目標涉及的場景中，關系脆弱又重要。有時現實情況非常嚴峻，足以構成威脅。
戰略思維2：你面臨的抵觸有多大
真相殺手之：無知自信
無知自信是最溫和的表現形式，特別是某些原因導致的無知自信就比較容易克服，如培訓不足、技術缺乏、反饋不足等。在這樣的情形下，一個簡短的、一次性的談話就可以解決問題。但如果人們對自己的無知越自信，他們的無知自信就越難解決。缺乏元認知的人，是很難接受再培訓的，他們的自我意識也很難被開發。
真相殺手之：感知差異
感知差異會讓人有挫折感，但這是可以克服的。它要求雙方在真相談話中有共同語言并尊重事實，這樣雙方看待問題就能趨同。真相談話會遇到感知差異的挑戰，而真相談話所需的時間取決于抵觸的程度。
有時你會發現感知差異會與其他真相殺手同時產生，如心理抵觸或利益抵觸。在這些例子中，他們的初始表現似乎是抵觸由微弱變得強烈，通過多個談話你就會發現，其實是抵觸的性質發生了變化。
真相殺手之：心理抵觸
在談話挑戰中，心理抵觸是最常見的抵觸形式。無論是與員工、同事、配偶、孩子還是與其他任何人談話，遇到心理抵觸的可能性很大，你的真相伙伴至少會感受一次心理抵觸。當然，當你使用本書介紹的技巧時，你能快速弱化他的抵觸情緒，但那很有可能成為心理抵觸的先兆。
是什么原因導致心理抵觸的增減？除了你必須面對的特殊談話背景之外，權力、期望和身份是三人決定對方是否出現心理抵觸的主要因素。下面我們分別討論這些因素的作用。
心理抵觸影響：權力
權力大小將會影響真相伙伴心理抵觸的程度。
傳統的上司-員工的權力結構給了我名義上的權力，我擁有一個頭銜表明“我是上司”，所以通常我會直接向下屬反饋他工作的評價，這也是我的職責所在。
在一個等級森嚴的文化體系里，不但從下往上的信息傳遞不受歡迎，同事之間的信息反饋也不受歡迎。比如，上司走到我們的辦公室里說“我們需要談一談”，是很常見的。若這樣的對話發生在同事之間會怎樣？同事可能會說：“你又不是我的上司，你有什么權力指手畫腳，讓我改進我的工作？”
這是一個信息時代，權力的來源是信息而非頭銜，我們可以通過學習、成長、開發特長和信息資源來增加我們的權力。人們開始聽從我們是因為我們通過努力影響了他們。你可以通過分享你的知識和專業特長，來提高他們的管理能力等，當與他們艱難談話時，可以極大地提高他們的接受度，將真相談話變短，變得容易接受。可如果你走入某人的辦公室說：“我有一些有用的信息，順便問一下，我可以給你一些艱難的反饋嗎？”這樣的情形則很糟糕。
心理抵觸影響：期望
沒有人愿意面對猝不及防的事，特別是陷入困境時或出現在負面新聞里。哪怕你真相談話的主題完美無缺，哪怕你有名義上的權力且傳遞反饋是你工作的一部分，在初次討論這個問題時，你也要準備好迎接真相伙伴的驚訝和抵觸。
不管是工作關系，還是家庭關系，或者是世界上的任何關系，應對艱難談話的歷史由來已久。相比較而言，一些持續了幾十年的和諧關系，雙方竟然連一個刺耳的詞都沒說過。所以當你評估你將要遇到的抵觸情緒時，先捫心自問，你是否與這個人有過挑戰性的對話。
心理抵觸影響：身份
談話內容對真相伙伴的威脅程度有多高是影響心理抵觸的最后一個因素。
有些CEO自稱演說能力很差，如果有人批評他們在臺上的演說表現，他們會笑笑說：“你說對了，我不是一個能說會道的人。”但如果有人批評他們的戰略思維能力、財務敏銳性或人事決策力，那就會爆發激烈的爭吵。
當你在準備艱難談話時，你需要清楚你要談的內容在多大程度上會觸及真相伙伴的核心身份，越靠近核心身份，受到的抵觸就越大。
真相殺手之：利益抵觸
利益抵觸通常是真相殺手中最難對付的。
利用框架來解釋結果
一旦你評估了目標的復雜性及可能遇到的抵觸的程度，你可以使用圖4-1所示的框架來規劃即將進行的真相談話，并用下面的方法對結果做出解讀。
簡單目標和輕微抵觸
你期望一次直接的真相談話。在這樣的情形中，你應該迅速切入主題，以事實為依據討論艱難問題，從而得到一個解決方案。這個方法適用于所有人。
復雜目標和輕微抵觸
當面對復雜目標時，你介入真相談話的時間會比較長。這時你面對的挑戰不是抵觸，而是設定目標的復雜性和關聯性。在你進行真相談話時有一個很管用的方法，那就是展開后續談話來維持關系。對于要討論的艱難話題，以輕松的開場白式的聊天方式先鞏固一下關系。記住，這些關系對談話成功和過程愉悅起到了至關重要的作用。當你需要進行臨時性的真相談話時，你就需要先用積極的關聯方法使雙方的關系融洽起來。
簡單目標和深度抵觸
當遇到簡單目標和深度抵觸的組合時，獲得結果用時更長，真相談話也更耗費精力。此時，你的關注點就是抵觸而非關系，所以你的信息需要經過一段時間才能傳遞過去。如果你的真相談話已經耗費一個小時，但還沒看到任何進展，那就先暫停，休息一下，一會兒再接著談。人們可以在談話的過程中始終保持亢奮，直到他們耗盡精神、注意力和耐心后才罷休。這就是為什么心理學家不會安排長達三小時的治療預約，因為情緒變化遵循遞減規律。
復雜目標和深度抵觸
在這個背景下，你需要不止一次的交談來完成真相談話。每一個階段的情形都不同，但一個好的多級方法就是聚焦于第一次真相談話，將相關的事情理想化后形成一幅圖。
以上案例成功的關鍵在于戰略性思考。如果你有清晰的事實，又站在他人的角度上看問題，你還了解不同的抵觸形式，那么你會有足夠的信息來為真相談話尋求一個有效的戰略方法。
IDEAS流程
一個包含五個部分、被稱作IDEAS的流程可以讓你將信息傳遞到你的真相伙伴那里。這個簡單的流程可以提供一個對話形式（而非對抗）的開場白，并給你的真相伙伴一個“我很平靜”的信號，表明你是來學習和分享的，而非來打架和爭吵的。IDEAS流程不會軟化艱難真相，但遵從IDEAS流程原則，你就可以平靜地討論談話主題，而不是大喊大叫。
IDEAS流程的五個步驟
·第一步I：邀請（Invite）他們成為伙伴
·第二步D：解除（Disarm）你的戒備之心
·第三步E：消除（Eliminate）責備
·第四步A：承認（Affirm）他們有控制的權利
·第五步S：設定（Set）一個時間限度
IDEAS流程的每一步都有明確的目的。當把這些步驟組合在一起使用時，會產生多米諾骨牌效應，極大地減少聽眾的抵觸，使他們進入談話狀態。當我們使用語言強力打破某人的心理防線時，通常不起作用，甚至美國中央情報局都說對抗不起作用。IDEAS流程在讓人們主動“降低防御”方面是有效果的。
一旦通過練習，逐步適應了使用IDEAS流程，在30秒之內把所有五個步驟都用上，你會發現這個方法耗時少，但效果出奇的好。如果你跳過這些步驟，雖然可以節約30秒的時間，但你要付出100倍以上的時間來對付你的真相伙伴，因為他們不但會仔細檢查你所說的信息，而且變得富有攻擊性，抑或對你不理不睬。
我們來看一下IDEAS流程中的每一個步驟如何使你的真相伙伴在真相談話中感到安全、敞開心扉并保持注意力集中。
第一步：邀請他們成為伙伴
進行真相談話的第一步就是詢問對方是否愿意與你進行談話。
當你邀請某人成為你的談話伙伴時，你就發出了一個雙向溝通的談話信息，你已經清晰地表明你想和對方就某一個話題進行討論，也許這個話題本身很艱難，但你不會朝對方喊叫，或責備，或批評，抑或給對方“不請自來”的忠告。對話的另一方會感覺自己受到歡迎，他是對話中的平等參與者，是對話中的伙伴，在這種氣氛中，大家可以協同而無攻擊性地討論和解決問題。
雖然你已經為你的真相談話設定了一個目標，并且知道你想得到的最終結果，對方同樣需要知道他或她的聲音可以被聽到。這不僅僅是禮貌問題，還關系到你的真相伙伴是否會向你披露更多的額外事實，這會影響你希望得到的結果。
不說“你”這個詞，那說什么呢？可以試試以事實和非情緒因素重新構建框架。保持開放的思維，移除任何對對方過失的判斷。表5-1給出了幾個事例。
如果你想與某人進行一次真相談話，這應該是一次真實的談話，應該敞開心扉，應該換位思考，傾聽并以事實為依據。不帶有先入為主的判斷來邀請你的談話伙伴是最佳方法。
第二步：解除你的戒備之心
下一步就是要改變我們批判對方的心態，告訴真相伙伴：“我平靜地到這里不是向你大喊大叫或責備你，我想了解情況并進行一次談話。”這句話可以說得很長，就是要傳達一個這樣的信息：“我想來審視一下情況，我想確認一下我們的意見是否一致。”
如果想就討論的問題達成一個解決方案，我們就必須與真相伙伴達成一致。簡單的敘述可以這樣：“我想來審視一下情況，我想確認一下我們的意見是否一致。”通過溝通意愿，努力達成一致。這其中的措辭可能很含蓄但很有效果。
第三步：消除責備
真相談話不是為了讓做錯事的人感到難受。對著把事情搞砸的人大喊大叫沒有什么意義，把別人過去做錯的事情舊事重提也于事無補。真相談話應該聚焦于解決方案，而非責備。
第四步：承認他們有控制的權利
到現在為止，用IDEAS流程邀請談話對象，你可以這樣說：“你愿意與我就你上星期開會的事談一談嗎？”之后我們再說：“我想評估一下這個問題確保我們達成一致，如果我們看問題的視角不同，這也很好。我們看看是否能夠形成一個方案，把工作往前推進。”這樣說話就解除了我們的主觀判斷并消除了責備。
下一步就是承認你的真相伙伴有控制權，你可以用這句話來表達：“你認為可以嗎？”
確認你的談話伙伴有控制權就強化了你邀請他加入對話的目的。你的真相伙伴會因為你關心他們的所想所為而感到安心，這也是檢驗你的真相伙伴是否接受你所說的話的試金石。如果真相伙伴的反饋并不是肯定的，或他通過一連串的防御性問題對你進行激烈的反駁，這就說明你無法與他進行真相談話了。你在談話之前就要處理好這個問題，下面我就要告訴你怎樣處理這個難題。
第五步：設定一個時間限度
當人們被逼得沒有其他選擇時，就容易處于防御狀態。如果你在真相談話時，給你的真相伙伴一些選擇，那么他們自然會感到安全且在談話過程中表現良好。這可以通過如下發問來達到：“你想現在安排談話，還是中餐之后？”你給談話伙伴一個選擇，你想得到什么就把什么作為選項。
把這些步驟放在一起
下面是IDEAS流程的快速回顧。
·第一步I：邀請他們成為伙伴——“你愿意與我就XYZ問題談一下嗎？”
·第二步D：解除你的戒備之心——“我想評估一下這個問題并確認與你達成一致。”
·第三步E：消除責備——“如果我們看問題的視角不同，我們可以一起討論并制訂計劃，使工作往前推進。”
·第四步A：承認他們有控制的權利——“你認為可以嗎？”
·第五步S：設定一個時間限度——“你想現在安排談話，還是中餐之后？”
問題的威力
本書多次提及如何有效地提出問題，IDEAS流程就很好地給出了實例。你注意到提出問題和做出陳述二者是分離的嗎？那是故意為之。IDEAS流程的目的就是將潛在的對抗轉化為談話，把你來我往大喊大叫式的指責轉變成雙方的對話，做到這個轉化的唯一方法是向談話伙伴提出問題。
真相談話具備粗略的啟發式意味，它將談話過程分成問題和陳述各一半。你不能總是把這個工作做得很完美，但如果你能在思想上重視上述方法，就能取得好的結果。如果你發現真相談話大部分時間都是你在滔滔不絕地講話，這就不是對話了。如果你提醒自己“我要將問題和陳述平均分配，”那么你在進行長篇大論時就不會迷失方向。
你邀請對方參與真相談話，但被拒絕怎么辦
使用IDEAS流程進行提問存在一定的風險，對方有可能說：“不！我不想與你談話。”在我們的想象中，這種事情雖不常出現，但的確偶爾也會發生。被對方拒絕也別害怕，這很正常。
當人們說不的時候，他們是在告訴我們，他們不知道談話會走向何方。或許他們已經對我們做出了判斷，他們害怕艱難的談話，他們害怕被責備或被攻擊。我們可以這樣回應：“我不介意，你只需要聽我說！”但希望你能夠明白這個方法不起作用。它既加深了業已存在的害怕或抵觸的感覺，又阻礙我們了解他們拒絕談話的原委。
相反，當某人向我們說“不”時，我們可以用這個問題來回應：“我能問為什么嗎？”這其實是一個小花招。這是一個令人感到不舒服的問題，可能會馬上得到這樣的回復：“我在開玩笑呢，我愿意談話。”但“我能問為什么嗎”這句話的目的是發現抵觸的來源，當我們的回答體現了關切和好奇心時，我們就進一步展示了想了解對方看問題視角的決心。
還記得前面我們了解過換位思考并不能使我們成為有效的真相談話者，但它卻可以提升真相伙伴的接收能力。當真相伙伴看到我們站在他們的角度上思考問題，他們也會接受我們思考問題的角度。這個道理也適用于此。當人們不滿時說：“不，我不會與你談話。”他們對我的反應也不抱有希望。但當我們的反應親切并充滿好奇心，我們就跳過了前面的一步，表示這是一次真的不同的談話。
如果你把事情搞砸了怎么辦
真相談話雖然容易落實，但我們依然會搞錯。最重要的事情在于從經驗中增長才干。一天，你正處在真相談話的過程之中，一切都很順利，但突然雙方起了沖突。因為你闖入真相談話的禁區了，是你的嘴闖了禍。沒有任何征兆，你突然開始責備、批評、攻擊、說一些對方不想聽的忠告等等，你的真相談話瞬間就大逆轉了。
這很正常。記住，因為你是人而不是神，至少你想試試會發生什么不一樣的事情。你積極地參與到談話中去，創造一個理想的談話背景，在這里人們談話不設防，沒有憤怒，沒有誰對誰錯的爭吵，也不會發生其他浪費時間的事情。當你不慎把事情搞砸，做一下深呼吸，實在不行就再來一次。
如果在談話中你的真相伙伴防御心理和抵觸情緒變大，無論你怎么做也無法使他們改變，那就暫時中止這次談話吧。這意味著后退一大步，但不能猶豫不決。你也可以試試給對方一個誠懇的道歉，問問對方是否可以重新來過。
什么可以原諒，什么不可以原諒
當你發現談話失控的時候，有一個方法可以回到失控之前。大多數情況下只要真誠地說一句“對不起”就能解決問題，核心在于真誠。如果你真誠地道歉，你就可以與這個錯誤告別。
我們已經討論過為什么暴力回擊無法使艱難談話達到預期目標。雖然你已經盡力了，但如果你依然被攻擊怎么辦？在某人攻擊你的時候阻止他，并把他拉入真相談話可行嗎？答案是肯定的，在對你發飆的人開始攻擊前就制止他，讓其冷靜并與他說理。
我們中的大多數人在被攻擊時會本能地選擇反擊，與攻擊者針鋒相對，但這樣做對達成目標沒有幫助。受到攻擊時應該請強者來幫忙，這時IDEAS流程中開頭的四個步驟就能派上用場了，它們是：
·I：請他們作為真相伙伴
·D：解除你自己的戒備之心
·E：消除責備
·A：承認他們有控制的權利
然后你就用IDEA模型迂回前進，但要用THE模型打前陣。
IDEA模型是將攻擊你的人轉變成愿意與你進行真相談話的人。我們之前已經探討了IDEA是如何工作的，現在我們研究一下THE模型是什么。
·T：用一秒鐘的時間（Take a Second）
·H：暫停（Halt）
·E：同情（Empathize）
THE模型：用一秒鐘的時間
大多數人在受到語言攻擊時會如何解決？他們常常會讓攻擊者后退并長出一口氣。但如果你讓攻擊者冷靜，你就是在責備對方造成了當下的局面。作為回饋，你拋給他們一些“不請自來”的建議，問問他們是不是想解決這個問題。對進攻者的最佳回應方式是對他說：“呀，我需要一秒鐘的時間。”沉著而平靜地面對對方并表示你將有后續行動。
想讓進攻者后退，不能靠威脅的方式。你說：“呀，我需要一秒鐘的時間。”并非暗示你生氣了或要采取防御行動，這僅僅表明你需要一點時間。這給了對方一個隱含的信息，那就是當前的狀態有點過頭了。
說“哇”或“呀”會使攻擊你的人知道，沒有你的許可時他們的行為不合適，你沒有直接說他們是壞人，這比你公然說“嗨，你是個傻瓜”更能吸引對方的注意力。
THE模型：暫停
你需要用超過1秒的時間來判斷當時的情形，攻擊你的人也需耗費同樣的時間。再強調一遍，你沒有義務告訴別人該怎么干，你只需要關心你自己就可以了。
你可以用很多借口來推遲真相談話，包括你餓了，你生氣了，你感到孤獨了，以及你累了等。你應該對自己的情緒敏感一點，在需要暫停時，毫不猶豫地叫停。
THE模型：同情
同情心并不總是那么容易表達，但需要的時候，你就要真誠地展示出來。同情的本質在于承認和確認對方的感覺，這可以通過一句簡單的“你聽起來真的生氣了（不爽了或受挫了等）”表達出來。
同情心不是心理分析的前奏，但同情心可以緩解攻擊者的緊張情緒，將其變成一個有效的談話伙伴，共同解決當前的問題。
七個短語表明“我沒有傾聽”
一般當以下七個短語被提到時，就明確傳達出了“我沒有聽你說話”的意思。這七個短語很容易被忽略，你聽到的可能不是原話，但你肯定聽過這些短語的不同版本。
抱怨太多，效果并不會更好
告訴對方不管他們分享的是什么信息“都是抱怨的內容”，這會打消對方繼續講話的念頭。
接受它吧
跟某人說“接受它吧”就是在說“你告訴我的事情根本就不值一提。”換句話說，如果你內心強大，你從一開始就不會注意到有任何問題。
生活是不公平的
這話說得很對。當不好的事情發生時，我們對此都有感觸。但我不在意聽到壞事發生在你的身上，你只能承認現狀并繼續生活下去。
也許它會因禍得福
這是人們卷入一個艱難的環境后的一句理想化的解釋，希望將此事看成是一件好事，這樣就不用做任何實質性的事情了。
別擔心，你會克服這些問題的
很少有這種露骨且不顧及他人情緒的語句，這句話的意思是：“你不必與我分享你的情緒，過一段時間，你就沒有這個感覺了。”聽了這話我很難受。
你認為你有問題嗎
在聽某人說話時，我們應該考慮說話的人以及他或她所說的話。當某人正在說話的時候，我們說：“嗨，你說的這些不重要，還是聽我講講吧。”可以預見到這樣的情況會使結果變糟。
是的，但……
每次當說“是的，但……”，談話就陷入僵局。這個口頭禪就是讓別人閉嘴。
結構化傾聽扼要總結
結構化傾聽使我們可以從對方的視角觀察問題，可以使我們逐步化解大多數的意見分歧。
結構化傾聽是一個流程，它可以展現對方腦海中發生的事情。我們一旦有了這些事情的信息，發現其中的心理問題或邏輯問題（也叫真相殺手）就變成了一件簡單的事情。對于結構化傾聽不能完全解決的問題，就需要多一點洞察力來推動真相談話。
如果對方一直說個不停怎么辦
首先要強調的是我們不應該將別人的啰嗦視為麻煩，只要我們可以從別人的話中獲取有用的信息。別人啰嗦并非漫無邊際和多余的。如果我們想知道他人是如何思考的，就應該深入挖掘他講話的細節，努力尋找他看問題的視角，所以認真傾聽顯得尤為重要。別人說完有用的信息后，就輪到我們繼續補充了。
假定我們的談話伙伴說話漫無邊際，但他卻能給我們提供重要的信息。現在他又開始說一些不著邊際的話了，我們不能粗魯地打斷他或指責他講話不得要領，相反，我們應該用他所言將他重新拉回正軌。
我們只需抽出談話者的只言片語，加以復述，就可以重新引導談話了。
為什么給別人提建議不起作用
1：判斷
當你給某人“不請自來”的建議時，通常傳達出一個不易察覺的批判性信息，這就是：“你顯然沒有我聰明，如果你足夠聰明，你就能搞清楚我的意思了。”你可能沒有刻意地傳達這個信息，但聽話聽音，接受你信息的人很容易聽出這句話背后的潛臺詞。
更嚴重的是，如果你一直提供這些“不請自來”的建議，你的同事很可能回擊你，他們用詞不確定，他們會指出你的錯誤。你可能認為自己的信息對他們有幫助，或許你認為你知道的比他們多，但你不是在說服某人，讓他一定要聽你講話。試想一下，聽你說話的人聽到的都是“你應該……你最好……”，他們會這樣想：“這個傻瓜憑什么給我這些建議？他應該先把自己的事情弄好再來跟我說話。”
2：指手畫腳
作為上司，你有權力（和義務）給下屬指導并糾正偏差，但建議措辭如果像是推薦而不像工作指示，這造成了誤解，同時也浪費了所有人的時間。
為了避免出現這種情況，遵循下面這種簡單的原則就很有用：如果你想告訴下屬某事必須做，要坦誠地告訴他們，不好意思說只會給他們造成一種可做可不做的錯覺，使他們不會執行你的指令。
3：缺乏彈性
當你給出建議的時候，你只給聽眾兩個選擇：采納或忽略。如果你的建議得到采納，說明聽眾默認你是正確的，而他或她是錯誤的，這會自動給你的聰明程度加分，這是一個危險的情形，它會增強真相伙伴的防御心理。
當你的建議被忽略，你就會自動想到“我告訴你這樣做”，這也會導致對方防御心理的增加。對方沒有采納你的建議，把你提供建議看作是侮辱行為，這會使對方不再嘗試與你討論其他事項（或同一問題的其他方面）。可以肯定的是，如果你總是提建議并且缺乏彈性，這會使對方努力逃避你。
4：自我陶醉
坦率地說，有時我們給出建議就是在展示我們的聰明，或者我們感到被忽略了，所以我們希望得到一種被需要的感覺，于是我們把自己偽裝成對他人有幫助的形象。
真相談話需要被有效地聽到并產生效果，不能搞阿諛奉承和拍馬屁那套。如果你想要別人（你的同事或下屬）聽從你的意見以便他們獲得成功后你能夠收獲所有的功勞，但你卻不給真相伙伴任何選擇，他們不得不承認你比他們更聰明、更好、更有智慧也更強大，毫無疑問，這將激起對方的心理抵觸。
5:“不請自來”的建議
大部分建議是“不請自來”的建議，這說明別人沒有請你來糾正、評論或指導——別人僅僅是日常的閑聊，無需獲得建議。你趁別人不注意的時候提建議，那么你說的話幾乎不可能被聽到。
你也許不愿意承認，幾乎所有人在向別人尋求建議時，實際上希望別人給出“錯誤的”答案，或者僅僅為了顯示我們比別人更優越，或僅僅為了消除不滿，因為這樣可以提供一個“傾倒”不滿的場地，而不是說出真相的機會。
