商業模式5(結束)-如何分析和評估商業模式環境

文/立哥

這一章是商業模式的最后一篇,其中大部分是我自己的認識。如有不同的想法和意見,歡迎溝通留言。

很多企業認為,我們企業并沒有去建立什么商業模式,或者去分析什么戰略,但是我們活得好好的,而且還有不差的利潤。是的,商業模式分析并不是一個企業生存必須要做的事,但商業模式為企業的發展提供了一個思路,一個經過無數企業家和學者檢驗的套路。通過這個套路,你可以比較全面地想清楚自己的企業做什么,怎么做,將來怎么發展。商業模式分析不是為了企業能活著,而是為了能活明白,活的更好。

贏在商業模式

商業模式與戰略的關系,大致來說:商業模式可以認為是戰略的實現方式,并且相對來說,是靜態的企業運營的一個縮影模型。而戰略具有更大的統籌性,更關心長期的問題。

但商業模式和戰略有許多問題是共同的,比如創造的價值是什么,行業的環境如何。因此,分析商業模式和分析戰略的方法上就有許多可以通用的地方,比如是行業環境的分析和評估。

在奧斯特瓦德的書中,提出了商業環境的“四因素分析法”,即把商業環境分為影響市場的因素、影響行業的因素、市場的重要趨勢,以及宏觀經濟的影響因素。我不知道是不是翻譯的問題,這四個因素就其字義來說,有很多是相同的或者交叉的。而且從其中具體的細分細節來看,又看到了很多其他理論觀點的影子,比如邁克爾.波特的行業五力模型,以及SWOT企業內部分析模型、PEST企業宏觀經濟分析模型的影子。

我們分別來看一下這三個理論模型。

邁克爾.波特被認為是戰略定位理論的堅決領導者。他提出了行業分析五力模型,認為一個行業的具體競爭情況,不僅僅是由本行業中的企業之間的力量競爭所決定的,還受到其他四個力量的影響。這四個力量分別是:

新進入者:行業的進入門檻等因素將影響企圖進入這個行業的新的力量,這股力量的大小將影響行業的競爭程度;

替代產品和服務:很多產品具有替代性,比如石油和煤炭。石油的降價與漲價,將影響煤炭行業的競爭。

行業供貨商:如果供貨商的力量強大,談判能力強,行業的利潤將被供貨商所擠壓。反之,分散的沒有談判能力的供貨商不會有太大的能力影響行業的競爭。

產品和服務的購買者:產品和服務的購買者的談判能力將影響行業的競爭狀況。例如,火力發電行業的大客戶談判能力將影響煤炭和石油行業的競爭現狀。

五力分析

具體的分析可以參考邁克爾.波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書。

SOWT是指的企業內部分析模型,SWOT四個字母分別對應的是企業優勢、劣勢、市場機會與威脅四個方面。當分析者通過對企業四個方面因素的詳細了解后,可以將SWOT組合出不同的發展趨勢加以參考。

PEST是指企業外部宏觀經濟分析,指的是政策、經濟環境、社會環境以及技術發展四個方面。通過對這四方面情報的收集和調研,可以比較詳盡地了解企業的外部宏觀情況。

SWOT和PEST可以組合起來,對企業的內外環境一起進行分析。

SWOT-PEST分析

藍海戰略是由Kim和Mauborgne兩位學者在《藍海戰略》中提出的觀點,他們強調企業不要在競爭激烈的商業紅海中與其他企業血拼,而是要通過價值創新來開辟全新的沒有競爭的藍海。我個人覺得這個觀點和邁克爾.波特所要強調的“戰略就是獨特的定位”這一觀點類似,但是又與邁克爾.波特的三大戰略取舍上有具體方法上的不同。藍海戰略強調的是創新,通過對現有商業模式進行剔除、增加、減少、創造四項行動來創造出新的商業模式。

藍海戰略四項行動

因此,對于商業模式環境的分析、評估和創新,可以采用五力分析法、PEST-SWOT組合法或者藍海戰略提出的方法來進行。需要注意的是,這幾種方法都有比較主觀的部分,因此需盡量采集客觀的數據,盡量讓不同領域和行業的人士一起參與,效果會更好。


總結:

商業模式是一個較為抽象的概念,奧斯特瓦德的商業模式模型為企業提供了較為實用的模型和工具,用來理解、設計、實施和創新商業模式。商業模式分析不是企業活著必須做的事情,但是商業模式分析是一個企業活得更清楚,能更好發展所必須做的一件事。

本文的五篇連載寫作一萬字左右,經歷了大約一個月的時間,也是自己重新思考商業模式的一段時間。五篇文章分別介紹了商業模式的定義、種類、分析案例、設計的方法和流程,商業模式環境的分析評估、以及和戰略的關系。文中所參考的書籍,再次向大家推薦:

《商業模式新生代》,奧斯特瓦德

《戰略歷程》,明茨伯格

《經營戰略全史》,三谷宏治

《商務模式全史》,三谷宏治

《競爭戰略》,邁克爾.波特

《競爭優勢》,邁克爾.波特

《藍海戰略》,金

《長尾戰略》,克里斯.安德森

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