文/立哥
這一章是商業模式的最后一篇，其中大部分是我自己的認識。如有不同的想法和意見，歡迎溝通留言。
很多企業認為，我們企業并沒有去建立什么商業模式，或者去分析什么戰略，但是我們活得好好的，而且還有不差的利潤。是的，商業模式分析并不是一個企業生存必須要做的事，但商業模式為企業的發展提供了一個思路，一個經過無數企業家和學者檢驗的套路。通過這個套路，你可以比較全面地想清楚自己的企業做什么，怎么做，將來怎么發展。商業模式分析不是為了企業能活著，而是為了能活明白，活的更好。
商業模式與戰略的關系，大致來說：商業模式可以認為是戰略的實現方式，并且相對來說，是靜態的企業運營的一個縮影模型。而戰略具有更大的統籌性，更關心長期的問題。
但商業模式和戰略有許多問題是共同的，比如創造的價值是什么，行業的環境如何。因此，分析商業模式和分析戰略的方法上就有許多可以通用的地方，比如是行業環境的分析和評估。
在奧斯特瓦德的書中，提出了商業環境的“四因素分析法”，即把商業環境分為影響市場的因素、影響行業的因素、市場的重要趨勢，以及宏觀經濟的影響因素。我不知道是不是翻譯的問題，這四個因素就其字義來說，有很多是相同的或者交叉的。而且從其中具體的細分細節來看，又看到了很多其他理論觀點的影子，比如邁克爾.波特的行業五力模型，以及SWOT企業內部分析模型、PEST企業宏觀經濟分析模型的影子。
我們分別來看一下這三個理論模型。
邁克爾.波特被認為是戰略定位理論的堅決領導者。他提出了行業分析五力模型，認為一個行業的具體競爭情況，不僅僅是由本行業中的企業之間的力量競爭所決定的，還受到其他四個力量的影響。這四個力量分別是：
新進入者：行業的進入門檻等因素將影響企圖進入這個行業的新的力量，這股力量的大小將影響行業的競爭程度；
替代產品和服務：很多產品具有替代性，比如石油和煤炭。石油的降價與漲價，將影響煤炭行業的競爭。
行業供貨商：如果供貨商的力量強大，談判能力強，行業的利潤將被供貨商所擠壓。反之，分散的沒有談判能力的供貨商不會有太大的能力影響行業的競爭。
產品和服務的購買者：產品和服務的購買者的談判能力將影響行業的競爭狀況。例如，火力發電行業的大客戶談判能力將影響煤炭和石油行業的競爭現狀。
具體的分析可以參考邁克爾.波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書。
SOWT是指的企業內部分析模型，SWOT四個字母分別對應的是企業優勢、劣勢、市場機會與威脅四個方面。當分析者通過對企業四個方面因素的詳細了解后，可以將SWOT組合出不同的發展趨勢加以參考。
PEST是指企業外部宏觀經濟分析，指的是政策、經濟環境、社會環境以及技術發展四個方面。通過對這四方面情報的收集和調研，可以比較詳盡地了解企業的外部宏觀情況。
SWOT和PEST可以組合起來，對企業的內外環境一起進行分析。
藍海戰略是由Kim和Mauborgne兩位學者在《藍海戰略》中提出的觀點，他們強調企業不要在競爭激烈的商業紅海中與其他企業血拼，而是要通過價值創新來開辟全新的沒有競爭的藍海。我個人覺得這個觀點和邁克爾.波特所要強調的“戰略就是獨特的定位”這一觀點類似，但是又與邁克爾.波特的三大戰略取舍上有具體方法上的不同。藍海戰略強調的是創新，通過對現有商業模式進行剔除、增加、減少、創造四項行動來創造出新的商業模式。
因此，對于商業模式環境的分析、評估和創新，可以采用五力分析法、PEST-SWOT組合法或者藍海戰略提出的方法來進行。需要注意的是，這幾種方法都有比較主觀的部分，因此需盡量采集客觀的數據，盡量讓不同領域和行業的人士一起參與，效果會更好。
總結：
商業模式是一個較為抽象的概念，奧斯特瓦德的商業模式模型為企業提供了較為實用的模型和工具，用來理解、設計、實施和創新商業模式。商業模式分析不是企業活著必須做的事情，但是商業模式分析是一個企業活得更清楚，能更好發展所必須做的一件事。
本文的五篇連載寫作一萬字左右，經歷了大約一個月的時間，也是自己重新思考商業模式的一段時間。五篇文章分別介紹了商業模式的定義、種類、分析案例、設計的方法和流程，商業模式環境的分析評估、以及和戰略的關系。文中所參考的書籍，再次向大家推薦：
《商業模式新生代》，奧斯特瓦德
《戰略歷程》，明茨伯格
《經營戰略全史》，三谷宏治
《商務模式全史》，三谷宏治
《競爭戰略》，邁克爾.波特
《競爭優勢》，邁克爾.波特
《藍海戰略》，金
《長尾戰略》，克里斯.安德森
立哥，關注創業經濟和社會心理學，歡迎關注，歡迎轉發。
