? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 做個傲嬌的熊貓級企業

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第一式 定位精準的目標客戶，挖掘殺手級隱性核心需求

這個環節是整個商業模式的基礎，某些優秀的企業甚至會在此用上整個設計商業模式80%的時間。

這個環節里，最忌諱的就是：“老少皆宜、全部通吃。”

精準的客戶定位才應該是我們追求的，盡可能把“客戶畫像”描繪清楚，客戶畫像描繪的越準確、越清晰，企業進入市場的成本就會越低，風險越小，反之亦然。

兩種選擇：

企業追求滿足“相同客戶的相同需求”————必然落入惡性競爭

企業追求滿足“不同客戶的不同需求”————開創全新甚至卓越的商業模式

怎樣打造“殺手級隱性核心需求”？

殺手級指的是：當客戶遇到這個殺手級產品或服務后，客戶會感到很震撼、相見恨晚，并且會自愿埋單。

四種隱性需求：

1、客戶也不知道、競爭對手也未發現的完全盲點；

2、客戶知道一些，但是不完整，無法清晰表達出的需求；

3、客戶自己知道，但是無法公開表述的需求，類似于“難言之隱”；

4、行業內人盡皆知，但卻還未被行業內任何企業滿足的需求。

核心需求就是隱性需求再加上兩個關鍵要素：

要素A：是目標客戶所必須有的“剛性需求”，只有這種需求，在營銷推廣時才會事半功倍；

要素B：為客戶提供了獨特的客戶價值，該需求并不常見，甚至是“與眾大不同”的。

第二式 打造“系統性價值鏈”

第一式清晰后，就應該分析所選行業中的系統性價值鏈里，“利潤池”到底在哪里？在哪個環節重點投入資源或者發力？要聯合誰？要顛覆誰？

如果你認同應該堅持“以客戶為中心”，就應該能明白，傳統生產環節是低附加值環節——因為傳統生產制造是離客戶最遠的環節，而營銷、服務環節往往既是輕資產的環節，也是離客戶最近的環節，所以最受客戶重視。而研發環節也應基于目標客戶的需求才能有效實施，它同樣也是離客戶最近的環節之一，也是獲得高附加值的價值鏈環節。

再造價值鏈系統

同行是用來整合的，上下游是用來協同的，異業是用來聯盟的，而跨行業復制就是創新。企業家要通過重新設計各個行業的利潤、風險、成本等要素的再分配，創建全新的上下游價值鏈系統。

商業模式的設計需要設計整體價值鏈的整體利益最大化，整體成本最小化、整體風險最小化，而后在此基礎上合理地劃分與分配各個環節都風險、利益、職責等。

在這個環節里，最忌諱的是：單槍匹馬的干，甚至像一個“孤魂野鬼”。

這個環節是商業模式實踐最難，但成功實現后會具有較長時間的持續競爭優勢。

第三式 收入倍增、贏利倍增

贏利倍增不僅是讓企業快速發展，更是幫企業不斷拉開與競爭對手之間距離、提高進入者門檻。

經典的倍增模式范例就是：“開門性產品 ＋ 高利潤產品”的組合，比如“惠普打印機 ＋ 墨盒”，“吉列刀架 ＋ 刀片”，“QQ + QQ會員”，“百度搜索 ＋ 競價排名”等等，通過設計和打造“開門性產品”獲得海量的用戶群，再通過升級型服務獲取利潤。

利潤與風險

利潤與風險之間需要平衡，如果把項目都放在風險最大的方式上，會很難規避我們無法承受的風險。但若把所有贏利模式都放在最簡單也是最穩妥的服務模式上，那么利潤的高速增長與倍增也將不可能來臨，變成永遠在賺辛苦錢。

商業模式如果是：“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，這個模式屬于可以接受的；

商業模式如果是：“無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利”，那么這個模式就是非常優秀的商業模式了。

以戶外廣告公司舉例，贏利模式的五個層級，風險逐級遞增，回報逐級增大

1、服務費————傳統模式：廣告費

2、分成費————整合營銷傳播收取分成

3、代理銷售————優質產品運營商初級模式

4、買斷模式————優質產品運營商高級模式

5、投資公司股權模式————VC模式

利潤擴張階梯的風險往往沒有我們想象的那么大，我們只要知道風險控制的兩個核心即可：

一、你自身的營銷能力到底怎樣，是否有實際效果，只要有效果有實力，風險就可控；

二、你選擇合作項目的判斷能力，需要選擇有發展潛力的客戶。

第四式 革命性降低成本

兩個方法可供參考：

一、“揮刀自宮式的除法”，也就是找到主要成本，徹底把它消除，而不是僅僅降低10%～20％；

二、設計用戶參與的眾包模式，不僅是找眾包公司，更是設計讓用戶直接參與并能自我生產、自我支出，甚至越干越高興，提高客戶滿意度的模式。

這里要注意的是，消除主要成本，絕對不能以犧牲客戶的滿意度為代價！

怎樣找到既可以被消除又不會影響客戶體驗的成本呢？答案在上一篇總結里，就是一定要不斷突破所在行業的前提和假設，保持開放和創新的心態！

革命性降低成本需要創新，需要回到客戶定位與需求上。只要是非目標客戶的核心需求，都可以大膽的“砍”。

第五式 自我可復制

不能過于信奉“車到山前必有路”，因為車到山前無路可走的情況往往會讓很多企業措手不及，甚至就此隕落。

所以，在商業模式設計層面，能否事先發現瓶頸、提前采取有效的模式設計以避免或突破潛在的瓶頸，才是企業的關鍵能力。

關鍵一：在后金融危機時代的今天，實體經濟已經陷入產能過剩的周期，所以現在投資產能的風險非常大，任何企業家都應該謹慎投資固定資產，防止固定資產比例過高。

“福記食品清盤”案例就是一個典型的固定資產比例過高導致現金流管理失控，這樣一家2009年贏利5億，連續8年快速增長的行業標桿都因為重資產在一夜之間潰敗下來，更何況很多實力略遜一籌的中小甚至創業公司呢？

不要輕視“皮包公司”，“皮包公司”在今天就意味著輕資產，意味著投入更低、風險更小、也代表更靈活的策略、更有吸引力的投資收益率。

只有一種情況可以選擇“重資產模式”，那就是能夠實現“更長久的控制性與定價權”的資產。

關鍵二：突破人才的瓶頸就能實現自我復制

為了突破人才瓶頸，我們要盡量通過“標準化”滿足客戶核心需求。

這分為三個層次：

第一層：企業不依賴頂尖人才，普通員工能通過標準化流程實現企業井然有序的運轉；

第二層：標準化流程的實現不依賴于人，而是由系統自己完成，其中最重要的方法是信息化和自動化；

第三層：是在第一層和第二層標準化的基礎上，能夠大規模滿足客戶的個性化需求。（“個性化”并不意味著每個環節都要個性化，而是體現在消費者或最終客戶體驗上——消費者體會到的，或者在他面前呈現的環節是“個性化”的體驗，但是企業內部運作必須是標準化模式）

讓高端人才和專家自愿交出“特長”，并全力輔助企業實現自動化的辦法是：

讓高端人才覺得通過標準化后，可以轉而從事更有意義的工作，所獲得的回報更多、所體現的價值更大、所獲得的地位更高。————這才是真正的要領。

只有標準化才能實現自我復制，才能有效推動規模化，這就是標準化的首要價值，其次，也才能站在之前的基礎上實現持續改進優化，實現積累式增長，建立企業持續發展的系統能力。

第六式 控制力與定價權

企業核心的控制力是控制核心資源。

核心資源應該具有獨占性、壟斷性、稀缺性，其他企業在相當長時間內很難擁有這類資源；或者它們即使知道這樣的核心資源，也沒有能力在短時間內模仿建立。

核心資源可能是一項高技術、可能是人才、可能是國家政策獨享、可能是類房地產獨占性資源（如分眾傳媒大樓宇廣告）、可能是上游原材料的資源（如東阿阿膠控制了半數以上的驢皮供應源）

記住，企業如果只是靠一個想法一個點子，作為核心資源，是靠不住的。

把自己已有的想法和六式結合起來，光想不行，更要寫下來，只有通過逼迫自己亮出想法，“自圓其說”，才能更進一步完善和設計出優秀的商業模式來。有了這個前提，在行業中前進才更有底氣更有信心。

創業者的100個想法中，通常只有50個想法能“自圓其說”，只有25個想法經得起“字斟句酌”地推敲，形成書面方案。最后，也只有10件事能夠最終“做”成。