一、集權(quán)管理

集權(quán)管理的典型是當(dāng)年的哇哈哈，之所以說是當(dāng)年的哇哈哈，是因?yàn)樽趹c后澄清說：開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，確實(shí)是什么事情都要我批，那時(shí)候沒錢?，F(xiàn)在不可能一點(diǎn)小事都是我來批，娃哈哈已經(jīng)實(shí)行分級授權(quán)。當(dāng)年總經(jīng)理之下就是部長，中間沒有副總一層；各分公司就是生產(chǎn)車間，根本沒有經(jīng)營權(quán)；說得夸張一些，就連采購買掃帚都要宗慶后簽字批準(zhǔn)。盡管說是放權(quán)了，但目前宗慶后還是直接管著200多名管理干部和核心崗位員工，他稱之為：大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)分散。這種集權(quán)管理模式，曾使娃哈哈在國內(nèi)飲料市場獨(dú)霸天下，宗慶后在2010年、2012年、2013年三次成為中國內(nèi)地首富，而且他很自豪地說，公司沒有一分錢銀行貸款，也不上市圈錢。

除了娃哈哈，恒大是另外一家集權(quán)管理的典型代表，甚至比娃哈哈有過之而無不及，早在2007年恒大上市的時(shí)候，它就建立了2000多人的集團(tuán)總部，芝麻小事都要上報(bào)到集團(tuán)，甚至很多都要批到許家印，據(jù)說許家印電話如果超過三聲沒人接，就會(huì)罰款2萬。在強(qiáng)權(quán)管理之下，恒大集團(tuán)日益強(qiáng)盛，2016年10月，恒大終于逆襲了萬科在地產(chǎn)界的“老大”地位。

萬達(dá)集團(tuán)也是高度集權(quán)的管理模式，絕大部分職能都是集團(tuán)審批，采用集權(quán)管控模式，其成本部門、財(cái)務(wù)管理、人力資源、質(zhì)量監(jiān)督、安全系統(tǒng)都是總部進(jìn)行垂直管理，不過與娃哈哈和恒大不同的是，王健林比宗慶后和許家印要瀟灑一點(diǎn)，他說自己在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計(jì)部。

二、分權(quán)管理

說到分權(quán)管理，不說美的無論如何也說不過去，美的集團(tuán)在1996年遭遇經(jīng)營危機(jī)，當(dāng)年下半年開始謀求事業(yè)部制改革，為了理順集團(tuán)總部和各事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，公司編制了《業(yè)務(wù)分權(quán)手冊》，其后不斷修訂完善，形成了美的集團(tuán)的分權(quán)體系。2009年何享健辭去美的股份董事局主席職務(wù)，改由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任；2012年，何享健再次把集團(tuán)董事長的權(quán)杖交給方洪波，徹底完成交班。2014年，美的營收1423億，超過老冤家格力電器。

美的的分權(quán)管理，是何享健一直堅(jiān)持“去家族化”的理念，花了十多年打造職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的成果，其經(jīng)驗(yàn)在國內(nèi)并非普遍適用。京東劉強(qiáng)東相信人性本善，曾在大四的時(shí)候盤下一個(gè)餐廳，把收銀權(quán)和采購權(quán)都全部下放，后來虧了20多萬，那是他父母和他姨夫兩個(gè)家庭一輩子的血汗錢。后來在京東上市籌備期間，京東引進(jìn)了一系列的CXO，打造豪華團(tuán)隊(duì)，這是所謂的去莽化。為強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)限，劉強(qiáng)東一度放出豪言：那些幾千萬的單子就不要找我簽字了。但事實(shí)再次令他大失所望，首先是副總裁吳聲被爆出把京東大筆營銷開支交給自己關(guān)聯(lián)的公司；接著另一名副總裁程峻怡，在央視廣告招標(biāo)會(huì)上大手筆花掉了2.3億，隨后被要求轉(zhuǎn)崗。幾年之間，京東這些空降的豪華陣容團(tuán)隊(duì)幾乎全軍覆滅。

三、管理啟示

美的集團(tuán)分權(quán)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，刺激了很多企業(yè)家：實(shí)行分權(quán)管理又不用操心，又能做好企業(yè)，何樂而不為，但總結(jié)事實(shí)經(jīng)驗(yàn)，我們還是優(yōu)先提倡集權(quán)管理。

1、能夠集權(quán)管理的，盡量就不要搞分權(quán)了

集權(quán)管理并非不可取，它具有統(tǒng)一指揮、決策連貫性強(qiáng)、易于控制、效率高、容易復(fù)制和輸出的特點(diǎn)，便于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。不僅如此，集權(quán)管理還有一個(gè)顯著的作用就是降低了對人才的使用需求，因?yàn)榇蠹叶际前凑罗k事，有事就上報(bào)處理，不用你去瞎操心，尤其在快速擴(kuò)張的時(shí)候，這一點(diǎn)的優(yōu)勢很明顯，因?yàn)榘唇y(tǒng)一的模式進(jìn)行復(fù)制的時(shí)候，人才隊(duì)伍也能跟得上。但有一利就有一弊，在公司需要頂尖人才的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)朝中無大將，因?yàn)榧瘷?quán)管理之下，培養(yǎng)的都是螺絲釘和磚頭式人才，而不是發(fā)動(dòng)機(jī)、火車頭式的領(lǐng)導(dǎo)人才。娃哈哈后期提拔副總，偌大的飲料帝國集團(tuán)，也僅僅是提拔了2名副總。

除了集權(quán)管理的優(yōu)勢，很多公司即使想授權(quán)，但也未能建立和完善授權(quán)管理體系。上文京東集團(tuán)是一個(gè)案例，此外華為公司一直提倡授權(quán)管理的，任正非說：要把呼喚炮火的權(quán)力下放給聽得見炮聲的人，但操作起來，仍然具有難度，在去年的華為內(nèi)部論壇上，一篇名為《一次付款的艱難旅程》也講述了這么一個(gè)授權(quán)管理沖突的情景：我是負(fù)責(zé)XXX的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我愿意承擔(dān)，流程能否走下去？答曰：你擔(dān)不起這個(gè)責(zé)任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理。這些管理基礎(chǔ)扎實(shí)的巨無霸集團(tuán)尚且需要摸索前進(jìn)，那些中小企業(yè)，就未必有這個(gè)實(shí)力折騰了，搞制度、搞流程，搞不好還會(huì)出現(xiàn)過度管理拖累企業(yè)經(jīng)營，所謂管理走得太快、經(jīng)營跟不上。此外，很多中小企業(yè)的平臺不大，往往沒有實(shí)力請到卓越的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，為了省錢，只能自己做牛做馬、苦心經(jīng)營；如果企業(yè)平臺大了，證明這個(gè)企業(yè)家的經(jīng)營管理能力其實(shí)很強(qiáng)，再找一些比他更厲害的高級人才就比較難了。假設(shè)說宗慶后、許家印都像何享健一樣退居幕后，娃哈哈和恒大可能就不一定能有今天的輝煌了，“力不到不為財(cái)”，說的正是這個(gè)道理。

2、若不能夠集權(quán)管理的，盡量就要授權(quán)管理了

上文是說能夠集權(quán)管理的，盡量就不要搞分權(quán)了；下面這句話同樣重要：若不能夠集權(quán)管理的，盡量就要授權(quán)管理了。游擊戰(zhàn)的精髓就是：打得過就打、打不過就跑；光知道打還不行，還得知道跑。授權(quán)管理也一樣，集權(quán)很重要，分權(quán)也同樣重要。以下兩種情況盡量要授權(quán)管理：

在公司不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域最好不要集權(quán)管理。俗話說：隔行如隔山，沒有一種打法可以無視行業(yè)間的差別。恒大集團(tuán)發(fā)展起來之后，2012年后先后進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)，建立恒大音樂公司，推出恒大冰泉，涉足糧油產(chǎn)業(yè)等等，但恒大集權(quán)管理的老套路，并不完全適用這些行業(yè)，在交完40億學(xué)費(fèi)之后，恒大這些多元化產(chǎn)業(yè)還是未能翻身，2016年9月，恒大27年出售恒大冰泉、奶粉和糧油業(yè)務(wù)。

在創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的公司，擁有大批的智力型勞動(dòng)者，集權(quán)管理會(huì)嚴(yán)重抑制他們的創(chuàng)造和發(fā)揮，所以業(yè)務(wù)上最好是分權(quán)管理。例如騰訊集團(tuán)，微信有張小龍，游戲有姚曉光，使得微信和王者榮耀兩款產(chǎn)品火遍全中國。雖說馬化騰也是IT界的勞模，但單靠馬化騰自己是無法掌管騰訊這么多事業(yè)群的。正因?yàn)槲⑿攀菑埿↓埖?，王者是姚曉光的，馬化騰打造的騰訊帝國才這么厲害，近年騰訊的股票在香港如日中天。馬化騰，在用人方面一如當(dāng)年劉邦。

廣州 黃慎躁