多年來經常被問一個問題：
我在乙方公司（公司里的乙方部門）做產品經理，有前途么？
我的答案很簡單——如題。
但其實又沒這么簡單，背后的道理，今天展開說說。
第一，這里我說的“真假”產品經理，是指有沒有產品大方向的決策權。產品經理之所以為產品經理，就一定要有創造、創新的能力，這個世界上，得有某些東西是因為你而“無中生有”的，當然，這里說的東西，可大可小，如果你整天的工作只是接需求、細化文檔、跟進項目，那么事情的源頭就不是你，這其實更像需求分析師或者項目經理。所以，創業公司得到負責產品的合伙人、大公司得到產品總監，才算“真的”，而大多數產品經理都還是“假的”（或者說溫和點，低層級的產品經理）。
第二，甲乙方關系，其實是一種權利結構，結構的形成取決于能力。傳統的軟件外包行業，這種結構很典型，甲乙方本來就不是一家公司，那么，付錢的肯定是大爺，根據權責利對等的原則，乙方旱澇保收，賺辛苦錢，不用對項目的業務結果負責，決策權一定在甲方，這也是合理的。不過，這樣的權利結構，就算在公司內部，也是存在的，作為產品經理，你好好想想，你的老板、你的業務方、你的運營搭檔……他們是不是構成了實際上的甲方？回答這個問題很簡單，看看各自的績效考核，如果他們對產品的最終業務結果負責，那答案就是肯定的。而為什么會有這樣的分工，是因為——
第三，能力需要積累，每個“真產品經理”都得從“假產品經理”做起。能力越大、責任越大，要做“真產品經理”，其實意味著你有決策、對結果負責的能力，對剛開始做產品的人來說，不太現實，如果你一開始在做決策，其實大概率上是有別人在為失敗買單。于是，我們都得從“假產品經理”做起，修煉各種技能點，細化需求、跟進乃至管理項目、用戶研究、敏捷方法、行業|市場|競品分析、簡單的團隊管理……這些，和你的乙方身份是不沖突的。從假到真的修煉，也就是我在《人人都是產品經理2.0》第11章里定義的產品經理的七個層次，從下到上。
所以，回到開頭的問題，我想補充的建議是：
如果你自覺是乙方，或者在公司里感覺沒有主動權，自己的能力不足的概率一般大于公司眼瞎的概率，不妨先把“童子功”練好，我想這個時間段，不會短于2、3年，當遇到真正瓶頸的時候，如果還沒法“奪權”或者被“授權”，那就是公司真瞎，沒用好你，而你也有了更多選擇的底氣
長期來看，一個想做“真產品經理”的人，不會甘于做乙方到終老，不是舒舒服服的做乙方不好，而是沒法擁有“自己的產品”。
iamsujie，前阿里產品經理，寫過《人人是產品經理》、《淘寶十年產品事》、《人人都是產品經理2.0》，現在做創業者服務，『良倉孵化器』創始合伙人。
