管理的命題，是從組織開始的，研究管理，必須從組織開始，組織是戰(zhàn)略實施的載體。那么，研究組織，人力資源就是一個非常重要的課題，因為，人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障。

傳統(tǒng)的人力資源關注“選”，“育”，“用”，“留”，所有的工作都是在考慮，怎么從組織目標和業(yè)務需求出發(fā)，從正確的渠道，找到正確的人，把他們放到正確的崗位上，并產生最大的績效。對于組織來說，每一個崗位，都有其特定的作用，也就是要滿足設計這個崗位的目的。

當下人力資源更加重要的工作，顯然已經站到了更高的高度，結合企業(yè)戰(zhàn)略，考慮組織發(fā)展需求，整合人力資源各要素，協助構建合適的管理制度和流程，最后形成企業(yè)文化的整合。

企業(yè)離不開組織，組織離不開架構，架構離不開崗位，崗位離不開員工。

這里有兩個關鍵詞“崗位”，“崗位上的員工”。雖然每一個崗位都非常重要，但是不同的人，即便在相同的職位，由于工作態(tài)度，學習能力，是否愿意承擔，過往的經驗和技能不同，往往會產生不同的工作結果。

為了更好地了解企業(yè)在不同階段的需求，為了識別組織中的人員布局，就需要通過對組中的人員進行盤點，找到“高績效員工”和“優(yōu)秀員工”之間的區(qū)別。

討論之前，需要做兩個定義：

關于“績效”：是指相對目標，已達成的業(yè)績，評估的是過去，重點關注兩條：

一，所達成的業(yè)績成果；

二，達成業(yè)績成果的過程行為。

關于“潛力”，是指承擔相對更為廣泛或不同職責的行為和能力，未來可發(fā)展的能力，評估的是未來，重點關注兩條：

一，既往已經展現的技能和經歷；

二，同時考慮與下一目標崗位的比較和匹配度。

那么，“高績效員工”，也就是相對目標設定，員工過往有較高的達成，過程中付出努力，并且符合公司價值觀，我們需要激勵這部分員工保持高績效。

“優(yōu)秀員工”，需要同時具備過往的優(yōu)秀業(yè)績，以及未來可以承擔相對更為廣泛或不同職責的行為和能力，他們必定是少部分員工，也可能成為公司發(fā)展的人才梯隊的一部分。

如果“高績效員工”具備發(fā)展的潛力，我們也就明白了下一步對員工的發(fā)展和培養(yǎng)計劃。

決定企業(yè)成功的要素有很多，其中，戰(zhàn)略，人員和運營流程是核心的三個決定性要素。就人員來說，我們需要用人才盤點的工具，找到“高績效的員工”，推動他們持續(xù)高績效，達成組織目標。然而，我們更加需要找到，既能產生高績效，又具備未來高潛力的“優(yōu)秀員工”，將他們作為公司發(fā)展的關鍵人才進行培養(yǎng)，為公司可持續(xù)發(fā)展構建一支完善的人才梯隊。