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蘇杰說自己是「產(chǎn)品經(jīng)理布道師」。
上星期，他剛剛跟一群投資人、創(chuàng)業(yè)者在硅谷待了7天，以每天見5個人的速度，完成了這次朝圣之旅。
在等待飛機起飛的間隙，他看完了吳軍的《硅谷之謎》，分別在公眾賬號和個人網(wǎng)站上更新了一篇文章。飛機落地，他又寫了篇文章，提到硅谷和國內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理崗位的差異。
目前，蘇杰主要維護的社交網(wǎng)絡(luò)是個人公眾賬號、微博和知乎，這三處加起來有十多萬粉絲。他跟饅頭商學(xué)院有長期合作的PM培訓(xùn)課程，也常常飛到全國各地為企業(yè)做私人培訓(xùn)，第三本與產(chǎn)品相關(guān)的書正在醞釀。除此之外，他是良倉孵化器的創(chuàng)始合伙人，也是B座12樓的合伙人。
對于自己以上的諸多身份，蘇杰把它們?nèi)考{入「布道」范疇，「我從來都是從一個行業(yè)的視角想事情的」。
這位以《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》一書著名的前阿里產(chǎn)品大學(xué)負責(zé)人，成名6年，依然在行業(yè)訊息的最前沿。
從最開始產(chǎn)品經(jīng)理崗位的誕生、僅限于技術(shù)圈的討論，到互聯(lián)網(wǎng)潮爆發(fā)、帶火產(chǎn)品經(jīng)理成為最熱工作崗位；再到最近關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理概念的再討論，他幾乎都恰逢其會。
「一件事情的好壞，要看你怎么理解。短時間看，可能不是一件好事，比如說涌入了很多不適合做產(chǎn)品經(jīng)理的人。但我覺得更長期地看，它加速了這個崗位的成熟，催熟了這個崗位」。在蘇杰看來，這是用空間換時間，讓這個本來10年才能成熟的崗位，在5年內(nèi)被催熟了。
「但是你從更大的尺度來說，這個就很難討論了。你說人類歷史出現(xiàn)的很多科技，它早五年出來，晚五年出來，它有意義嗎？」作為一名「布道師」，蘇杰習(xí)慣把自己抽離于事件之外，他一直處在「反省」的狀態(tài)。
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一
成為布道師之前，蘇杰在阿里待了8年。
2006年，蘇杰從浙大生物醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)。由于專業(yè)不好找工作，他給所有大公司不限專業(yè)的崗位遞了簡歷。接到阿里的offer時，他并不知道自己要做什么。去了之后，定崗是需求分析師，「只要有理工科背景的人都能做」。
當(dāng)時阿里并沒有成熟的產(chǎn)品崗位模型，承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)的人是PD（產(chǎn)品設(shè)計）和RA（需求分析師）。「他們承擔(dān)的是翻譯的角色」，將需求方的需求方案，翻譯成技術(shù)能看懂的語言。和現(xiàn)在對產(chǎn)品經(jīng)理的定義相比，是比較初級的產(chǎn)品經(jīng)理角色。
2008年，電子工業(yè)出版社的周筠找到蘇杰，商量出書的事情。那時蘇杰的博客已堅持更新了一年，寫的多是他在阿里做產(chǎn)品的經(jīng)驗。
2010年4月，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》正式出版。這個頗具爭議的書名，伴隨著iPhone 4的發(fā)布，以及眾多互聯(lián)網(wǎng)大佬公開宣稱自己是產(chǎn)品經(jīng)理，迅速成為熱詞。
「周鴻祎、王小川、傅盛、雷軍都說過自己是產(chǎn)品經(jīng)理」，而移動互聯(lián)網(wǎng)的第一代偶像喬布斯則被稱為蘋果的產(chǎn)品經(jīng)理。被眾多浪潮鼓舞，「產(chǎn)品經(jīng)理」成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代，第一個成為「網(wǎng)紅」的崗位，第二個是CEO。
二者其實并無分別，李開復(fù)公開說，——產(chǎn)品經(jīng)理，就是CEO的預(yù)備役。
2010年，寫完《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》，蘇杰轉(zhuǎn)崗到了天貓，「所有的崗位任我挑」。經(jīng)歷了天貓「雙十一」從5000萬到30個億的高速發(fā)展時期后，他最后選擇離開一線產(chǎn)品崗位，為淘寶搭建了第一個完整的產(chǎn)品經(jīng)理崗位模型，并主導(dǎo)了阿里集團內(nèi)部在線培訓(xùn)平臺。
這是他「布道」生涯的開始。
2014年8月，在阿里上市前一個月從阿里離職。此時《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》賣出了20多萬冊，「產(chǎn)品經(jīng)理」早被移動互聯(lián)網(wǎng)催熟。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)式增長，大量的人員涌入。2014年，在拉勾的年度崗位分析報告中，產(chǎn)品經(jīng)理以熱度22居于榜首。由于沒有對產(chǎn)品經(jīng)理崗位的清晰定義，高校中也沒有明確的對口專業(yè)等原因，使得「不限專業(yè)」成為大多數(shù)公司招聘PM的標配。由于這一屬性，很多應(yīng)屆生涌進來。
除了互聯(lián)網(wǎng)意見領(lǐng)袖們的鼓吹，在蘇杰看來，「產(chǎn)品經(jīng)理」迎來爆發(fā)期，更重要的原因是「這個時代正從貧乏走向豐饒」。
「這些事情本來也有人去做，為什么要單獨把PM拎出來重新定義呢？我曾經(jīng)有一個假設(shè)的解釋，我覺得這個行業(yè)做事情實在太容易了。」
傳統(tǒng)企業(yè)基本上以生產(chǎn)驅(qū)動，而生產(chǎn)的流程漫長。在整個社會物質(zhì)匱乏的背景下，他們關(guān)注更多的是功能性，把「東西做出來」要比「做得好」更重要。而互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，幾個人就能夠做一個網(wǎng)站，他的生產(chǎn)方式靈活、迅速。
生產(chǎn)變簡單的缺點也很明顯，很多同質(zhì)化的產(chǎn)品產(chǎn)生了。這時，純粹的生產(chǎn)已經(jīng)沒有意義，取而代之的是對市場的洞察、對用戶需求的理解，以及對用戶心理的把控。「舉目一望，發(fā)現(xiàn)這個東西在美國這些比較先進的地方，被定義為產(chǎn)品經(jīng)理」。
二
2008年8月，「狒狒」費杰建立中國第一個「產(chǎn)品經(jīng)理交流群」，后來發(fā)展為國內(nèi)最早的產(chǎn)品經(jīng)理社區(qū)PMcaff。此時，國內(nèi)并沒有明確的產(chǎn)品經(jīng)理概念，做著產(chǎn)品經(jīng)理工作的人也有著各式各樣的title，「沒有成熟的定級，可能是項目經(jīng)理、工程師，也可能是RA、PD」。
而阿里設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理崗位也要追溯到2010年。2012年，阿里才明確了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位模型，以及層級標準。至此，互聯(lián)網(wǎng)世界對PM的定義基本拼圖完整。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快進式發(fā)展，「產(chǎn)品經(jīng)理」在2010年開始迎來黃金時代。
很多的產(chǎn)品經(jīng)理論壇興起，除了成立最早的PMcaff，「人人都是產(chǎn)品經(jīng)理」、「產(chǎn)品100」、「產(chǎn)品中國」、「產(chǎn)品邦」、「PMcamp」等都前后在2010年后成立。
蘇杰見證了「產(chǎn)品經(jīng)理」崗位過往的全部進化過程，也經(jīng)歷了幾乎每一個論壇的成立，但對此印象了了，「我有社交恐懼癥，聚會的時候也常常在后面」。
他更像是一個疏離的觀察者，把自己放在人群之外，去思考「意義」。
今年初，行業(yè)開始對產(chǎn)品經(jīng)理的快速膨脹開始反思，一些人認為，產(chǎn)品經(jīng)理崗位開始衰落了。
「像一個產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品經(jīng)理崗位也會經(jīng)歷驗證、爆發(fā)、平穩(wěn)和衰落期」，而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，在2016年只是從爆發(fā)期進入了平穩(wěn)期。平穩(wěn)意味著，量在下降，而質(zhì)在上升，這也是崗位成熟的表現(xiàn)。
「在更廣闊的傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理還在驗證期，遠未爆發(fā)」，今年蘇杰曾去興業(yè)銀行、招商銀行、國外君安等金融公司講課。這讓他明顯感到，產(chǎn)品經(jīng)理的概念正在向傳統(tǒng)行業(yè)滲透。
「傳統(tǒng)行業(yè)從匱乏到豐饒的過度，是滯后」。互聯(lián)網(wǎng)成為圓心，傳統(tǒng)行業(yè)以與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)性的強弱為半徑，形成同心圓，滲透有近及遠。金融行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的關(guān)系屬于第一陣列，「最遠的是榮威汽車，還有做路由器的騰達」。
目前，蘇杰能夠觸達的范圍和互聯(lián)網(wǎng)觸達的范圍重合，北上深杭最多，福州次之，最遠的地方海口，為海南航空做企業(yè)培訓(xùn)。
一個產(chǎn)業(yè)開始火熱最直接的標志是，很多錢進來了。
2015年，PMcaff創(chuàng)始人之一阿德開始全職接受PMcaff；「人人都是產(chǎn)品經(jīng)理論壇」衍生出了「起點學(xué)院」，做產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)，老曹成為院長；「產(chǎn)品壹佰」被慧科集團收購，劉文治成為慧科集團副總裁。三節(jié)課、饅頭商學(xué)院、網(wǎng)易云課堂，也都開設(shè)了產(chǎn)品經(jīng)理的課程。
從論壇到培訓(xùn)，「產(chǎn)品經(jīng)理」已經(jīng)成為商業(yè)模式一種，這也是行業(yè)進化和成熟的標志之一。蘇杰依然游離在組織之外，雖然與饅頭商學(xué)院有長期合作，但依然是自由身。
三
萬事有起必有落。「今年產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)需求不再會爆發(fā)增長，也會有很多初級產(chǎn)品經(jīng)理被淘汰」。
在蘇杰看來，產(chǎn)品經(jīng)理不只是一個崗位，而是一種思維方式和做事方法。與我們通常理解的傳統(tǒng)崗位不同，產(chǎn)品經(jīng)理并沒有限定從業(yè)者具備某項特定的技能。它和互聯(lián)網(wǎng)同時出現(xiàn)，身上也具備了互聯(lián)網(wǎng)相似的「包容性」，也擁有互聯(lián)網(wǎng)沒有明確邊界的屬性。
蘇杰總結(jié)出了產(chǎn)品經(jīng)理的7個層次。隨著互聯(lián)網(wǎng)的縱深發(fā)展，對產(chǎn)品經(jīng)理本身的需求也開始發(fā)生變化：專業(yè)向的產(chǎn)品經(jīng)理會開始出現(xiàn)，人數(shù)不會有爆炸增加了，垂直細分行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理會更多地出現(xiàn)。
蘇杰對比了硅谷和國內(nèi)對產(chǎn)品經(jīng)理的差異。
在硅谷，極少有初級產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理大都有很強的技術(shù)背景，或者行業(yè)背景。初級產(chǎn)品經(jīng)理的角色被工程師自身消化。「但國內(nèi)現(xiàn)階段很難達到，這是整個人才結(jié)構(gòu)的問題」，產(chǎn)品經(jīng)理要為商業(yè)負責(zé)，而國內(nèi)的大多數(shù)工程師并不具備商業(yè)意識，這和硅谷有很大的差異。
硅谷技術(shù)驅(qū)動的公司較多，中國更多是商業(yè)模式驅(qū)動，對PM的技術(shù)背景并不強調(diào)。同時，在硅谷，大多數(shù)人都是跨學(xué)科人才，懂技術(shù)的人，通常也有商業(yè)意識，他們可以把初級產(chǎn)品經(jīng)理的工作做掉，真正的產(chǎn)品經(jīng)理則不會被困在文檔等瑣事上。
「我們在硅谷的時候常常會提到52年的中國的高校改革」，這種差異，最終要追溯到中國和美國教育理念的差別。
半個世紀以前，政府打破民國時期的西方教育模式，參照蘇聯(lián)模式，重構(gòu)了高等教育體系，大多綜合性院校被強行拆分。「典型的手腦分開，做事情的人你不要有什么想法，你有想法的人什么都干不了。現(xiàn)在的問題，根上就是半個多世紀之前的高校改造」。
四
互聯(lián)網(wǎng)正在加速著個人的自由，但是面對突如其來的變化，大多數(shù)人并沒有能力接受。
在硅谷的見聞讓蘇杰感慨，「他的叛逆、他的創(chuàng)新，他的不循規(guī)蹈矩，但是又不是亂搞，他們都很精英，所以不要總盯著那些輟學(xué)的人——即便是這些輟學(xué)的人也是從世界頂尖高校輟學(xué)的」。
這才是「自由人」的狀態(tài)，而「在中國，有知識的人沒文化，有文化的人沒知識」。
蘇杰的手在桌子上比劃著，「我們社會進步的阻礙有兩種：一個是不懂聽，一個是照著做」。
「不懂聽」的表現(xiàn)是指，網(wǎng)絡(luò)上不依據(jù)任何事實，也不借助邏輯論證的無腦憤青，他們以網(wǎng)絡(luò)名字參與公眾事件，抨擊一切他們不理解的。
「照著做」則是由來已久的思維慣性，我們要求孩子「聽話」、綱常倫理的思維方式均來自于「照著做」。在現(xiàn)代的社會系統(tǒng)中，大多數(shù)的組織形態(tài)是基于控制的，控制的核心則是自上而下的管理，以及自下而上的服從。這種慣性有助于社會穩(wěn)定，所以自古以來被各種思潮鼓勵，但這種思維訓(xùn)練下的個人不具備成為「自由人」的素質(zhì)。
而誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理崗位則像一個異類，他代表了一種思維方式，「這種思維方式是社會推動力」。
「我覺得產(chǎn)品經(jīng)理從職業(yè)訓(xùn)練上來說，產(chǎn)品經(jīng)理有成為自由人的精神內(nèi)核」，這是蘇杰決心成為「產(chǎn)品經(jīng)理布道師」最重要的理由。
「讓每一個人變成一個獨立上的人，從某種程度上來說，讓一個人從只懂得生存的原始人，漸漸變成一個更高級的人。這個目標很宏大，宏大到我做的事情就像一顆小石子投到一片大海的感覺。」
蘇杰正在踐行這樣的自由人法則。
作為「布道師」，他沒有固定的伙伴和團隊。他習(xí)慣嘗試著各種非全職式的間斷性合作：在一件事情需要解決時，尋找最合適的合伙一起做事，由事件驅(qū)動人，而不是組織驅(qū)動。
最終，大家變成越來越松散的組織，「從一個鐵板一塊的公司式的關(guān)系」中解放出來。
蘇杰用這種方式，組織了一個虛擬的翻譯組織——七印部落，成員不固定、并且自由來去。目前已經(jīng)翻譯了13本書。
「我更喜歡這種這種組織結(jié)構(gòu)，雖然，它未必做成特別大的事」。
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