如果我告訴你，大家的情況幾乎都是這樣，但是有解決方案，你相信嗎？

我的工作是組建完整的產品研發團隊，包括工程師、設計師、市場人員和產品經理。我在Mozilla參與超大團隊時做的就是這些工作，在多倫多做小型和中型初創公司的顧問工作也是如此，同樣也是我在Hubba這個快速成長、令人驚嘆的團隊中所做的工作。我熱愛我的工作。

你在負責創業公司的產品團隊嗎？你熱愛這份工作嗎？實話實說，很多和我溝通過的產品團隊負責人工作的并不愉快。他們甚至很不爽。

哪里不爽？

一個爛掉的產品團隊，最痛苦的莫過于問題并不明顯。工程師們似乎了解他們在做的項目；產品經理有路線圖；設計師總是很忙，成果看上去也不錯。但問題是，整個團隊沒有成效。

你的團隊似乎跑得很快，他們發布了大量的代碼，但是每個功能都要花費很長時間。你從來搞不清楚某件事到底什么時候能做完。而當做完的時候，又根本不是你想要的樣子。工程師們會慶祝一個重要項目的完工，而團隊的其他人并不理解這哪里重要。用戶對新功能不感興趣，舊功能里的Bug也并不引起注意。原本可預見的問題爆發了，你們不得不停下一切工作來做修復，而這使得其他問題更加嚴重。

如果你現在已經疲于應付，我感同身受。我也曾面臨相同的處境，所以為了我們大家寫了這篇文章。

這是誰的錯？

我認為應該這樣說，“每個人都有錯，但每個人也都沒錯。”產品團隊執行不好的原因有上百個，至少我認為是這樣。

但在我經歷過的，幾乎每個與此斗爭的團隊都因為相同的原因導致了失敗。我們要求產品團隊內有個角色專門負責統籌和集成，即系統組織者。而企業，特別是創業公司中，總是會將失敗歸咎到他頭上。我們對他的稱呼是產品經理。

如果你們的產品經理工作不順利，也沒有得到很好的支持，那么你們的工作肯定都不會順利。而這并不總是產品經理的錯，歸根結底，是因為當他們出現問題時，其他工作你做得再好都無法彌補。

如何打造產品團隊？

每當我寫一篇新的產品經理招聘啟事時，都會做好被震撼的準備。沒人會在不具備相關經驗時，去申請心臟外科醫生或法務會計師，但是非常多沒有工作經驗的人，會來申請成為產品經理。人人都認為自己能做個好產品。

如果你們的創始人或管理層沒有研發管理經驗，那么他們很難知道團隊該如何打造。這些應聘者有很多驚人的想法，他們精力旺盛。

如果你發現自己說過這樣的話，例如“任何人都可以學習如何提交Bug或如何創業，但是我欣賞這個人的原因在于……”，注意！你可能要犯錯誤。

聘請產品經理來做產品經理

一個初創公司的發展過程中會遇到很多次這種情況，你應該賭一賭那些有進取心的應聘者，即使他們沒有很好的背景。打造多元化的團隊是一個很好的策略，并且給你們的高級員工提供帶新人的機會。很多時候這是一個明智和積極的決定。

或許你最初的幾位產品經理的招聘并不屬于這種情況。你的第一批產品經理們將決定研發團隊運轉的基調。由于只有很少的人接受過產品研發管理的正規教育，所以你最好的指標是大量的、直接的產品研發管理經驗。

在最初的團隊成型且運轉良好時，請繼續招聘一些實習生。通過培訓員工和制定標準來樹立產品精益求精的聲譽。你的員工可能會被挖走，但你的招聘候選池將遠遠覆蓋人才流失。

只有你堅守基本原則，才能保證產品經理成為一個高質量的職位。

聘請產品經理，而不是夢想家

我知道這樣做很中庸無趣。做偉大的產品需要有夢想。好的CEO希望合作伙伴們能堅守夢想。你想要的是能理解夢想，并能給夢想增添光芒的產品經理。這些論調我都聽過，而且這么說也沒錯。

但事實是，只有大約5%~10%的時間，我需要我的產品經理團隊具有想象力，而我更需要他們一直保持聰敏、專注、謹慎地執行。

我沒說想象力不重要，不要曲解我的觀點。想象力非常重要，但是想法很廉價，而執行起來非常非常困難。面試時要關注難點，招聘時更要關注難點。

產品研發管理是一門真正的學問，而不是一個自以為大而全的頭銜。人定勝天，“人人都能學會”這種已經泛濫的觀點，削弱了需求明確、流程清晰、謹慎和責任心的價值。你的產品經理的本職工作就是按部就班，就像將機械放到合適的軌道上，并確保它到達目的地。

想象力是達成目標的工具之一。整個團隊得益于產品說明的清晰。你將會遇到一些候選人，在周末為你的產品做準備，他們的想法清單會讓你驚訝，這很令人興奮。

但是如果他們不能闡述清楚什么時候應該選擇瀑布式開發流程而不是敏捷流程，或者他們怎么理解用戶畫像作為用戶移情學的工具，或者他們如何看待新功能的驗證，那么他們將不能作為你第一批產品團隊的成員。至少，我不會招聘他們。

聘請產品經理，而不是產品CEO

可憐的Ben Horowitz說過，“產品經理就是產品的CEO”，我懷疑他話說出口就后悔了。他想表達的意思足夠崇高——主張責任制和全局視野。但是他為一代又一代嚴重自負的人提供了口誅筆伐的武器。他這段時間甚至在文章中發表了免責聲明。

你的產品經理不是任何事的CEO，他們不能開除那些有損商業利益的人，他們不能簽署合作協議，他們并不是每天都在努力維持所有事情存活和成長。假裝這個比喻成立是很膚淺的行為。

產品經理們是產品研發這個巨輪的核心，和樹的根部或金字塔頂的中心相比，更加意義重大。他們整合資源，做出決策，安排協調，就像Andy Grove所說：“輸入，處理，輸出”。如果你認為他們是CEO，你會用糟糕的方式管理好的產品經理，而使差的產品經理濫竽充數更久。

在整合階段，關注他們如何傾聽和尋求對立觀點；在決策和計劃階段，挑戰他們如何權衡取舍；基于排期和交付階段的產出物做出評估。

（我確信有人會說，這不就是CEO的工作嘛。畢竟這就是互聯網的特色，而它仍然是一個支離破碎、毫無意義的比喻。）

如何知道它已生效？

當你的團隊已經具有良好的產品領導力時，一團糟的流程開始變得有意義。你發布的功能變少了，但是都直接關聯用戶需求。這些功能通過驗證，因此你可以評估影響面。好的想法得到增強，錯誤的嘗試也能被發現并快速去除。

當你的產品團隊運轉良好時，產品將和商業策略緊密關聯。你可以看到路線圖中你關注的指針如何移動。你們的話題將從“周五發布這個功能”提升到“我們應該怎樣調整流程來最大限度地提升不同類型用戶的參與度”。你的產品經理們的想象力和創造力會給你帶來驚喜，而這些都是立足于實際情況。這才有意義，也很重要。

這種立竿見影的情況非常罕見。根據我的經驗，好的產品經理通常會從安全、顯而易見的部分開始。這有助于他們恰當地介入，保證他們能夠立刻贏得工程師和更大的團隊的尊重。在此基礎上，我期望看到他們能更快地獲得更多的自主權和影響范圍，使自己可以掌控產品。

一個每年都在運行別人路線圖的產品經理實際上只是個項目經理。一個產品經理第一天就丟棄別人的路線圖，以支持他們自己的新愿景，這很有可能就是產品經理的責任。

如果太晚了怎么辦？

你已經雇傭了這些人，是吧？你的團隊中恰恰就有各種想法的人，和產品CEO，你可能在讀這篇文章且有所認同，但是你不認為你的團隊能有好轉。

你可能是對的！

但我們還是先選擇相信他們。多數人可以通過學習來進階，我向來信奉尊重他人，像成年人一樣溝通，所以你應該和他們好好聊一聊。問一問他們的想法，需要什么支持，他們是否認同做些改變。

他們可能不認同，可能他們也并不想在你的公司里解決這些問題。這無所謂，要么改變，要么走人（https://mfbt.ca/a-brief-overview-of-failing-firing-and-scotch-96c8695890b）。

如果你的團隊認同他們自己需要做些改變，他們仍然需要支持來使之成為現實。所以我的第二條建議，值得你付出任何代價，就是聘請有經驗的產品負責人來推動這種工作文化的轉變。

大多數產品負責人喜歡創造新事物，對于合適的候選人來說，這是個內涵豐富的角色。賦予他們創始人的愿景，預想他們可能想看融資文件來了解商業狀況。讓他們接觸現有的產品人員，評估能被挖掘的潛力。我相信你能做到。

我不會感到抱歉

如果你的改革卡住了，我的方案只會讓你的工作更難做。之前你有很多候選人，你可以聘請有驚人想法的牛逼大佬。但是現在你必須要主動出擊，你需要找到有先進的運營管理能力的那部分人。這種人很稀少，對于理解他們想要做什么的那些有見識的企業來說，他們更加搶手。

但我不會感到抱歉，他們就在那里。他們努力工作，很少得到信任，但他們值得被追捧。周而復始地和工程師、設計師團隊爭論是件吃力不討好的事情，特別是當大家都認為產出物達到“可靠、慎重、正向發展”的標準是理所當然的時候。所以如果我這篇文章導致提高了他們的市場價格，我一點也不會感到抱歉。

去聘請這樣的人吧，賦予他們你的愿景，讓他們帶來體系，共同去做一番牛逼的事業。

譯自https://mfbt.ca/you-know-your-product-team-is-failing-do-you-know-why-36cc8a0c3bcd

作者

Editor of?https://mfbt.ca. Partner @rawsignalgroup. Board @creativecommons. Former CPO @Hubba, GM @Firefox.