《不懂帶人，你就自己干到死：把身邊的庸才變干將》，這本書一個很庸俗的名字，但是卻告訴我們一個很真切的道理。你的關注點在哪里，能量便流到哪里。

當你面臨不同的處境的時候，你會選擇怎么做。

如果讓你說自己的現狀。你會說我還缺乏什么，還是會說我已經擁有了什么。

如果讓你說說未來的自己。你是會說我現在還沒有什么，還是會說我以后會怎么樣。

因此，這本書的最大的好處是讓我開啟了一個不同的視角，讓我知道個人以及部門是一個動態發展的過程，我們不要關注于過去有什么問題，而是關注于未來我們該怎么解決，我們不要關注于為什么會出現這樣的狀況，而是關注于下一步我們該怎么做。

這本書在很大程度上除了在關注焦點上的問題，還有運用教練技術不斷發揮團隊和成員的潛能。這本書指出為了更好地達成組織的目標，我們既要充當領導者的角色，又要充當教練的角色。領導者確定組織的前進方向，并且為員工制訂指導性的行動方案；教練幫助員工盡力做到最好。

所以，如果你是一個領導者，你可以去看這本書。如果你不是一個領導者你，你肯定會成為他人抱怨的對象，那么如何讓對方心情又好，又把事情持續地做下去呢。包括對于你自己，在很多時候如何push自己向前呢。

那么就跟隨我一起來看下這本書吧。

第一、你是哪種領導者？

書中提到有兩種導向的公司，一種是聚焦問題模式，另一種是聚焦答案模式。

前者關注現狀，關注問題的發生是什么原因導致，大家都相互指責，并沒有改善問題，而且員工很容易變得沮喪、壓抑、毫無斗志。

后者關注未來，關注以后可以做些什么變得更好，大家都積極看好未來，員工們對工作還是充滿熱情。

聚焦答案模式不是專注于過去的問題（為什么問題會出現），而是聚焦于期望的結果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”運用聚焦答案方法的管理者不那么關注自己的形象，他們更關注有效的結果。

聚焦答案模式假設每個由人組成的系統，不管是一個人，還是一個團隊，一直都有可以利用的資源，即便是在困境中！當問題出現的時候，我們可以理解為，相關的各方暫時喪失了對自己解決問題的可能性的信心，原因很簡單，他們無法找到和使用自己的資源。可以說，他們（暫時）丟失了“如何使用你的資源”這本使用手冊。

運用聚焦答案方法的管理者他們使用更寬松而不是指令性的語言，采取邀請的姿態，幫助其他人找到可以利用的資源，而不是擺出指揮的架勢。

幸運的是，我曾經遇到這么一個領導者，比如我當時想要成為一個讀書會的負責人，但是我擔心自己的經驗和能力不足，對方鼓勵我說，你不要這么想我現在還沒與能力使得一個讀書會發展的很好，而可以嘗試著去讓自己運轉一個讀書會。

這樣想了之后我就變得不那么焦慮，我從以前關注我現在還不能、不具備、不可以轉變為關注，我可以做些什么了。包括作為一個負責人，需要有較強的溝通能力，我每個月定期給讀書會成員打電話，保持交流；比如需要比較強的組織能力，那么我可以每次活動結束后，都去做復盤。

二、領導者可以怎么做

1、遵循以下五條基本原則

而當我真的成為讀書會負責人的時候，發現有很多問題是可以得到驗證的。

原則一如果東西沒有壞，那就不要去修補它。在我做讀書會負責人之前，我很關注一個問題，就是讀書會我們共享的資料到底該如何存儲的問題，但是一直沒有得到解決。后來才發現這個問題并不是現在重要的事情，它并不妨礙讀書會有效地運轉，所以不需要現在解決。

原則二多做有效的事情。我當時發現能夠激發大家熱情的方法之一是讓大家多投入，所以經常性地跟讀書會的會員聊天，告訴他們目前讀書會中有哪些職責他們可以去承擔，去做，然后就激發了大家更多的積極性。

原則三如果一個方法沒用，那就不要繼續，嘗試其他的方法。我們曾經設計讀書分享訓練營想來保證大家分享的效果，但是發現因為大家

原則四如果你發現一個方法有效，那就把它教給別人，或者從別人身上學習它。

原則五在push他人之前先來push下自己。

為了避免掉入在“我的員工從來不按照要求做事”背后的語言陷阱，試著問問自己如下這些問題。你怎么知道你是對的？*什么是“對的”？*“從不”多久發生一次？*“我的員工”這個詞表達什么意思？是指每個人，他們中的一些人，或者總是同樣的一些人……*你確定他們都收到你想要表達的信息了嗎？你怎么知道的？你有讓他們重復一下你想告訴他們的事嗎？*他們沒有按照你要求的方式做出回應會不會是因為出于好意？

就像我以前經常會覺得分享者分享的熱情并不高漲，而我就開始問問自己這些問題，他們來到讀書會想要的是什么，他們有歸屬感嗎，所謂熱情的高漲是指什么。自己想清楚這些問題，就不再糾結了。

2、傾聽對方談話

傾聽就是真心地聽別人講話，而不是只聽自己想聽到的內容。

你應該著重聽取例外情況、工具、資源、積極的資訊等相關信息。簡而言之，你應該尋找那些在員工的思路中，能夠天然地與可能的解決方案相聯系的要素。

我們在傾聽中尋找信息：這是傾聽是否有效的關鍵。

比如我在讀書小組里面需要激發大家的積極性，當時一個會員的說法是我加入讀書小組的初衷是希望能夠理解輸入更多的書，我就問，那通過理解輸入可以做些什么呢，她說可以讀一些系列型的書，我說還有呢，她說可以通過分享來輸出加強記憶。OK那我就達到了自己想要對方多分享的目的了。

3、學會提問

因為每個人都喜歡表達自己的觀點，提問幫助你避免講太多，并且讓回答者對他的回答有責任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。

1）不要問為什么，而是問怎么做

因為為什么之類的問題，會導致演變誰對誰錯，變成找出是誰的責任的問題，然后毫無益處。而如何做的問題，可以提示我們下一步可以做些什么

比如部門里一個成員向你抱怨公司現在問題很多。你可以問她“有什么事情在公司里發揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續保持的？”這可以讓對方可以從對部門不好的方面，關注到目前好的方向上。

再比如你團隊里面的人有人向你來求助，說他在團隊演示中可以做得很好，而在高管演示時卻總是出問題。你可以詢問對方在上司面前表現不好可能的問題在哪里？從而通過讓對方自己反思在團隊成員中的問題，做出自己的回答。

2）如果你問團隊成員和自己，他們是如何停止爭吵的，有誰做了不一樣的事情，那么你會得到更有用的信息，這樣的信息極有可能幫助你停止他們的爭吵。

比如我負責讀書會小組兩位成員發生矛盾了，我問問他們說，你覺得彼此之間有沒有做過一些事情讓彼此順暢地協作過。兩人迅速想起在年初的時候推進會員制，一個是負責執行嚴密的決策，另一個靠著自己的親和吸引了會員。所以兩人關注點就又變成了兩個人怎么樣可以順暢地協作下去了。

3）不斷提問還有什么嗎

還有什么嗎？”這個問題鼓勵員工提供更多的細節，提出更實際的觀點。

當你問對方你覺得下一步可以做些什么呢，對方回答出來三條，如果你問還有什么，對方會給出更多的回答。

4）在建議后加上問號

提出建議最有力的方式是在建議的結尾加上一個問號。

“你會不會覺得……”“……會不會有幫助？”“如果你嘗試……會怎么樣？”

以問題的形式給出建議，避免了導致對方的抗拒（“如果你堅持，那我就抗拒”）。通過以問題的形式提出建議，你把建議的所有權和責任轉移給了員工。

4、建立良好的關系

你與員工之前建立的關系越好，用建設性的方式處理這些困難的情況就越容易。

我在負責讀書會的時候發現大家相互之間協作關系很重要，朋友關系也很重要。朋友關系就意味著大家相互信任。不會有不滿情緒滋生，并且能將不滿情緒以好的方式表達出來。所以雖然我們遠程協作，我會做到基本上保證每個月見一次面。

你可以從以下幾個方面著手：

第一、走進公司后和人打招呼說“早上好”，并與人握手。你花點兒時間和你的秘書說早安，有時會問問秘書周末過得怎么樣，或者他的孩子最近怎么樣。這就是你開始工作的方式。

第二、如果對于不見面的協作小組，可以對于別人朋友圈進行互動，比如做的比較棒的事情表示下關注和支持，或者對于對方抱怨的事情詢問下是否需要支持。

第三、公開地贊揚員工身上可以被欣賞的地方，并且坦誠地告訴對方。

三、作為一個領導，你具體可以做些什么

1、一個人向你進行抱怨，你該怎么做？

無論你和員工的關系如何，你只需要問自己下面幾個問題：

第一、這是一個問題，還是一個限制？限制被定義為你無法改變的事情——沒有解決方案

第二、員工有沒有提出需要幫助？沒有向你求助的人是不會投入地解決相關問題的。

第三、員工的求助是否可行？婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力如果員工提出需要幫助。

第四、我的員工可以用他們的資源嗎？可以跟員工，一起試著讓事情變得更具體。你自己能做哪些不一樣的事情？

2、如何對員工進行批評

批評的力量在于你如何進行批評：你提供信息的方式比內容更加重要。

批評的目標是讓工作以更好的方式完成。因此，在進行評價的時候也提供一些可能的替換方式，這樣也就讓你的批評更具建設性。

批評只針對他的行為，不要針對個人。

使用三明治技巧：首先對做得好的方面進行表揚，然后給出你的批評，最后再以贊美結尾。

3、你如何應對一個每天只看到問題的上司

與其讓你自己被這個問題所困擾，你不如這樣想：你有一個努力工作的上司，他善于發現，并且和你分享他的擔憂。因此確保你的上司知道你在傾聽他的擔憂。否則，他會一直關注這個問題.

永遠不要讓你自己發怒，即便你的上司是一個專業憂慮者。你要保持平靜，讓自己變成專業的解決問題的勇士，在對的時刻，告訴他：“好的，上司，我知道你的意思了。按照你對問題的分析，我們能夠采取的第一小步措施是什么呢？

4、如果一個人經常對你抱怨同一個問題，你會怎么做

你可以嘗試問問對方，假設你在睡覺的時候，有一個奇跡發生了。在這個奇跡中，你腦海中的那個問題解決了，仿佛它不再令你困擾。

那么，在奇跡發生之后，你會做什么不一樣的事情呢？你起床的時候會和平時不一樣嗎？早餐會有什么不一樣嗎？你的愛人會怎樣注意到奇跡已經發生了呢？你去工作的時候會有什么不一樣呢？會是怎樣的呢？在你走到辦公室之后，會有什么不一樣呢？你在辦公室會做什么不一樣的事情呢？你的員工會怎樣注意到奇跡已經發生了呢？

5、如何應對大的沖突

記得沒有人想要生吞你，即使最不幸的事情發生了或者你犯下了一個真的很嚴重的錯誤，他們也不會這樣做。

在不停地猜測“為什么”別人這樣做的過程中失去自我是最沒有幫助的，因為你永遠不會找到確定的答案。此外，很可能你會在對你上司惡意的猜測中迷失在黑暗和恐懼的森林里。既然你已經陷入了危機，那么再去揣測危機是如何產生的就毫無意義了。

坐穩了，花點兒時間去回想你之前經歷過的危機。你當時是怎么做的？那時最有幫助的事是什么？你當時學到的東西中有哪些是你現在可以用上的？