我一直認為企業大學之所以存在，核心價值只有一個：提升組織達成戰略目標的能力。
達成這個使命，往往通過三大核心業務：沉淀組織經驗，關鍵人才培養，牽引戰略變革
（一）沉淀組織經驗：實戰打出來的經驗，將不已個人為轉移地成為組織最有價值的財富。
沉淀組織經驗的2大途徑：項目復盤&最佳實踐萃取
1、如何做好復盤呢？有4個關鍵點：
首先，文化上重視：從上至下都要重視復盤與反思，尤其是公司高層要有總結經驗和反思自我的習慣，倡導“即不能讓血白流，也不能糊里糊涂打勝仗”，文化是一切的基本。
其次，機制需強制：幫助組織建立習慣的初始，必須有一些強制手段保證動作不會走形。就像士兵在上戰場之前要練習無數遍的行軍跑步和刺殺動作，才能在槍林彈雨中形成條件反射。在制定流程的時候把復盤作為關鍵一環，甚至是每個項目關閉的必備文件，是一開始可以嘗試的做法。或者在制定作戰計劃的時候就要同時制定復盤計劃，也是保證復盤可以被執行的重要方法。
第三，工具要簡潔：這里的工具既包括一批復盤引導師能將復盤會議開好，高效產出結構化的文檔，又包括復盤成果文檔本身。避免復盤會變成推責會、罵娘會，是有比較成熟的引導技術可以做到的：這又要求公司高層要舍得花錢投資到這些能迅速提高效能的技能上。
第四，把成果用活：需要在輸出成果的同時，輸出應用場景。比如這一次的復盤成果適合哪些崗位的員工深度學習？適合哪些工作場景互相研討？又可以在哪些關鍵時刻進行定向推廣？在大型企業，甚至可以設置專人負責管理這些寶貴的資源，并形成定期清洗的機制。
2、從最佳實踐中萃取經驗，必須建立一個自發的閉環機制。
首先，要設計觸發機制：要思考清楚哪些事情的發生標志著可以激活經驗萃取？是超標達成任務？還是客戶的積極反饋？又或者是內部的口碑傳播？在很多企業大學初期，觸發機制不健全的時候還要靠學習管理者的敏銳度：能不能發現標兵，并且幫助標兵把學習點提煉出來，
其次，是萃取的過程要足夠簡單和結構化：不能只有個人經驗，一定要形成可操作的模型、流程、表單等成果，這樣才方便其他人學習。
最后，設計傳播路徑和應用場景：這一點和復盤的成果是一致的，時刻謹記——不能被他人應用的經驗萃取都是耍流氓。
PS：對于地域分散型組織，要做好這件事情，最好有一個在線學習平臺來支撐。
（二）關鍵人才培養：組織之間的競爭其實就是人才之間的競爭
關鍵人才培養要解決四個問題（也可以看做這個關鍵任務的四大步驟）
1、哪些崗位是關鍵崗位？
關鍵，意味著缺失這個崗位，為客戶創造價值的流程將受到極大的影響。可以從公司戰略拆解出關鍵流程，再從關鍵流程中圈出關鍵崗位。
2、具體培養對象如何圈定？
通過人才盤點鎖定培養的對象。優先考慮那些外部招聘解決不了的崗位，做這個工作還需要把這些崗位的工作說明梳理清楚（發展通道最好有），然后就有了培養目標和培養期限。
3、培養目標從何而來?
拆解這個關鍵崗位的KSA，根據崗位必備的KSA，以及候選人在這些方面的差距就可以設計出相對系統的培養體系了。注意：在這里我沒有使用“課程體系”這個詞，是因為培養關鍵人才，從來不只是靠上課就能解決問題的。
4、只是執行培養項目就可以了嗎？
除了執行項目，還需要沉淀出一系列精品課程。很多企業大學在設立之初就陷入想要建立一個完備的課程體系這個泥潭而不能自拔，其實完全沒有必要，大多數發展快速的企業會因為企業的不斷變化而導致崗位的不斷變化，更適合這種企業的企業大學課程設置，反而是因時而動的項目制：通過一個一個的關鍵人才培養項目或者一次又一次的經驗萃取項目，把課程“種”出來，這種符合周邊生態環境的種植方法，才能長得好活得久。
（三）牽引戰略變革：站在前方，點亮燈塔，加滿油
當一個企業長大到一定的時候，就會遇到瓶頸，這個時候“變革”成為他繼續長大的唯一選擇。而企業大學如果希望可以提高自身的價值就一定要在這種非常時期，敏銳嗅到對未來的組織能力的需求。
既然是牽引就必須站在組織的前方，并且往經營者希望的方向上使勁。這對企業大學的運營者提出了3個很重要的能力：
1、解讀戰略的能力 2、拆解能力差距的能力3、提供整體解決方案的能力
對于一所企業大學而言，企業主其實就是我們的客戶和甲方，讓客戶Buy我們的解決方案唯一的辦法就是：幫他真正的解決問題，要達到這個目的，只簡單的設計培訓、邀請外腦、還遠遠不夠，我們更應該可以幫助“客戶”想到流程上、制度上、人員儲備上等等這些環節可能存在的風險，并且在培訓后的成果轉化上助學員一臂之力，才能起到真正的“即點燈、又加油”的作用。
對于這個類型的項目，往往需要企業大學校長可以深入理解企業經營，同時也需要他對于公司組織架構或者流程設計有一定的話語權。只有這樣才能使培訓不僅僅只是培訓，而能發揮更大的牽引力。
同樣的道理，適用于企業思考是否需要建立企業大學。如果對以上三件事情并沒有什么需求，培訓部就可以解決百分之九十的問題了，那大可不必大費周章地成立一個大學干小學生的事兒。
