?????? 轉型期總是會有陣痛，不過對于這一點，不一定所有人都有著充足的心理準備。年初的時候就有朋友推薦了《上任第一年：從業務骨干到團隊管理者的成功轉型》這本書給我，當時我翻看了一點就擱置一旁了。直到最近某天打開書，繼續看下去，才發現書中描述的困境與我目下的感受高度一致，而書中也給出了深刻的透析和切實的建議。

?????? 本書是作者基于1985-1988年間對于19位新經理在上任第一年的跟蹤調研而成的。結合訪談，深度分析。書一共分為五個部分十二個章節的內容：第一部分，領會成為一名經理意味著什么；第二部分，開發人際判斷力；第三部分，應對自身的管理問題；第四部分，駕馭轉型；第五部分，打破管理神話。簡單地劃分起來，第一部分到第三部分都是通過新經理的實際經驗、探索過程，來引導大家認知到經理（管理者）的角色“是什么”；針對“是什么”，在第四部分、第五部分就重點分析“怎么做”才能完成轉型，成為合格的經理（管理者）。

一、經理（管理者）意味著什么？

?????? 經理的英語原詞是“Manager”，而“Manager”的詞源是“Manage”，所以成為一名經理，從中文詞語的意義上好像更多的是“職權”，而回溯到本源和實際情況，則更多地意味著一種職責與角色。

從原先的業務骨干到經理的變動，并不是一紙人事通知單就能全部完成的。漸漸地，新經理們會發現，原先在業務骨干上大放光芒的許多技能并不能完全照搬到新崗位上運用。新經理們漸漸地發現，他所在職位不再是自己可以控制把握，而是充滿來自不同方面的期望、充滿了不確定性。

1、來自不同角度的期望（圖表來自于書中，√表示期望的角色）

?????? 可以看出，新經理自己、新經理的下屬、新經理的上司、新經理的同級對新經理的角色都有著不同的期望。

?????? 簡單來說，新經理自己最初認為管理角色主要是正式職權和管理任務，并不是人員管理，他們重視決策、控制、監管，重視短期的財務目標。

?????? 新經理的下屬則認為管理角色更多是要創造一個支持性的環境，高瞻遠矚、進行規劃，滿足下屬的需求和顧慮，讓下屬有自主權，與同級或公司其他部門溝通協調，消除下屬完成短期目標的種種障礙。

?????? 在上司的眼中，新經理應該更重視除了正式職權之外的團隊領導力的構建。關注戰略，關注長期目標與短期目標的結合，協商和整合本部門和其他部門的利益。

?????? 同級則希望新經理要全面客觀地從公司的視角看待問題，從而秉公處理、就事論事。

2、調整與轉變

???????第一階段：調整期望與現實——人員管理者

?????? 通過上面的表述，我們很明顯地看出，新經理最初未免有些定位不清。而定位不清帶來的是新經理發現期望與現實的巨大差距：管理工作中繁冗的雜事占據了大量的時間、工作清單似乎永無止境；事情的完成度越來越不依賴于自己個人能力，而是依賴下屬、同級的共同合作，充滿了不確定性。

???????在成為經理之前，他們大多都是技術專家或者業務明星。在轉型之初，仍然下意識地不想放棄之前的成就感來源，著手去執行許多事情。也許這樣還會帶來暫時的成就感，但時間稍長就會發現，這樣的行為是與他現在的角色不相符合的，將精力放錯了位置不說，而且還會招致下屬的反感。

??????? 在期望與現實之間，4-6個月時，許多人開始明確地將自己定位為“人員管理者”，完成了初步的轉變。

?????? 第二階段：真正地向管理身份轉變

?????? 書中列舉了一個經理在上任一個月和上任一年后對于管理角色的認知：

一個月時，70%是銷售和領導銷售；10%是服從；5%是人際關系和咨詢工作；5%是行政管理；5%是招聘。

一年后，人員開發是主要任務，50%人員開發；30%銷售和產品領導力；10%行政管理；10%是服從。

?????? 6-9個月開始，新經理由對下屬的關注逐漸更多地關注上司的期望。于是此時，他真正開始向管理身份轉變，從“日程設定”和“構建關系網”方面開始發力。

?????? 從日程設定方面，意識到必須平衡短期與長期目標的關系，并且具備時間管理、設定輕重緩急的能力；從構建網絡方面，承認人際交往能力的重要性，學著去更多地交流與溝通。

3、與下屬的關系定位

?????? 雖然意識到，經理的職權不再是最重要的，可是也是在探索中，經理才發現與下屬建立有效的管理關系是一件很困難的事情。

?????? 正式職權能發揮的作用很小，下屬很有可能和你有著不同的意見和見解，發生沖突的情形是常常存在的。必須要忘記所謂的“頭銜”，而應該用參與式的管理（比如說明決定的理由）和正面強化（激勵措施）來管理個體。

?????? 對于缺乏經驗的下屬和充滿經驗的下屬，管理過度和管理不及都可能存在，新經理要學會認識到不同的人在能動性和主動性的差異，要學會用不同的管理方式來對待不同的下屬。更重要的是，要逐漸意識到管理個人和領導團隊的區別。當然，在新經理的這個階段，能夠學會到管理個人的方法已經很不錯了。

4、自我認知與壓力

????? 在協調與他人之間關系存在的沖突的時候，新經理也要面臨自我認知上的沖突。

????? 選擇成為新經理，一定要放棄對個人成就感的認同（作為業務骨干的時候常常得到這種成就感）?！肮纠锏拇蟛糠知剟顧C制（表彰大會、布告和旅行）都是為普通員工設計的，而不是經理?！?/p>

????? 與此同時，既然選擇了經理的職位，就一定要學會尋找到新職位的成就感所在。在探索中，發現自己的管理優勢、管理弱點，發展自己的管理風格。

?????? 在過程中，新經理焦慮與壓力倍增，這樣的焦慮大致來自于這兩方面。一是角色轉換的壓力，如何才能在新職位上變得出色，特別是認知到管理角色的挑戰性如此大之后，心理上已經感覺進退維谷了。二是管理工作的內在壓力：角色緊張（短時間內應對許多模糊性、缺乏信息的事情，對下屬、客戶、上級、同級都要做出應答，面對許多沖突）、消極性（下屬反饋的種種問題可能帶來負能量）、孤獨感（在角色轉型期間，發現自己似乎不屬于任何一個明確的群體）、領導職責的重負（管理風險、必須要成為楷模、掌握他人命運的權利）。

?????? “當成年人面對挑戰和新角色時，一些個性和性格的改變不僅是可能的，而且通常也是為生存所必須的?！?/p>

??????? 超時的工作，難以兼顧個人生活……可是無論境況多艱難，“別人眼中的自己”、“自己眼中的自己”、“理想中的自己”這幾重沖突，新經理必須進行整合。

二、如何成功轉型？

1、學會尋找到轉型的助力資源

?????? 管理這一實踐的任務，當然不是通過書本就能學習到的。但是作為新經理在上任第一年，也可以尋找一些關鍵的助力資源。

?????? 資源之一：工作經歷。在以往的職業經歷中能夠或多或少地提供不少人際溝通、協調的機會。這方面的經驗可以進行遷移和運用。

?????? 資源之二：他人，前任上司、現任上司、前任同級或現任同級等等。通過觀察他人的工作模式進行學習，通過向他人請教來學習。

?????? 資源之三：正式的培訓。公司組織的針對新任經理的正式培訓，可以發揮一定的效果。一方面可以讓新經理學習和感知到公司的規章、文化；其次，培訓帶來的儀式感也讓新經理感受到了公司為他們身份轉換所做出的努力；第三，在培訓這種非正式渠道中結實的同伴之間能夠進行更為暢通和有效的交流與互相學習。

2、進行管理開發

?????? “管理開發”是一個長期而又艱難的過程，除了新經理個人的努力之外（日志記錄、發展報告），更需要從整個公司的角度給予關注、傾注心力。

?????? 從直線經理和人力資源經理的角度，需要在選拔新經理的時候，除了專業背景、業績，更要考慮潛在人選在取得業績過程中的表現、考慮他們與同事的相處、考慮他們對公司宏觀目標的認知度等等與人際技能和概念技能相關的能力。對于后備人選，最好能夠布置一些管理工作的演練任務。

?????? 新經理上任后，直線經理和人力資源經理必須提供必要的支持。比如公司在人力資源管理方面，要提高高級管理者對管理的理解，要給他們施加指導新經理的任務，比如可以通過“導師制度”，為新經理配置更高級別的、有經驗的高層管理者。

?????? 針對新經理的培訓內容，重點應該關注：角色轉變意味著什么（特別是要學會處理任務和處理人際關系）、角色轉變后的壓力有哪些、在日程設定方面應該如何做出平衡長短期利潤目標和各部門利益的決策、應該如何分清輕重緩急和分配時間、應該如何建立關系網。更細致的，可以為新經理量身打造個人的管理風格、方法等等。

3、管理意味著什么（以下表格來自于書中）

?????? 管理根本不依賴于“權力”和“正式職權”，而是來源于這之外更復雜的互相依賴、互相影響的關系。這樣的非正式權力，主要來源于專業知識、工作履歷、魅力和付出。管理者必須用各種方法建立起非正式的職權，才能真正地在互相依賴的復雜網絡關系中完成自己的管理任務，成長、變革、創新。

?????? 管理并不是一對一，而是一對整體的一個過程。為了達到“1+1大于2”的合力效果，管理者必須學會設計團隊的角色模型，并通過評估、激勵等手段致力于高效團隊的產生。任何好的結果并不是自然而然發生的，是需要管理上的設計與努力。

4、管理者的學習與成長之路

??????? 如果從工作之初就考慮最終能夠獲得管理能力和領導能力的話，路徑應該如此：

??????? 首先，“選擇正確的職位”，要選擇那種能夠在初期充分建立起自我強化的成功周期的工作，風險可控，通過不斷的成功獲得進步、累積別人的信任。同時，從多個領域獲取不同的經驗促進和平衡自身成長（比如輪崗）。

??????? 其次，“擁有良好開端”，在選擇管理職位時，不能僅僅被其外在的晉升、薪酬方面的條件所惑，而是要從自省的角度來考慮自己是否適合這個職位。

?????? 第三，“承擔拓展性的任務”。擁有良好開端意味著在新職位上的能力得到認可，此時可以開始主動承擔一些拓展性的任務。這樣的任務成功后，個人的業績記錄、公信力會提升。從而可以繼續承擔更為拓展性的任務，從而進入一個良性循環。

?????? 第四，“建立發展型的關系網”?；〞r間培育關系網絡。

???????第五，“終身學習”。“想擔當更大責任的管理職位的人，必須對自身的發展負責。沒有人叫能教你管理和領導，你必須親自體驗并學習。”雖然說管理發展是自己的事情，可是作為企業也應該培育一種有利于管理學學習的文化，支持管理開發。

三、一些感想與小結語

?????? 整本書在引用一些訪談的個人感受的同時，透析和歸納了上任第一年所面臨的管理困境是什么、怎么辦。既有實踐的溫度，又有理論的深度。在上面只是簡簡單單地歸納了一下一些我認為的重點內容，實際上這本書的內容還非常豐富。個人管理者可以從中學習到個人如何成長，人力資源管理者可以從中學習管理開發該關注什么，值得再細細研讀。

??????? 上周寫過一點關于轉型期的自我感想如下：

??????? 1、跳出舒適區，無可回避的是最初的陣痛。雖然不太明顯，但回望起來，跳出舒適區、進行角色轉換，還是有一個低徊的過程的。信心——受挫——重拾，這樣的一個輪回對于每個跳出舒適區的人都有，或長或短、或輕或重，要正視這個時期，不能失去信心，學會調節自己的情緒和壓力。

?????? 2、學會經驗的適當遷移和方法論的總結。對于系統內的崗位調換，在專業知識、管理要求方面其實很多是一脈相承的，所以在前一個崗位上的經驗可以適當地遷移和應用到后一個崗位上來。但這種遷移一定要經過觀察，不能盲目地套用。經驗不可能到處使用，但是做事的方法論只要會總結，總是可以處處適用的。

?????? 3、做管理需要大量的自我反思，特別是剛剛轉換到這個崗位的第一年。作為業務主管，轉換到管理崗位上后，仍然會特別關注業務上的事情。當然作為共同體，大家都需要承擔事務性的工作、做具體的業務上的事情。但是更應該意識到，在業務上與在管理上的時間分配應該進行調換了，而這些管理方法都不是從書本上可以直接習得的，需要不斷反思，逐步地尋求到方法。

??????? 關于職業生涯，書中有一句話我印象深刻：“職業階梯！是什么讓你產生這樣的想法？生命中有什么事兒像梯子一樣簡單？”

??????? 隨著時間流逝像階梯一樣逐步上升的，估計只有年齡。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，以此句作結。