關于運營、產品、項目的思考
前段時間，看到一個視頻，關于運營和產品，哪個更適合做從0到1，哪個更適合做從1-100。視頻中指出，運營更擅長做從0到1，而產品更擅長從1到100。對此，我有所體會，同時也深知自己并非專業人士，只能粗淺地寫點思考。?
一、從0到1，從1到100，產品重要，還是運營重要？
首先，這里說的產品，個人理解的不只是局限于互聯網產品，而是所有能實現商業價值交換的標的物，以及其開發迭代的過程。
從0到1的階段，從無到有，最重要的是什么？我覺得是——跑通商業模式，用最低的試錯成本去跑通整個商業閉環，實現從無到有的自給自足。在這個階段，運營發揮的作用更重要，因為要實現最小的商業閉環。
而當到了從1到100的階段，這是一個放大的過程，這時候，產品的優勢，所發揮的作用更大，產品的獨特性、不可替代性的作用，大于運營的作用，運營在這個階段，更多是進行開源節流的優化，更偏向于效率的提升、成本的降低。
二、項目，與運營和產品的區別是什么？
運營，個人覺得它相當于土壤或是一個圈，在這個圈里，運營確保里面的種子（產品）得以茁壯成長，它確保各種養分都能給足（資產、團隊、事情等），并且能夠自我循環運作，甚至實現一定的自給自足。
產品，首先它是一顆種子，在從0到1階段中，被運營“培育”起來。并不是每一款產品，都能最終成長為大樹，大部分產品還可能半路“夭折”。但當一款產品，在跑通了商業閉環后，它就開始具備“放大”的機會，這個放大的過程，是一個不斷打磨、積累的過程，當它不斷長出新的、裂變式枝干和葉子，而運營的土壤能持續輸入養分，那么，它就能以驚人的速度成長，最終成為“大樹”。所以，在從1到100這個放大的過程，產品的決定性作用更大。
項目的結果，可能是一件產品，也可能是對運營的某個環節的優化，但都是出于某個具體目的，才會出現項目，項目有對應的終點。項目，就相當于新長出的一根根“枝干”，它們之間也許并不交錯，但肩負著某個板塊的放大、增長的作用。而項目的實現條件，同樣是需要取用運營的“土壤”，當項目完成后，便不再需要耗費運營的“土壤”，而是內化成產品或運營的一部分；而沒有完成的項目，最終也只能被放棄，同樣不再占用運營的“土壤”。
三、項目、運營和產品，如何建立邏輯關系？
回到上面的問題，運營、產品和項目，它們是互為促進的。
一個商業閉環的初期，需要有產品的雛形，然后這個階段需要運營，用較低的成本去跑通商業模式的閉環，以驗證其可行性。
當商業閉環到了上升期，運營更多發揮供給、扶持的作用，為產品的放大提供基礎條件。而在上升期，產品的決定性作用更大，產品需要放大，產品本身需要不斷迭代提升。而這個迭代提升，就是依靠一個個大大小小的項目實現。
當商業閉環進入穩定成熟期和衰退期，運營依然發揮著供給、維持的作用。這個階段，產品可能不再需要進行大規模迭代。而此時，項目的作用，更多是為運營過程的優化而進行，以降低運營的負荷、成本，提高運營的效率，以“榨取”這個商業閉環的最后一波效益最大化。
四、小結
最后，濃縮一下，不論創業還是做點小生意，你得先有產品（初始產品或者服務的打造），用以實現基本的價值，然后，第一件事情就是去低成本試錯（小規模、小范圍）去完成一個商業流程，這叫“先開局”。
然后是放大這個商業流程，利用運營鏈條的各種資源，通過各種子項目的形式，去打磨產品，提高產品的相對高價值（可能是幫客戶實現多、快、好、省等其一的較高價值），這叫“再迭代”。
去衡量做一項事業（產品）的成敗，可用一個坐標圖（旨在說明邏輯，并不嚴謹）。
下限看自己的條件（原點），上限看外部環境，橫向看周期，周期有自身的產品周期，也有外部經濟周期。
在開局時候，你擁有的資源、運營的水平，這兩者越高，起點就更高，思考自己有沒有能夠甩開競爭對手的天然優勢，能不能建立快速競爭護城河。
然后，增速（曲線的斜率）看自己的認知、能力、資源，它們共同塑造的產品，能否在上升期更具競爭力，能夠更快搶占成果。
這件事情的天花板，還需要看外部環境，如PEST，這是動態發展的，所以，一定要結合周期去觀察。此外，要注意黑天鵝事件的可能性。
起步期競爭護城河太窄太淺、上升期增速過慢、穩定器天花板過后，都意味著你已經錯過做成這件事的最佳時機，該改為運營緊縮策略，盡快退出這件事情，降低沉沒成本，另謀出路。
365天思考 ／ DAY159
