引言
1. 當(dāng)你打算影響他人行為的時候，最微小的做法改變，往往能取得最顯著的成效。
2. 簡言之，讓人們做出決定的并不是信息本身，而是這些信息呈現(xiàn)的背景或情境。
3. 在“如何傳達(dá)信息”這個問題上，對措辭、時機(jī)、背景或情境設(shè)定做一些小小的調(diào)整，就能戲劇性地改變對方“認(rèn)同信息并依言行動”的程度。
第1章 向“大眾”借力
4. 社會認(rèn)同原理（social proof），也就是從眾心理。也就是說，人類的行為會在相當(dāng)程度上收到周圍的人的影響，尤其是那些令他們深深認(rèn)同的人。
5. 社會認(rèn)同的力量往往會勝過理性認(rèn)知，這一點(diǎn)讓人又恨又愛。
6. 從眾不單是處于攀比的心態(tài)，它的根源更為基本 —— 它源自人們心中三條非常簡單卻非常強(qiáng)大的動機(jī)：盡可能高效率地做出正確決定、獲得他人的認(rèn)同、用積極正面的角度看待自我。
7. 與其把你的影響策略建筑在那些人們自以為的影響因素之上，還不如馬上做個小小的改變：如果你讓目標(biāo)客戶做某件事，那就簡明而誠實(shí)地指出，大多數(shù)跟他們很類似的人已經(jīng)在這樣做了。
8. 你引導(dǎo)受眾去關(guān)注的那個行為，應(yīng)該是被普遍接受、并且是你希望他們?nèi)プ龅摹?/p>
9. 當(dāng)然了，如果你希望人們?nèi)プ龅氖拢⒉皇谴蠖鄶?shù)人采取的行為，那么，這個“強(qiáng)調(diào)大多數(shù)人都在這樣做”的方法就不會那么見效。
10. 然后，變通的方法還是有的，事實(shí)上，有兩個具體做法相當(dāng)見效。第一個方法就是強(qiáng)調(diào)你所鼓勵的行為在某個特定的情境下被大多數(shù)人認(rèn)同。行為科學(xué)家把“某個情境中被絕大多數(shù)人認(rèn)同/不認(rèn)同的行為”稱作命令性規(guī)范（injunctive norm）。
11. 公布絕對數(shù)據(jù)（暗示著有許多人都在這樣做或這樣想）的做法也會很有效。
12. 指出參與人數(shù)日漸增多也是個好辦法，尤其是在你剛發(fā)起了某個活動，正希望它能像雪球一樣滾動起來的時候。
第2章 “小眾”的反作用力
13. 社會認(rèn)同都是一個極為有效的決策捷徑，讓我們不但能做出絕大部分的正確決定，還能跟他們建立起情感聯(lián)結(jié)。想隨大流的吸引力是如此巨大，以至于跟大眾背道而馳不僅會讓人感到不自在，甚至還會讓人感到痛苦。
14. 如果我們認(rèn)為某個群體對我們的社會身份極為重要，換句話說，就是那種幫助我們定義了“我們是誰”、幫助我們決定“如何看到自己”的群體，違背這樣的群體就變得尤其困難。
15. “四兩撥千斤”的方法之一，就是把你要說的信息跟受眾群體的社會身份緊緊地關(guān)聯(lián)起來。
16. 能讓人感受到“相似性”的社會認(rèn)同信息不只是地點(diǎn)，人名也可以達(dá)到同樣的效果，我們把這個概念稱作“稱謂相似性”。
17. 人們總是很愿意與自己所屬的或想要進(jìn)入的群體保持一致，同樣，他們也很希望那種不愿與之扯上關(guān)系的群體區(qū)別開，避免與那些人一樣做出相同的行為。
18. 當(dāng)一個需要衡量的行為被公之于眾的時候，與群體劃清界限的動機(jī)最強(qiáng)。
19. 企業(yè)在開發(fā)新客戶群體時， 一定要避免這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)新客戶群體使用了這項(xiàng)產(chǎn)品之后，現(xiàn)有客戶群體為了把自己跟這些新客戶群體區(qū)分開，就不再繼續(xù)使用它了。更廣泛地說，這樣研究表明，如果你不鼓勵他人做出某種行為（比如飲食不健康、亂丟垃圾，或是上班遲到），那就應(yīng)該把這些行為跟受眾們不想要的身份聯(lián)系起來。
第3章 非常態(tài)VS常態(tài)
20. 在遣詞造句的時候，透露出你所倡導(dǎo)的那個行為有多么尋常或多么不尋常。
21. 當(dāng)有人引導(dǎo)他們?nèi)ニ伎寄硞€行為對自己的身份會造成什么影響的時候，一般來說，他們會更加在意違背（而不是順應(yīng)）社會規(guī)范的代價和好處。因此，如果你想影響他人的行為，那么，你就從違背他心目中的社會規(guī)范的角度去遣詞造句，這樣做的收效比順應(yīng)的角度更見效。
22. 對違背規(guī)范者（而不是順應(yīng)規(guī)范）的特質(zhì)的描述對受試者的影響更大。
23. 首先，告訴人們關(guān)于某個行為的社會規(guī)范是什么，然后描述那些違背這個規(guī)范的人具備什么特質(zhì)。
24. 如果你想勸說他人，在思考如何措辭之前，應(yīng)該先完成一個很小卻十分重要的任務(wù)：先考慮一下受眾對相關(guān)社會規(guī)范的認(rèn)知狀況，然后再把某種特質(zhì)與違反該規(guī)范的人關(guān)聯(lián)起來。
第4章 強(qiáng)大的環(huán)境暗示
25. 當(dāng)人們看到其他人違反了某條社會規(guī)范之后，他們不但更有可能親自去違反一下，而且還更有可能去違反另外一條相關(guān)的社會規(guī)范。
26. 默許人們違反個看似相對來說并不重要的規(guī)范，而且違反的跡象清楚可見，這很可能會導(dǎo)致人們在更加重要的問題上違規(guī)。
27. 最強(qiáng)有力的背景環(huán)境就是，要讓人們清楚地看到其他人都在遵守規(guī)范。因此，最有效的“四兩撥千斤”的方法并不是讓人們置身于一個已經(jīng)井然有序的環(huán)境中，而是讓人們置身于一個能夠看到他們遵守秩序的環(huán)境中。
第5章 改一個名字，改變一切
28. 任何說服策略中都有一個不可或缺的部分，俺就是吸引對方的注意力。因此，清楚而多次地提到對方的名字是個很有道理的做法，或者最起碼，要讓你的請求或傳達(dá)的信息跟受眾的名字發(fā)生關(guān)聯(lián)。
第6章 如何化敵為友
29. 人們最愿意幫助自己的“同類”。
30. 當(dāng)你需要鼓勵大家聯(lián)手合作的時候，應(yīng)該把重點(diǎn)放在他們的共同身份上。因此，如果管理者和領(lǐng)導(dǎo)者想要提倡團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成合作和支持的氛圍，多花點(diǎn)兒時間去關(guān)注成員們的共同點(diǎn)是非常明智的做法。把重點(diǎn)放在聯(lián)結(jié)因素上，而不是分離因素上。
31. 當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)共同點(diǎn)的時候，對共同點(diǎn)的類型做個簡單的調(diào)整就可以了。
32. 應(yīng)該關(guān)注那些與新同事共有的、卻在其他群體中極為少見的相似之處。尋找這種非比尋常的共同點(diǎn)的過程 —— 尤其是在關(guān)系構(gòu)建的早期 —— 不但能增進(jìn)新人的融入感，同時還可以塑造出“我們跟別人不一樣”的獨(dú)特感。
33. 管理者幫助大家尋找這種不尋常共同點(diǎn)的方法之一，就是在開展一切正式工作之前，先鼓勵團(tuán)隊(duì)成員們填寫一份有助于相互了解的表格。
34. 無論是簡單的部門充足，還是兩個行業(yè)巨頭的合并，重大的變化總要過一段時間才能塵埃落定。提倡新團(tuán)隊(duì)的成員們積極地尋找“非比尋常的共同點(diǎn)”，盡管是一個很小的舉措，卻的確可以幫助團(tuán)隊(duì)在合作和共事方面邁出很大的一步。
第7章 預(yù)測他們的喜好、渴望與需求
35. 有證據(jù)顯示，我們認(rèn)識某人的時間越長，就越不大可能猜準(zhǔn)他們的喜好。
36. 雖然在某些領(lǐng)域里，年紀(jì)漸長或許會讓我們變得更加睿智，但這種智慧未必會延伸到人際關(guān)系中去，除非我們采取一些手段，確保雙方能夠一直坦誠地溝通，交流彼此的好惡。這樣的手段不僅有道理，也是健康的。
37. “四兩撥千斤” 策略就是，無論你是在跟一個認(rèn)識多年的老客戶打交道，還是跟一個合作了很久的工作搭檔相處，要跟他們定期交換新資訊，安排一些非正式的溝通機(jī)會，增進(jìn)彼此的了解，這樣做的重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。
第8章 主動承諾的力量
38. 社會影響的基本原理之一就是承諾和一致性之間的關(guān)系。這個原理說的是，咱們絕大多數(shù)人都跟自己許下的承諾一致的強(qiáng)烈愿望，如果這個承諾是我們主動做出的、需要我們花力氣參與而且被公之于眾的，那就更是如此。
39. 這個方法背后的含義很清晰。在繁忙的生活中，我們太容易把談話或交流縮短，好把注意力移向下一件事。可以，沒有獲得口頭承諾就結(jié)束溝通，其實(shí)是浪費(fèi)了機(jī)會 —— 即便這個機(jī)會帶來的結(jié)果可能并不起眼。
40. 當(dāng)人們主動做出承諾時，遵守的動機(jī)最強(qiáng)烈。
41. 如果讓潛在客戶做出主動承諾并寫下來是不現(xiàn)實(shí)的，這該怎么辦？在這種情況下，比較好的做法是，你自己把所有的行動計(jì)劃記錄下來，然后分發(fā)給眾人，但在電子郵件的頂頭一定要加上一句簡單卻非常重要的話：請收件人回復(fù)一個簡單的“好的”，作為確認(rèn)。這樣一來，你發(fā)出的這份記錄就能夠如實(shí)反映出他們確實(shí)明白，下一步行動也就好辦多了。
第9章 承諾要行動，要公開
42. 初步看去，當(dāng)你想要勸說某人許下承諾時，請他做一個較為寬泛（而不是更為具體）的承諾，你的成功概率會比較大。
43. 任何一個想勸說他人做出多重并互相關(guān)聯(lián)的行為改變的人，可以通過一個簡單的兩步法把成果最大化。第一步，確保最初的承諾是具體明確的。第二步，確保在實(shí)踐該承諾的環(huán)境中，并且能夠引發(fā)出另外一些與此承諾相關(guān)的、符合你期望的行為。
44. 事實(shí)上，在兌現(xiàn)承諾這件事上，還有兩點(diǎn)也很關(guān)鍵：這個承諾是否以行動為導(dǎo)向；該組織或個人做承諾時的公開程度如何。
第10章 “心安理得”效應(yīng)
45. “心安理得效應(yīng)” —— 采取了一個積極的行為之后，人就會心安理得地松懈下來，不再去做另一個積極行為。
46. 行為改變的第一要義是“創(chuàng)造條件，讓改變做起來容易一點(diǎn)兒”。
47. 提供一些讓改變做起來容易一點(diǎn)兒的設(shè)施固然重要，但這還不夠。影響力高手總是會把潛在的“心安理得效應(yīng)”考慮進(jìn)去，并采取一些簡單的小步驟來抵消它們的作用。
第11章 如何為員工鼓勁兒加油
48. 員工沒能把最大的潛力發(fā)揮出來，往往是因?yàn)樯倭艘粋€基本的因素：他們忘記了這份工作的意義和重要性。如果有人能提醒員工，他們的工作是多么重要，他們可能就會更有干勁兒，進(jìn)而變得更有生產(chǎn)力。
49. 無論是在私企，還是在公共部門或社會企業(yè)，幾乎每份工作都有自己的意義和重要性。管理者應(yīng)該做出小改變就是，要采取一些行動，確保員工們不會忘記工作的意義。
50. 這些行動的步驟是什么？客戶們總會從某位員工那兒得到幫助，或是從產(chǎn)品或服務(wù)中受益，如果企業(yè)沒有定期收集這方面的故事和感言，我們的建議是現(xiàn)在就開始吧。對于那些已經(jīng)這么做了的企業(yè)，“四兩撥千斤”的做法就是把這些故事在公告板上張貼出來。或者，與其指望員工們主動去看，還不如把這些故事分發(fā)給員工。
第12章 如何避開決策陷阱
51. 承諾和一致原理，也就是說，一旦某人做出了一個哪怕很小的承諾，他也會迫于內(nèi)心和外部的壓力，做出與這個承諾相一致的行為。
52. 不少好勝心很強(qiáng)的談判者都很容易掉進(jìn)去 —— 這就是所謂“逐步升級的承諾”，這種現(xiàn)象不局限于個人行為。
53. 人們認(rèn)識到“逐步升級的承諾”很容易導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，并且有可能損失金錢和資源，因此許多人會想些辦法來減弱它的影響。最常見的一個方法就是讓一個人做出談判決策，再讓另一個人去負(fù)責(zé)執(zhí)行談判。
54. 當(dāng)然，輪到你自己參加談判和做決定的時候，一定要意識到這些能夠左右行為和決策的、雖小卻威力強(qiáng)大的影響因素。
第13章 巧用“執(zhí)行意向”
55. 讓他們做一個具體的計(jì)劃，說說他們打算在何時、何地、準(zhǔn)備如何執(zhí)行這件事。行為科學(xué)家把這種計(jì)劃叫做“執(zhí)行意向”（implementation intention）。
56. 這個方法并不是說，你要把細(xì)枝末節(jié)都問個清楚，或是要做一個十分苛刻的計(jì)劃。事實(shí)上，這些問題可以很簡單，與一些小細(xì)節(jié)或任務(wù)的某些具體方面搭上關(guān)系就可以了。
第14章 推遲一點(diǎn)兒會更好
57. 沒能成功說服他們的一個最常見的（也是最簡單的）原因就是：人們知道應(yīng)該改變自己的行為，只是不想“現(xiàn)在”就做。
58. 未來綁定法：想要運(yùn)用它，你需要對慣常的做法來一個微小的、卻很重要的調(diào)整：當(dāng)你想要說服他人接受某個改變的時候，不要讓他們立即就改，而是把改變放到未來的某個時段 —— 當(dāng)然，前提是這個改變對他們有好處，而且符合他們的價值觀。
第15章 為了將來的自己
59. 如果你希望某人做出改變，但他一時半會兒沒法體會到改變的好處，那么你不僅應(yīng)該指出他對未來的自己負(fù)有責(zé)任，還應(yīng)該讓他看到，未來的他會是什么模樣。
第16章 目標(biāo)設(shè)得好，干勁兒會更足
60. 雖然人們在直覺上感到，在首次制訂目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)把它量化為單一而具體的數(shù)字，但是，在重拾先前的目標(biāo)時，這樣做就未必最好了。
61. 讓人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要因素有兩個：挑戰(zhàn)性與可實(shí)現(xiàn)性。
第17章 損失規(guī)避原則
62. 由于“默認(rèn)選項(xiàng)”符合我們的慣性，而不是與之抵觸，所以它在影響人們的決策和行動方面是一個非常好用的工具。
63. 它的缺點(diǎn)之一就是，默認(rèn)選項(xiàng)是被動的，而不是主動的。
64. 另一個確定就是，默認(rèn)選項(xiàng)最適合單一最佳選項(xiàng)的情況，如果我們想讓別人在做決定之前多衡量幾個選擇，或者至少是根據(jù)他們自身需求來量身定做選項(xiàng)，默認(rèn)選項(xiàng)的方法就不適用了。
65. “增強(qiáng)版主動選擇”的第一步是對默認(rèn)設(shè)置做個小調(diào)整：人們面對的不再是“要么接受，要么放棄”，而是可以在兩個選擇中真正挑選出一個。
66. 損失規(guī)避（loss aversion），也就是說，人們有避免失去的強(qiáng)烈傾向。研究者們把這個傾向運(yùn)用起來，測試了主動選擇的升級版：向人們指出，如果他們不采取行動，就會損失什么。
67. 無論你的目的是什么，兩步法的關(guān)鍵都是一樣的。首先邁出一小步，構(gòu)思兩個選擇，讓受眾從中主動挑一個。然后，再多往前邁一小步，把你想讓他們選的那個選項(xiàng)包裝一下 —— 向他們指出，如果不這么做的話就會損失什么。
第18章 如何克服拖延癥
68. 一般來說，人們拖著不想做的往往都是些比較無趣的事情，可實(shí)際上，我們經(jīng)常會把有趣的、喜歡做的事情拖到明天。
69. 原因之一是，人們總是一門心思去兌付那些橫在眼前的、爭搶了注意力的“攔路虎”，同時錯誤地認(rèn)為，一旦把這些解決掉，就會有更多時間去做更加有趣的事情了。當(dāng)然，他們沒想明白的是，攔路虎都是成群結(jié)隊(duì)的，這個解決了，另一只必然會上來補(bǔ)位。這就意味著，將來他們照樣也會很忙，結(jié)果有趣的事情就沒空做了。
第19章 如何留住顧客跟定你
70. 給拿著電話等的顧客找點(diǎn)兒簡單的事干，讓他們分分心，就能顯著降低顧客提前掛機(jī)的比例。聽上去太簡單了吧，可它真的有用。
第20章 把潛力變成現(xiàn)實(shí)
71. “潛質(zhì)的說服力勝過現(xiàn)實(shí)”的現(xiàn)象不僅發(fā)生在招聘的時候。
72. 研究者認(rèn)為，為何潛質(zhì)總是比現(xiàn)實(shí)更吸引人，一個潛在的原因就是現(xiàn)實(shí)已經(jīng)發(fā)生了，完全是確定的。當(dāng)人們在評估一個具備“潛質(zhì)”的候選人時，雖然這兩個字會為信息或溝通帶來明顯的不利意味，但它給人帶來的那種不確定的感覺卻是相當(dāng)有利的因素，換句話說，它激起了人們的興趣。
73. 鑒于潛質(zhì)可以勾起人的興趣，進(jìn)而讓人們更加留意，那么溝通者可以借用它的力量。
第21章 把會議開得更高效
74. 人們在開會的時候，有相當(dāng)多的時間都浪費(fèi)在聽別人講那些人人都知道的事情上。更讓人郁悶的發(fā)現(xiàn)是，真的帶著新信息來的人（而且只有他么知道這些信息）往往無法提醒其余的參會者去了解這些信息。
75. 以下是4個“四兩撥千斤”的開會方法，在工作和生活中都適用。
- 第一，請參加會議的人在會議開始前提交信息。
- 第二，組織會議的人最后一個發(fā)言。
- 第三， 做個任務(wù)清單會很有用。
- 第四， 對會議的座次安排作出微妙的調(diào)整，就能夠影響人們的注意力重點(diǎn)。
76. 圓桌式的作為能夠喚起人們的歸屬感。
77. 座次安排呈現(xiàn)出帶角的形狀（如L形）或方形的時候，容易激發(fā)人們對獨(dú)特性的追求。
第22章 服裝的影響力
78. 當(dāng)你第一次跟某人見面時，你的衣著應(yīng)當(dāng)符合你真實(shí)的能力水平與可信度，這非常重要。這完全符合說服科學(xué)中的一項(xiàng)基本原理：權(quán)威原理。
79. 當(dāng)人們感覺到某人好像具備更淵博的知識、更值得信賴時 —— 尤其是當(dāng)他們遲疑不定的時候 —— 權(quán)威原理就會發(fā)揮作用，讓他們聽從此人的建議與忠告。
80. 當(dāng)今的商業(yè)會談極少如此直白。從商務(wù)正裝到徹底休閑，再加上中間的無數(shù)種過渡情況，衣著背后隱藏的密碼是復(fù)雜多樣的。或許，更高效的穿衣之道是遵從另一個強(qiáng)有力的決策原理：相似性。
81. 有效說服的方法之一就是突出你與受眾之間的共同點(diǎn)（真實(shí)存在的）。要說強(qiáng)調(diào)相似性、吧差異降到最低，還有什么方法比事先找出對方的衣著風(fēng)格并在會面當(dāng)天據(jù)此搭配衣飾更好的呢？
82. 簡單點(diǎn)說，權(quán)威感和相似性。
83. 我們的建議是，比較有效的方法是把這兩點(diǎn)綜合運(yùn)用起來。也就是說，如果場合與時機(jī)合適，你可以采取與對方相似的穿衣風(fēng)格 —— 但要往上升一個級別。
第23章 亮出專家身份
84. 信息本身并不是導(dǎo)致行為改變的直接原因。直接的原因是另一個因素作用的結(jié)果：自我對話。也就是人們在接受了一條信息之后，心里產(chǎn)生的認(rèn)知反應(yīng)。說得更簡單點(diǎn)兒，就是某人在接受信息之后對自己說了什么。
85. 你的溝通信息需要激發(fā)出積極的內(nèi)心對話，但是，比這一點(diǎn)跟重要的，是另一個雖然微小卻非常關(guān)鍵的做法：如何避免消極的內(nèi)心對話 —— 尤其是對你的論點(diǎn)的反駁。
86. 這些研究給予我們兩點(diǎn)啟發(fā)，溝通者在構(gòu)思信息時應(yīng)該兼顧。首先，由于人們經(jīng)常在看到專家建議之后就不再進(jìn)行批判性思考，反駁的力度也降低了，所以，如果有相關(guān)的專家意見可以使用，那就把它們早早擺出來，要是不這樣做的話，可就有點(diǎn)兒傻了。另外，如果目標(biāo)受眾與你團(tuán)隊(duì)的其他成員也有交流，那你一定要凸顯出這些成員的專業(yè)性。雖然這個做法很簡單，但有多少原本十分精明的溝通者在影響他人時，都忘了強(qiáng)調(diào)自己和同事們的專業(yè)性啊。
第24章 不確定的說服力
87. 每一天，無論是在工作中還是在生活中，我們都得面對泛濫的信息，必須理出個頭緒來。在這種信息過量的環(huán)境中，我們希望找到快速做決策的捷徑，比如聽從專家意見。所以，為什么那些淵博睿智的人能對我們的決策有那么大的影響力，也就很容易理解了。
88. 最令人信服的旺旺不是那些聽上去最自信的專家。相反，他們的研究發(fā)現(xiàn)，自己也不太確定的專家說出來的建議和忠告旺旺最有說服力。當(dāng)問題沒有清晰明確的答案時，就更是如此。
第25章 中心位置的影響力
89. 靠近中心位置的人，都顯得比其他人更有影響力。
90. 一個人重要的原因是，人們會下意識地認(rèn)為，最重要的人理當(dāng)坐中間。
91. 我們不但會認(rèn)為坐在中間的人比較重要，令人擔(dān)憂的證據(jù)顯示，由于他們處于中心位置，我們不大會注意到他們犯錯。會議的組織者可要注意了，有時一個匆忙提出的議案沒有受到多大質(zhì)疑，很可能就是因?yàn)樘岢龅娜俗奈恢?—— 這的確可以稱為“注意力的盲點(diǎn)”。
第26章 如何激發(fā)創(chuàng)意
92. 如果你的業(yè)務(wù)會議、團(tuán)隊(duì)討論會或培訓(xùn)項(xiàng)目的核心目標(biāo)是創(chuàng)意思考，那么你可以做個簡單的小調(diào)整：找一個天花板搞的房間。這樣做可以提高激發(fā)創(chuàng)業(yè)的概率，讓大家的思維少受局限。
93. 如果會議的目標(biāo)是解決某件具體的事情或問題，不需要大家提出新概念，而是要想出具體的行動和方案，那么你就應(yīng)該選一個天花板較低的房間。
第27章 主場還是客場
94. 較合理的做法是，你提議對方做個小調(diào)整，換到某個中立的地點(diǎn)去談。更好的是，請他們到你的辦公室來。
第28章 如何讓自己變得更強(qiáng)大
95. 回憶一個讓自己感到強(qiáng)大有力的時刻。
96. 使用強(qiáng)勢的身體語言。
97. 有兩種典型的身體語言會暗示出人的心理狀態(tài)是弱還是強(qiáng)：舒展程度（身體占據(jù)的空間有多大）和開放程度（肢體狀態(tài)傾向于開放還是封閉）。心態(tài)強(qiáng)大有力的人，體態(tài)會顯得舒展開放，而軟弱無力的人則會顯得局促、封閉。
第29章 你所需的只是愛
98. 在你的影響行為中添加一點(diǎn)兒象征愛意的線索就行了。
第30章 完美禮物哪里找
99. 實(shí)際上，當(dāng)收禮的一方收到的是他們曾經(jīng)說起過的、想要的東西時，他們顯然更開心，對它也更為喜愛。
100. 對禮物的喜愛程度是一個重要的決定因素，這不但會影響收禮人日后的回報熱情，也會影響他的開心程度。
第31章 為互助留出余地
101. 互惠原理（reciprocation），意思是，在收到恩惠后，人們愿意以相同的方式來回報。
102. 兩個值得關(guān)注的后果。第一個后果是幫助他們對此人在組織內(nèi)部社會地位的影響。第二個后果，工作中的生產(chǎn)力 —— 就沒那么樂觀了。
103. 一個不起眼的指標(biāo)，能夠同時增強(qiáng)助人者的社會地位和生產(chǎn)力。這個指標(biāo)不是幫助的次數(shù)，而是“互助”的次數(shù)。
104. 想要在職場中的給予行為中得到最大的益處，關(guān)鍵的做法就是“為互助留出余地”，這需要兩個很小卻至關(guān)重要的步驟：率先提供幫助、信息或服務(wù)；一定要在回應(yīng)對方時，明確地為你提供的幫助定位 —— 這是一個自然的、平等的互惠行為，這樣你就為日后的互助留出了機(jī)會。
105. 在組織上下倡導(dǎo)互助互利的行為，會對生產(chǎn)力最大化極有幫助。
第32章 表達(dá)感激好處多
106. 得到幫助的一方提升影響力的一個方法就是，向提供幫助的人明確地表達(dá)感激之情。
107. 單是對給予幫助的人真誠地表達(dá)了謝意，就能把這個人幫助陌生人的意愿程度提升一倍。
108. 管理人員和組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)積極地尋找機(jī)會，清楚地表達(dá)感謝。這樣做有助于在組織中培養(yǎng)出感恩的文化，讓成員們變得更加文明有禮。
第33章 出乎意料與拋磚引玉
109. 先把資源送給別人，這啟動了影響力的一個基本原則，也就是互惠原理。
110. 互惠原理在接受人的心中挑起了強(qiáng)有力的償還義務(wù)感，讓人想要以同樣的方式把得到的恩惠返還回去。這種感覺往往伴隨著健康的回饋行為。
111. 有影響力的人總是率先采取行動。先給予，而不是先索取。
112. 在這種背景下，一個令人悲哀卻又發(fā)人深省的領(lǐng)悟是：在當(dāng)今世界，但是搶先給予已經(jīng)不夠了。為了讓自己的努力脫穎而出，我們越來越需要一個關(guān)鍵的因素。值得注意的是，雖然它能帶來巨大的回報，這個關(guān)鍵因素其實(shí)非常簡單，但又非常容易被忽視，有時候甚至被人們完全忽略了。這個關(guān)鍵的因素就是出乎意料。
113. 用出乎意料的方式，率先給出一份禮物、服務(wù)，甚至是信息也行，這會帶來巨大的收斂。
第34章 如何獲得幫助
114. 盡管開口！
115. 提出幫助請求的人會把著眼點(diǎn)放在對方同意幫忙后所花的成本上（時間、精力、金錢），同時卻較少考慮對方要是拒絕提供幫助的話，會產(chǎn)生哪些社會成本（比如尷尬、磨不開面子、隱隱的內(nèi)疚感）。
116. 當(dāng)你糾結(jié)著要不要開口求助的時候，需要注意的一點(diǎn)是，你很可能低估了對方愿意幫忙的成都。這樣一來，你的工作效率或目標(biāo)很可能會受到影響。
117. 管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再表明自己很愿意幫忙的時候，一定要避免一個常見的陷阱：不要只是強(qiáng)調(diào)開口求助的“實(shí)際好處”。他們應(yīng)該想辦法事先緩解人們在求助時的尷尬和不自在。聰明的做法是，管理人員可以提起一段自己開口求助的往事，告訴大家幸虧當(dāng)初找人幫忙了，同時也明確地告訴大家，開口求助絕不像想象中那般尷尬。
第35章 先下手為強(qiáng)
118. 在你的談判中，哪個因素可以充當(dāng)恰當(dāng)?shù)腻^點(diǎn)，然后率先把它提出來，不要等著對手先說。
119. 當(dāng)父母的請注意，跟孩子展開睡前談判的時候，一定要搶先提條件。
120. 一個簡單的做法是，參加談判時，不但要在腦子里急著你想要的理想價格，你還應(yīng)該把它合理的原因列成清單寫下來。就算在談判中你沒能讓每個人都明白這些理由，單是把它擺在眼前，就足以提醒你去對抗心中自動涌起的質(zhì)疑，不會去想為什么你最初的判斷不準(zhǔn)確了。
第36章 報價精確一點(diǎn)兒會更好
121. 精確的開價不但能吸引人的注意力，還能再談判中具備強(qiáng)大的影響力。當(dāng)然，這個領(lǐng)域就是說服科學(xué)。
122. 接到精確報價的一方，更加容易認(rèn)為報價方必定花了時間和心思來準(zhǔn)備談判，所以他們必定有充足的理由來支持這個精確數(shù)字。
123. 不要把報價數(shù)字四舍五入變成證書，不要以為這樣做會讓客戶更容易答應(yīng)你。相反，需在判斷中早早地把精確數(shù)字提出來。
124. 談加薪和福利待遇的時候，你也可以使用類似的方法。雖然10%的加薪幅度更簡單明了，但你應(yīng)該向老板提出9.8%，或是10.2%，這樣一來，對方不同意的可能性就會小一些。當(dāng)然了，你應(yīng)該事先想好為什么要求這個數(shù)字 —— 或許你這個職位的平均加薪幅度就是這么多。同樣，如果一個保姆希望拿到每小時15美元的薪水，那她應(yīng)該向孩子父母開價15.85美元，而不是16美元。
第37章 定價末尾數(shù)字有玄機(jī)
125. 奇數(shù)尾數(shù)定價法
126. 一個原因是，0.99的價格尾數(shù)意味著“合算”。
127. 另外一些研究發(fā)現(xiàn)，以0.99結(jié)尾的價格會產(chǎn)生“降檔效應(yīng)”。也就是說，意見標(biāo)價19.99美元的商品會被歸到“不到20塊”的那一檔去，但是，如果定價多加了一分錢的話，它就會被人歸到“20塊及以上”的那一檔去，形成微妙卻很重要的對比。
128. 除了會影響商品價格檔次之外，一分錢的價格之差還意味著另一個重要問題：價格的頭一個數(shù)字不一樣了。
129. 零售業(yè)中負(fù)責(zé)決定價格的人可以從這個知識中獲益：價格上一個小小的改動 —— 只不過是提高或降低一分錢 —— 就能大幅度地影響消費(fèi)者對這件東西的售價的印象，進(jìn)而影響他們的購買決定。
第38章 順序改一改，生意滾滾來
130. 選項(xiàng)出現(xiàn)的順序真的很重要。
131. 心理學(xué)中有一個基本概念，叫做“知覺對比”（perceptual contrast）現(xiàn)象。意思是，不必改變物品本身，只需改變?nèi)嗽诳吹竭@個物品之前的體驗(yàn)，就能改變此人對這件東西的印象。
132. 當(dāng)你提案的時候，有一個人人都能做到的小改變可以幫你提高成功概率：仔細(xì)想想，你的目標(biāo)受眾在做決定時，會拿這份提案與誰做比較。
133. 先說你的服務(wù)項(xiàng)目，然后再說價格。
134. 先把你取得的成績?nèi)苛谐鰜恚缓笤僬f工作年數(shù)。
第39章 如何事半功倍
135. 人們之所以愿意相信增添額外功能和信息能夠增強(qiáng)他們的說服力，是因?yàn)樵黾拥捻?xiàng)目能產(chǎn)生“附加效應(yīng)”。然而，這些科學(xué)家也認(rèn)為，對收到提案的一方來說，這些額外的東西不具備吸引力 —— 因?yàn)樵谒麄兛磥恚@些東西帶來的并不是“附加效應(yīng)”，而是“拉平效應(yīng)”。
136. 在構(gòu)思一個有說服力的提案時，賣家傾向于把提案中的元素作為獨(dú)立因素看待，因此，他們考慮的是這些元素的累加效應(yīng)。而賣家在評估提案的時候，更容易從整體上看待它，關(guān)注的是總體價值。
137. 我們的建議是，對這兩種方法各取所長。不必投入額外的資源去為每一位顧客都增加一點(diǎn)兒不起眼的附加價值，而是做個小小的改變：用同樣多的資源為少數(shù)特選客戶增加一些更誘人的價值。這樣做有兩個好處。
- 第一，你不必把資源浪費(fèi)在增加沒有吸引力的額外優(yōu)惠上，這就好比往熱水里加溫水一樣，只會降低整體的溫度。
- 第二，通過為最重視的客戶提供量身定做的、誘人的額外優(yōu)惠，你觸發(fā)了互惠原理。
第40章 化整為零
138. 有趣的是，當(dāng)你想說服對方答應(yīng)一個較大的請求時，讓他們先想想這個請求中單個的、較小的個體，這個看似微不足道的舉動會對結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響。這就叫作“化整為零法”。
139. 有一個重要問題需要注意：雖然化整為零的方法適用于許多場合，但有一個特殊的情況不行：當(dāng)群體數(shù)量特別大的時候。
第41章 鮮明生動的細(xì)節(jié)
140. 在尋求他人幫助的時候，任何人都可以做的一個簡單改變就是，在溝通的早期就強(qiáng)調(diào)一些關(guān)于受助者的、小而具體的重要特征，塑造出一個活生生的鮮明形象。
141. 這個觀點(diǎn)也啟發(fā)我們?nèi)リP(guān)注一個溝通者經(jīng)常遇到的陷阱。申請資源的人在強(qiáng)調(diào)這個資源的價值時，往往會犯一個錯誤，著重強(qiáng)調(diào)這個資源會對他們自己帶來什么好處，而不是對提供資源的人帶來什么好處。
142. 當(dāng)你需要說服別人為你提供資源，來幫助你達(dá)成某個目標(biāo)的時候，這些“四兩撥千斤”的方法表明，你應(yīng)該引導(dǎo)對方去關(guān)注這兩個方面：形象鮮明的收益對象以及清晰具體的干預(yù)手段。
第42章 指出機(jī)會成本
143. 處于優(yōu)勢地位的人往往會犯一個常見的錯誤：人們往往意識不到一個決策背后隱含著經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所謂的“機(jī)會成本”。決策的機(jī)會成本指的是，當(dāng)人們選擇了另一個方案時，可以獲得的直接受益。
144. 給決策者一點(diǎn)兒小小的幫助 —— 溫和地提醒他們，把機(jī)會成本的問題說得再清楚一點(diǎn)兒。
145. 當(dāng)然，需要切記的是，省下來的錢可以做的必須是好事。
146. 如果你的產(chǎn)品、提議或政策價值不菲，你就可以借鑒它：不要把機(jī)會成本描繪得誘人又重要，相反，要把它說的一點(diǎn)兒也不吸引人，或是微不足道。
第43章 如何激勵他人（還有你自己）完成任務(wù)
147. 當(dāng)顧客的注意力焦點(diǎn)被引導(dǎo)到較小的數(shù)字上時，完成目標(biāo)的積極性更高 —— 無論這個較小的數(shù)字指的是已經(jīng)取得的進(jìn)展（通往免費(fèi)午餐的路，你已經(jīng)走完了30%），還是剩下的任務(wù)（你還有30%的路要走）。—— 小數(shù)字假說
第44章 如何提高客戶忠誠度
148. 在追求目標(biāo)的過程中，盡管人們都說自己更喜歡靈活性，但嚴(yán)格的規(guī)定反而能在極大程度上幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
149. 在決定是否追求一個目標(biāo)的時候，人們一般會思考兩件事情：這件事有多大價值，以及有沒有可能做到。
150. 預(yù)先固定的順序能夠抹掉（起碼也是減少）計(jì)劃執(zhí)行過程中不必要的“決策點(diǎn)”。在當(dāng)今這個信息過載的社會，人們喜歡少做決策，而不是多做。
151. 按照規(guī)定順序行事的人一般都感到，在事先目標(biāo)的過程中限制選擇的個數(shù)，會讓這個目標(biāo)顯得更有可能實(shí)現(xiàn)，事情也會顯得更容易一點(diǎn)兒。
152. 當(dāng)選擇相對簡單，完成任務(wù)的東西很足的時候，靈活性比固定順序更有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但是，如果人們需要作出較為困難的改變，或是動力比較低的時候，嚴(yán)格的順序和結(jié)構(gòu)就會更有幫助。
第45章 如何讓1加一大于二
153. 時機(jī)也是個重要的情景。研究已經(jīng)證實(shí)，我們都有“犧牲明天，享受今天”的傾向。
第46章 退后一步看問題
154. 關(guān)于尋找解決方案，有科學(xué)的證據(jù)表明，有意識地與手頭的問題保持具體，對于解決問題是很有幫助的。此處所說的距離，是實(shí)實(shí)在在的物理距離。
155. 或許更引起人興趣的是，研究發(fā)現(xiàn)，退后一步，保持實(shí)實(shí)在在的距離，不僅有助于解決問題和做決定，還能給予我們一種獨(dú)特的說服力。
156. 把人與選擇之間的實(shí)體距離拉大，可以顯著提高人做出購買決策的速度。換句話說，站遠(yuǎn)一點(diǎn)兒看，復(fù)雜糾結(jié)的產(chǎn)品選擇的確會變得容易一點(diǎn)兒。
第47章 從他們的錯誤中汲取教訓(xùn)
157. 查理芒格如何確保自己做出的每一個決定都是正確的？“我會看一遍我的蠢事清單。”
158. 大規(guī)模的成功極少能歸結(jié)為某個單一的因素。偉大成功的基石一般都是由無數(shù)個精心設(shè)計(jì)、相互交織的因素構(gòu)成的。
159. 但錯誤就不是這樣。一個錯誤 —— 無論是由于缺乏必需的實(shí)質(zhì)，還是對自己的能力過于自信，或者對盈利前景抱有幼稚的期望 —— 能把一切搞垮。
160. 因此，不但要做一份屬于你自己的“蠢事清單”，把他人犯過的商業(yè)錯誤記錄下來，你還應(yīng)該在一碰到要做重要決策的時候，就去把它看一遍。
161. 列蠢事清單的第二個原因是，盡管我們都被洗了腦，都相信積極正面的信息總是比消極負(fù)面的好，可這事并不是真的。實(shí)際上，與正面信息相比，人們更容易注意到負(fù)面信息，也更有可能從中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或運(yùn)用這些信息。
162. 事情還不止于此：負(fù)面信息也更容易被人記住，在決策中占的比例也更高。
163. 列出他人的錯誤做法并從中學(xué)習(xí)，還有第三個好處。因?yàn)檫@份清單里記的都是別人犯過的錯，你更容易看出毛病在哪兒。
164. 順便說一句，羅列他人錯誤的好處不只適用于商界。
165. 能幫你在商界里做對事的一個小舉措，就是列一張“別人做過的錯事”清單。
第48章 對錯誤進(jìn)行管理
166. 錯誤管理（error management training，簡稱EMT）。如果能夠以建設(shè)性的方法對待過往的錯誤，就能獲得兩個重要的回報：這些錯誤不僅能幫你在將來做得更好，甚至還能增強(qiáng)你的影響力。
167. 不要扮演到處糾錯的獵人，讓自己變成一個善于利用錯誤的“機(jī)會主義者”。善于利用錯誤的機(jī)會主義者會從每一個無心之過里賺到好處 —— 這種人會從錯誤中學(xué)習(xí)，而且他們知道，從長遠(yuǎn)看，無論是個人還是組織都會從中獲益。
168. 追求完美的績效必定是徒勞無功的，因?yàn)槊總€人對“完美”的看法都不一樣，你設(shè)法事先安排好。況且人人都會犯錯。從另一方面來說，你可以用個性化的方式來糾正錯誤，充分貼合對方的需求，把糾正錯誤變成一次令人滿意的體驗(yàn)，從而獲得一個人人都滿意的結(jié)果。
169. 在商界，“零錯誤”反倒不如“及時改正錯誤”好。
第49章 當(dāng)天就點(diǎn)評
170. 發(fā)表負(fù)面評論的人基本上都是真的遇上了糟糕的體驗(yàn)，這是很顯然的。可是，如果發(fā)表正面評價的人之初，這次體驗(yàn)就是當(dāng)天發(fā)生的事，那么讀者就更有可能認(rèn)為這條正面評論是發(fā)自內(nèi)心的，而不是出自其他緣由。
171. 如果正面評論的撰寫時間真的能提升它的價值，那么營銷人員可以做的一個雖小卻很重要的改變就是鼓勵消費(fèi)者在購買之后立即發(fā)表評論，而且要在文中明確指出，消費(fèi)就發(fā)生在點(diǎn)評當(dāng)天。
第50章 給郵件加點(diǎn)兒料，讓談判更順暢
172. 笑聲是人與人之間最短的距離。
173. 在談判開始之前給對方發(fā)個漫畫，應(yīng)該能夠提高雙方的信任度，最終導(dǎo)致更好的談判結(jié)果。
174. 哪怕只多花一分鐘，給你的郵件里添加上幾分人情味兒，也是很重要的。
175. 略略提一提你之前的工作經(jīng)歷，或是透露一點(diǎn)兒你的興趣愛好都是可以的。
第51章 碰觸的魔力
176. 當(dāng)零售商家請我們拿起產(chǎn)品摸一摸的時候，它在我們心目中的價值會自動升高。
177. 電子版和打印版的文件，也有這個區(qū)別。
178. 只需請顧客在頭腦里想象一下摸到它的感覺，就足以強(qiáng)化擁有感，從而提升它的價值。
179. 不過，有個例外情況：只有當(dāng)你的產(chǎn)品摸起來比較舒服或不讓人感覺難受的時候，才能讓顧客去摸。
第52章 把最好的留到最后
180. 峰 —— 終體驗(yàn) （peak-end effect）：體驗(yàn)中的巔峰時刻，除了最痛苦或最快了的時段，還有就是在體驗(yàn)結(jié)束時的感受。
181. 令人驚訝的是，你在其他時段的感受起到的作用比你預(yù)想的少得多。而且，你對體驗(yàn)的總體評價還會受到“時長忽視”（duration neglect）現(xiàn)象的影響。這個詞的意思是，你不大會注意到某段體驗(yàn)持續(xù)了多久，某些情況下，你甚至完全注意不到它的市場。
182. 把巔峰時刻的體驗(yàn)盡量放大（或是把低谷盡量抹平），并且把結(jié)尾時的事情認(rèn)真做好。
額外附贈
183. 如果同時使用了太多的說服工具，那你反應(yīng)更難取得想要的成果。雖然有越來越多的證據(jù)表明，某些影響力策略組合起來使用效果很好，但也有證據(jù)表明，在某些情境下，不但它們會互相抵消，而且還會導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果 —— 還不如干脆一個都不用。
184. 有些說服策略組合不能取得很好的效果呢？有三個可能的解釋：
- 第一，這幾條策略背后的心理動機(jī)互不相容；
- 第二，你一次使用的說服工具越多，對方就越不容易在第一時間積極響應(yīng)。
- 第三，方法用的越多，意圖就越明顯。
185. 最有說服力的理由數(shù)目應(yīng)該是多少呢？三個。
