《讓大象飛》| 東西堂主解讀

關于作者

史蒂夫·霍夫曼，美國硅谷創業教父、投資人，首創硅谷孵化器 Founder Space ，福布斯榜上有名，硅谷創始人們稱他為“霍夫曼船長”。

少年時代，霍夫曼已開始導演短片，開發軟件，先后從事投資、程序員、電影制片人、游戲設計師等職業。骨子里“一半是工程師，一半是藝術家”，熟諳中國創業市場，對創新有獨到的見解與洞察。

關于本書

本書引用全球范圍內大量案例，歸納、總結出創新規律?；舴蚵赋鰟撔虏恢褂诩夹g創新，更是對技術應用模式、商業模式的變革，著重強調把控投資介入節奏、消除偽需求、解決真痛點、明確核心業務邊界等創新中應當注意的問題，為創業者提供“從0到1”的實踐指南。

核心內容

從方向選擇、團隊組建、產品設計、核心競爭力打造等方面，詳細分解創新遵循的規律和步驟。

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一、創新方向

很多創業者的誤區：認為創新只是技術創新。但實際上，創新過程中，技術僅是其中一部分，甚至也不一定是創新最重要的部分。歷史上大多數發明創造，在成為具有活力的商品前通常會被埋沒數十年。很多熟知品牌，創新核心都不是技術，而是技術應用模式。僅僅關注技術者，會慢慢被人遺忘。

學習和模仿并不可恥，而且還是創新所必經的一個環節，從電燈到內燃機，再到電子計算機，都是這樣。在現代社會，能夠成功連接技術與商業，才是有效創新。

【案例】

亨利·戈培爾比愛迪生早數十年，已經發明使用相同原理和物料而且可靠的電燈泡。愛迪生只是在這個基礎上做了改進，最先發現了電燈的商業價值，收購了專利后，才開始改良燈絲。

美國私家車共享平臺Uber、家居閑置空間共享平臺Airbnb，都不是對技術的創新，而是對商業模式的創新。

蘋果手機所蘊含的不是高不可攀的技術，甚至一部iPhone里的大多數部件都不是蘋果生產的，但它卻代表了對客戶需求的深刻理解。

二、團隊組建

要先從小團隊做起，因為團隊越小，成員之間的合作就越順暢。在小團隊中，團隊成員能夠以大群體不可能做到的方式相互協作。群體越大，人們會變得越來越謹小慎微。因為在一個大群體面前，誰都不想被別人看來很愚笨。當一個團隊人數超過十個人，工作節奏自然就會慢下來，使得團隊在面對創新時，很難迅速做出反應。這對于初創團隊幾乎是災難性的。

創業核心團隊，需要具有基本的分工，并正確處理內部協作，以及對待投資問題：

1. 首先需要一個能夠全面理解業務、客戶和市場的人。這個人必須是一個出色的團隊領導，并且能夠跟外界很好的溝通，能夠把團隊的愿景和產品推銷給全世界的人，這個人就是CEO。

2. 需要一個在技術方面從里到外都非常精通甚至有些癡迷的人，也就是我們常說的“技術狂人”。他能夠運用技術把想法變成現實，愿意卷起袖子去干枯燥乏味的工作，比如寫代碼、做測試。這個人就是CTO，首席技術官。

3. 需要一個創意設計負責人。對一個好的創新項目來講，設計往往是核心。在設計方面的細微改變，就能產生巨大影響。在成功的初創企業當中，設計思路的重要性絕對不能低估。任何好的創新團隊，在剛開始的時候都會需要一個設計師。

4. 有一個特定領域的專家會很有幫助。專家的領域，需要看具體業務來定。他應當是一個研究型的人員，或者是在這個領域當中有著多年實際經驗的人，當需要實現關鍵技術領域突破的時候，他會起到矯正方向的作用。

5. 創業團隊需要一些社交屬性，一個孤獨的創業者很容易在某個點上被卡住。如果沒有一個良好的溝通環境，會變得非常容易沮喪氣餒。這時候，就需要在團隊中營造良好的交流氛圍。

6. 錢不是越多越好，越早越好，不要過早地讓大量投資介入，過多的資金可能是一味毒藥。要在等待時機的同時，停止空想，先把眼前的事做扎實。

三、產品設計

打造產品，要愛它，但不要太愛它。人們的雙眼經常被所謂正確的東西蒙蔽，貌似正確的商業法則，實際都有著致命缺陷。

澄清基本理念，能訓練思維，更理性、更辯證地看待產品，也能更精準地定位用戶。在設計產品時，最好拉一張用戶需求清單，篩選哪一項是真需求，哪一項是偽需求，這張清單用來消除慣性思維。在往復過程之后，對客戶真實需求的輪廓，會慢慢清晰起來。

真正好的產品設計，要能夠站在用戶角度思考問題，重要的是個人體驗，而不是功能。要用更加理性、辯證地思維去看待產品。學會去偽存真，消除那些偽需求，為用戶解決真正存在的問題。

【案例】

蘋果知道在硬件上的競爭，永遠也不會獲勝，所以把思路的重點放在用戶的真實需求上。它創造了一個完整生態系統，使用戶在版權環境較為嚴格的美國，購買音樂和播放音樂成為一種令人愉悅的體驗。同時，關注用戶的使用細節。比如他們注意到，一款新的電子產品帶回家，打開包裝盒以后，由于需要充電，無法立即使用。所以，他們把產品包裝當中每塊電池都充滿電送到用戶手上。在滿足用戶真實需求方面，蘋果做到了極致。

四、打造核心競爭力

核心競爭力不是某一件產品，可以是生產流程、專有知識產權或者分銷關系網。如果能做到讓某一關鍵環節，對競爭對手來說幾乎是無法復制的，或者即便可以復制但要耗費很大精力成本，就可能成為核心競爭力。

開始創新的時候，首先問自己幾個問題：公司在哪些方面做得比其他人都要出色？團隊有哪些人才？有哪些專業技術或者工藝是獨有的？這些都是最有價值的資產。如果公司有一個世界性的分銷網絡、獨家的銷售渠道、強勢的品牌商業秘密、成熟的生態系統、精細化的流程管理，或者可靠的專利，并且能夠充分利用這些優勢，這些就是核心競爭力。

打造企業的核心競爭力，是一項長期持久的工程。對初創企業而言，開展一項無法100%與企業核心優勢相契合的業務之前，要非常謹慎。因為創新是有風險的，而大多數公司都無法忍受持續的、一連串的失敗。

要選擇在核心競爭力的邊界之內或者鄰近領域進行創新，至少，可以降低創新的試錯成本。要始終專注，不要隨隨便便地在你的核心競爭力之外開展創新。要制定一個計劃，當產生最初想法時候，要認真思考：核心競爭力是什么？如何才能充分有效地利用核心競爭力？什么類型的產品能發揮長處？在競爭中有沒有可能，獲得不公平的競爭優勢？能擴張進入哪些鄰近領域？在今后五年里，創新計劃是什么？

【案例】

谷歌是一個特例，愿意投入大量資金和資源來開發企業新的核心競爭。但是，對于大多數企業來講不是一個正確的選擇。因為谷歌是這個世界上少數幾家，能夠承受高風險賭博的企業之一。在核心競爭力之外的創新，是高風險賭博?；蛘哒f，創新本身就是賭博。

金句：

1. 技術不是創新的唯一要素，最關鍵的還是以設計為主導的用戶體驗。在這個過程中，學習和模仿不僅并不可恥，而且還是創新所必經的一個環節。

2. 每個團隊都需要有一個黑客，一個“拉皮條的”和一個設計師。

3. 重要的是個人體驗，而不是功能。要用更加理性、辯證地思維去看待產品，學會去偽存真，消除那些偽需求，為用戶解決真正存在的問題。

4. 打造核心競爭力，首先要對自己的產品和團隊有著清醒的認識，并且要有明確的核心業務邊界，不能盲目擴張。

5. “風口”不是時時都會有的，但創新作為推動世界前進和財富增長的源動力，卻是我們每一個人始終要堅持的。

撰稿：東西堂主

腦圖：摩西

轉述：于浩