關于如何創新的問題，一直以來都是每個企業關注地最多的問題，本文主要是聊一聊一些被大眾忽略掉的創新的核心要點（這些點一直以來都被提出，但往往因為細節繁多很難操作而被忽略）。

一、重要的不是創意，而是創意孵化機制

1、合理的創意收集機制

一個公司不論哪個部門，都要建立創意收集機制。這些創意不論類型，只論價值。創意不僅包含產品創意，還應該包含營銷創意、市場拓展創意、人才管理創意、研發創意等等，也就是說所有部門都能夠產生創意，而且不僅能產生跟公司產品相關的創意，也同樣能產生各部門自身的管理和發展創意，這些創意都是有很大的價值的。

衡量這些創意有意義的根本評判標準在于創意能幫助公司或部門的提升效益或貨幣價值，比較基礎的可能就是提高部門效率或者輸出成果的質量水平。當然這里的創意并不一定全部都是別的公司沒有想到的專利級成果，而可能僅僅只是一種改良措施。

舉例來說：一個合理的績效管理創意可能就意味著人才流失率的降低，也可能意味著人力成本的降低。一個有效的市場拓展創意可能意味著市場投入的減少，也可能意味著市場拓展的效率提高。當然一個好的產品創意很可能就意味著更好的公司業績和品牌價值。

2、有效的創意分析機制

創意的分析主要從下面兩個方面來考量：

顯性價值（效益與成本的比值）：投入產出比在這里可能并不能簡單的看做是產品生產的成本和銷售成本，還有營銷傳播成本。

舉個例子：蘋果公司今天更換了全面屏，當然現在還在預售階段。我們來做一個假設，假如公司在研發層面上花費了10億美金，營銷花了10億美金。如果在后期的銷售階段，由于“頭簾”設計的創意并不能引起市場的好感，導致銷售業績不行，最后的利潤還不到20億美金，那么帶上其他成本（人員成本、運輸成本、專利成本等等），蘋果公司肯定是要虧損的（當然就現在來看誰也不知道結果如何，只是市場上已經開始有大量的吐槽了），這便可以說明這一全面屏創意是失敗的，原因是效益與成本不能相抵，甚至效益低于成本。

隱性價值（對品牌口碑的影響力）：創意對口碑的影響力更多的是建立在產品本身的使用體驗上的。

同樣拿蘋果公司來說：自從2010年6月8日凌晨1點iphone4的發布開始到這款手機逐步風靡全球時，A4處理器、isight攝像頭、9.2毫米厚度、雙mic設計、雙面鋼化玻璃、retina顯示技術等創意給蘋果公司帶來的絕不僅僅是這款手機的銷量和收益，更重要的還是體現在蘋果公司市值上的品牌價值。

當然，很多書上還有其他更多的考量因素，比如有提到社會影響、商業風險、市場需求、市場準入、競爭格局、經驗要求、商業戰略、宏觀市場等等，這些說法都沒有錯，但是每一個創意實際產生的時候我們永遠是盯著價值和利益的，當我們通過模糊的分析來確認了價值的可能性之后，第二步才是將這些價值和利益放在一個更加長遠有效的時空上來考量，那么那些先前不那么重視的各種影響、風險等才會進入我們的視野。

當然，顯性價值和隱性價值后面隱藏的東西很多，這個其實更多的要靠經驗，其核心就是抓關鍵指標（這一點在最近的一些數據分析書籍和精益創業書籍上都有體現）。

具體來說，效益與成本的比值當中就包含了各種成本和各種效益的考量，成本包含研發成本、生產成本、推廣成本、渠道成本、銷售成本、用戶獲取成本等等，效益主要包含了銷售收入，在互聯網領域還包含用戶注冊量，流量等等。這些如果要分析清楚就勢必要涉及到成本轉化為效益的難度，也就是要進一步分析市場門檻（可以用swot分析）、競爭格局（可以用競爭五力模型分析）、宏觀市場（可以用PEST分析）、產品戰略（可以用波士頓矩陣分析）、商業戰略（可以用麥肯錫的7-S框架和產品-市場矩陣分析）等等

品牌口碑的分析當中也就包含了產品本身的使用體驗（可以分析用戶歸屬感等）、傳播效益（可以結合具體線上/線下渠道來設計關鍵指標進行分析）等等

二、創新人才怎么合作

1.創新人才的識別

說到的創新人才，首先在于創新人才的識別，其實這個挺難的，想要未雨綢繆，筆者早些年曾經看過一些關于人才識別的書籍，包含如何識別創新型人才，甚至還看過中國的面相、命相、西方的占星學等識人察人的書籍，當然都只是泛泛的看。

可以從性格特征上粗略的總結為“強烈的目的性”和“創業的內動力（創業不一是指開辦企業，而是創造屬于自己的事業）”，這兩個特征前一個可能有些人認為更多的是執行力，其實不然，對于創新型人才來說，為了實現心中的想法雖然還不到“為達目的不折手段”，至少目的在心中高于一切，方法或手段的倫理因素反而是次要的。他們會自發地去不斷去分析目的，并選擇最有效的行動方式，而會盡可能不受其他因素（包含倫理因素）的影響，這并不應該被廣泛的詬病，而應該建立一套規則來進行約束，讓他們在考慮如何達到目的的同時，也在接下來的分析同樣考慮到“越界的風險”。

另外要提及的是，對于那些目的性極強的創新型人才來說，他做事從來不是為了公司，而是為了自己，或者說既為了提升自己的能力，也順帶幫助公司提升業績，他更多的是來借公司的力為自己提升，而不是相反。

當然還可以從能力角度來判斷創新型人才，可以分為實戰技能（創業實戰能力）、機會識別（前瞻性人格、創業洞察力）、團隊管理（領導能力、團隊協作能力）、自我調適（心理調適能力、自我效能）、成就傾向（創業意識）、創新思維（創造性思維、批判性思維）等能力，這倒是有一整套評估指標和測評問卷，這也是市面上可以找到的比較全面的心理測評方式，這些測評方式在一些人數眾多的大型企業的人力資源部門會經常使用，效果還是不錯的。

最后還是要補充說明的是，在商業環境下，倫理道德的因素哪怕在政策層面也是較少考量的，甚至很多在國家層面就主動放縱損害消費者利益的行為，其中就有“計劃報廢”這一先例（這一規則現在已經逐步成為全球商業運作的隱性規則之一，并被各國所默認），“計劃報廢”是指為了刺激消費而主動降低產品的使用壽命的做法，最早可以上溯到德國的燈泡生產行業，具體做法就是提高燈泡的亮度，當時的壟斷企業（甚至包含一些政府層面的參與）聯合起來對這一行業強行規定，燈泡使用壽命必須從2500小時降低到1000小時，具體情況就不在這里說明了，大家有興趣可以百度一下。

2.創新人才的合作

首先，對于創新人才來說，重要的絕不是工資，或者說絕不僅僅是工資，而是提供資源的能力。他們來到一家公司，不是為公司打工的，而是來借助公司的資源嘗試自己的想法或提升自己的，企業提供資源的能力決定了他愿不愿意加入，說到底還是公司的實力，他們一般都會努力判斷你的公司的實力，哪怕一開始不太明確，但一旦確定摸清公司的情況，他們就會立即作出抉擇。

其次，他們要求更為自主的環境，不喜歡被束縛，更不用說按照既定規則來管理。當然他們本來就灰常自覺，往往會主動完成一些在正常工作之外的其他工作，這些工作多少都與公司或部門的前景相關，能夠幫助公司或部門提高工作效率或者其他價值。筆者認為這些行為可以作為一個分辨這些人才的依據。

最后，企業內部可以提倡裂變式創業，采用一些對賭協議之類的方式，公司與員工之間形成一種良性的合作關系，一方面能夠留住優秀的員工（創新型人才往往有自己創業的需求，但同時也要靠對賭協議之類的方式來控制財務和道德風險），另一方面也能夠促進公司在細分業務領域的合理拓展（這需要公司在創意范圍角度進行合理把控）。

三、總結

總的來說，企業創新涉及到的問題思考起來特別簡單，但具體問題落到實處就會不斷變得復雜起來，作為一個企業負責人或創業者，不需要事無巨細都考慮全，但是宏觀上的創新孵化機制和人才培養機制還是需要建立起來，并且貫徹到每一個部門?！靶纬审w系，打通環節”這八個字看似常見，但是卻很可能因為公司越來越重的官僚體系而人為“和諧”掉。

另外，創新作為一個與常規商業運作不太相關的分支，往往被“正規流程”所排斥，因為創新首先便意味著不拘一格，從表現出來的工作氛圍上便體現出一種“叛逆”和“瘋狂”，能否把控住這種“叛逆”和“瘋狂”就有賴于管理者的控場能力和前瞻性上面（也就意味著管理者首先是一個創新人才）。