2012年，我寫了《再見，微軟》，當時微軟還沒有那么慌亂。

今天，微軟收入大幅下降，但我卻開始修正自己的觀點。為什么？

我想是因為微軟CEO納德拉的一系列努力，讓微軟有了前行的方向。還因為微軟這一次沒有想著利益的最大化，開始有了遠見。

非要下個定義的話，蘋果的核心是體驗；谷歌的核心是技術；亞馬遜的核心是服務；微軟的核心是銷售。

這不是說，上述內容彼此不兼容：沒有人認為蘋果的技術不夠領先、或者蘋果零售店的銷售不夠好；或者亞馬遜的銷售遜于微軟。很多時候可能恰恰相反：你過于重視的那個環節，沒有給你帶來持續的成功。

依賴技術為核心的，將會致力于突破技術的極限。和蘋果一樣，谷歌創造了關于未來的可能性。你看到的最優美的搜索、先鋒的谷歌眼鏡、無人駕駛的汽車以及電子地圖，都離不開谷歌專注趨勢而非創造利潤的長遠打算。他們的產品也缺乏品位，但他們技術的獨創性讓人們可以忽略這些。

依靠服務為核心的，最終也將逆襲技術和體驗。強調對消費者提供更好的服務，亞馬遜不斷的改進服務環節和用戶體驗，將精力集中在服務上。以此為基礎，亞馬遜決定不在硬件上賺錢，以近乎虧本的價格鎖定用戶，從而通過服務來賺錢。貝索斯同樣不關心投資者的抱怨，專注于自己的目標之上，這是成為偉大的一種能力。

而依靠銷售為核心的，將集中于考慮市場份額和利潤。由于銷售的規模和投資回報的要求，也由于市場在不斷的變換，銷售的目標也會不斷調整。換句話說，銷售型企業，如果面對不確定市場，會束手無策。這曾是微軟的現狀。

銷售型的企業適合成熟的、很少變化的行業。比如可口可樂、肯德基等；比如在競爭很少、以至于行業的巨頭之間彼此相安無事的行業。你要做的事就是提高效率、減少成本、擴大規模、鼓舞士氣、收購兼并，然后萬事大吉。

在市場銷售成功帶來的壟斷環境下，微軟確實度過了30年這樣的好時光。科技成為主流，帶動著微軟水漲船高，可以說，微軟毫不費力的就在過去30年里攫取了巨額財富。而微軟的任務就是揮霍掉這些財富——期間他們以十億美元計價，收購了各種企業，涵蓋了各個時期的潮流趨勢；此外，它還通過“壟斷+抄襲”擠壓掉了很多明日之星。前者包括MSN、Live、Space、MSNBC以及現在的Skype等等；后者包括網景瀏覽器、蓮花1-2-3、以及尚未成功的Bing等等。

微軟并不缺乏技術、也不缺乏服務，甚至他們也懂得體驗的重要性。但是，在銷售導向的思維下，他們要先考慮市場、然后是利潤、然后或收購或抄襲，他們很久以來都沒有自己深入市場、與市場對話了，他們已經沒有能力自己做出一款完全屬于自己的產品了——他們甚至沒有信心發現一個全新的市場，更不用提去應對了。

現在，微軟免費了操作系統，并且將office系統登陸了各大移動平臺。納德拉提出的“移動為先云為先”最早時期不過是陳舊的說辭，而今天已經開始有壯士斷腕的豪邁了。

雖然微軟還沒有拿出來像樣的產品，但是，只要有了確定的目標和市場，微軟的豪華戰艦就會很容易重整旗鼓。

如果說，3年前，我認為微軟重新崛起的概率只有1%的話，那么今天，微軟成功的機會已經達到了10%。

別笑！一家創業企業成功的概率也就在0.01%甚至更低。另外，大約有40%以上的成功機會，來自于領導力和團隊的戰斗力。

所以，接下來就看納德拉的團隊執行力了。

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