員工敬業度：員工愿意付出額外的努力！
我現在有種傾向，希望了解一件事物／概念的本質，我也在努力探索的路上；這也是最近開始評價講師的一個標準，檢驗一個講師是否真的有功底，就看他能否洞悉本質并向學員解釋清楚。真正打通學員的“任督二脈”。比如雙贏的本質是為了讓自己贏更多；比如里程碑就是可交付的成果；比如風險管控需要建立錯誤庫、在計劃階段下功夫等等。
另外，敬業度一方面組織需要去打造促進，另一方面，還是要找到自我驅動的人，我敬業是我自己的特質，我對自己的要求和追求，到哪里我都敬業的。當然就和教育一樣，10%的人是不要學習的，10%是很熱愛學習的，這些人恐怕都不是教育的重點，我們要關注和推動的是中間那80%的人。組織敬業度的推動，也是去讓這80%的人更加敬業。
導入問題：你在工作中最關注的是什么？短期的，長期的
關于這個問題，我認為一定要仔細思考到底層，很多人會說我關注發展，那可以再問，發展為了什么？可能那才是真的關注的，如果是賺更多錢，那最關注的還是錢；如果是自我的完善和提升，那是真的發展（不要非此即彼，最關注自我提升，不是不考慮錢）。
讓我假設一個情景：你現在月薪1萬元（也是1萬元的能力），找了個2萬元的工作，一般還是會接受的，但突然因為機緣巧合，給了你5萬元的工資，請問接不接？
真的注重成長的人不會接，職業發展太大的“飛躍”，其結果可能是毀滅性的。但很多情況下，因為要“現世報”的人太多！這么好的機會錯過去哪里找？！可惜，人最難的就是對自己有清晰的認知，知道并且接受自己現在是幾斤幾兩。2萬元的工作跳一跳，努力一把，沒有問題，1萬的能力就不要去接5萬的活了，有些錢不是我的，給我也不要。
提升敬業度的目的：
1）風險警示（守）
2）措施評估（改進）
3）雇主品牌（最佳雇主）
4）推動績效（攻）
敬業度調研完以后，一定要有改進的動作，因為這樣的調研提升了員工的預期，沒有動作，就可能讓員工認為這是形式。
敬業度調研是服務于組織診斷的，并非針對個人，不建議總想著這個是哪個員工選的，找出來，這點上HR要有專家高度，不是業務老大的“幫兇”。
正題：員工敬業度七要素，員工真正想要的是什么：RESPECT
1）認可
2）令人興奮的工作
3）工作安全感
4）薪酬（不一定覺得低，更多的可能是公平性問題，一般都低，前后幾年對比以及和外部對比可以發現真相）
5）教育和職業發展
6）工作環境
7）真誠
老師在這里設計了一個很棒的活動，將敬業度七要素和馬斯洛的需求理論結合起來，事實上這七點涵蓋了所有的需求層級。
另外，這七點我認為有個前提假設，即我獲得了以上幾點，或者以上7點的平衡結果能夠讓我滿意，那么我就會敬業。每個理論就像數學推導一樣，都建立在假設的基礎上。所以現在聽別人講話，也都會去想，他這么說是建立在怎么樣的假設之上，這個假設成立嗎？
就像很多時候會將滿意度和敬業度混淆起來，就是建立在“滿意的員工更可能敬業”這樣的假設之上，不過這點在學術領域確實也是被廣泛證明的，滿意度高的員工，敬業度確實會更高，最后對于績效的預測作用也更高。
而且說滿意度調研是站在員工角度，敬業度調研是站在組織角度，員工的接受度和感受會不同。
拓展知識點：滿意度
滿意度有很多的測評工具和無數理論，這次分享中提到4個角度，我覺得也不錯，不知道有沒有已有的問卷，自己開發也不是很困難，即滿意度/自豪度/擁護度/忠誠度。比如：
滿意度：你對現在的工作總體滿意嗎？
自豪感：你向別人介紹你公司是覺得自豪嗎？（小家小朋友：東方明珠，媽媽上班的地方，哈哈哈）
擁護度：你會推薦別人來你公司工作嗎？當聽到一些對你公司負面的信息，你會去澄清嗎？
忠誠度：你愿意繼續在現在的公司工作嗎？你有想過換工作嗎？你近1，2年內打算換工作嗎？
扯開了一些，再回到員工敬業度七要素，每個要素都有定義，現狀診斷的方法，指導的原則以及具體的措施，所以我認為和很多其他的測評一樣，敬業度是企業可以自己開展的，唯一的問題就是常模的缺乏。不過如果連續做幾年看趨勢的話，也可以在一定程度上彌補。或者就看絕對分數、排序的“造型”，總之，值得自己嘗試。可以幫助企業發現很多問題，服務于組織診斷。
再來談一談“真誠”
為什么人都喜歡真誠的人？因為從本質上，真誠的人表里如一，我知道你是個怎么樣的人，怎么想也是怎么做的，那么對我不會有潛在的威脅和傷害，所以我感到安全安心。可是我們為什么做不到真誠？不信任，擔心暴露了自己，會給自己帶來不能預料的危險麻煩，擔心我讓別人看清了，我卻看不清別人，可能會被算計。我認為突破之道在于自我的修養，我愿意真誠待人，我做的想的一樣，哪怕會帶來一些問題，我都承擔。
老師還介紹了另外統一體系的《驅動組織發展:戰略性員工調研項目指南》一書，不過由于時間緊張，沒有很詳細的展開，此書主要講的是如何在組織中設計和實施一個員工調研的項目以及調研模型，員工驅動力，也是作者35年從事調研項目的經驗總結，就自己來慢慢品讀吧。
