我與移動通信的不解情緣

先說移動通信，而不提移動互聯網，是因為一開始是從移動通信開始，在智能機、移動應用的廣泛存在后，才有了現在的移動互聯網。整個產業鏈從極度依賴運營商的基礎網絡，到后來OTT成為厲害的角色。這個主導權的變遷，非常震撼。

對于移動通信行業的感情，深入到我的骨髓里。大學、研究生、實習、工作的頭六年，整整12年的時間，我都處在這個行業中，有太多太多的回憶和感慨。

學生時代，核心網、接入網、不同網絡制式的調制解調原理，從電路交換到分組交換、從硬切換到軟切換，PCM、IMEI、IMSI、TMSI、VLR等等這些概念，已經在我腦中占據永久存儲；我的研究生畢業論文是關于無線側接入的QoS保障機制；我實習期間接觸到CMCC的網絡，感覺終于可以學以致用，特別開心；我進入社會的第一份工作是進入到CMCC從事業務支撐工作。

同時，我這一代人，就正好見證了偉大祖國的通信變遷史，從2G、2.5G、3G，逐步過渡到了4G，今天又在邁向5G。我很小的時候，一步普通的固定電話已經很讓人羨慕的事情了，記得那時候一分鐘的話費是2塊多（市內），而且安裝費非常貴，大家特別舍不得打電話，接到電話會特別開心。到了大概小學5年級的時候，出現了BB機，可以留言那種，看到別人掛在腰間，很厲害的樣子。大概在我初中的時候，出現了昂貴的大哥大，印象中要2萬多，一分鐘話費1塊多，真的是大哥才買得起的大哥大。我進入大學的時候，迎來了我自己的第一部手機，諾基亞的黑白屏（貌似N3200,記不清了），花了6百多元，那時候手機完全是個通信工具，網絡也完全是 2G。大學期間的第二步手機，是CMCC的定制機，摩托羅拉的彩屏，花了1百多，簽約2年，每月保底消費19元，手機中有內置的移動夢網，有了彩鈴和簡單的照相功能（型號不記得了，難道是C917？貌似320萬像素），已經具備的初步的娛樂特征，此時關于SP扣費不合規的問題，在媒體上被討論得挺多，這個時候，CMCC逐步開始提供2.5G（EDGE），作為數據業務的補充通道。同時這個期間還出過一段時間小靈通，我聽到的用戶反饋是經常掉話，后來逐步被用戶拋棄，算是一個短暫時代的產物，我大學畢業后，這個東西也逐步消失在大眾的視野中。工作后，我迎來了第一部智能手機，依然是諾基亞（貌似N5800），屏幕很大、虛擬鍵盤，只記得對于它屏幕是電阻屏覺得有些麻煩，其它的功能特別滿意，智能手機的逐步普及，讓曾經賺的盆滿缽滿的SP慢慢淡出了大眾的視野，迎來了APP的黃金時代。接下來就迎來了內地用戶對iphone的追逐，我在10年的年會上中了一個iphone4，此時iphone4在內地特別難買到，需要加價，能到8000-1萬左右，我中獎的那臺還是購于香港。11年的年會，我再次中了一個iphone4，此時iphone4在內地的價格降得很厲害，3500-4500的樣子。兩次年會的中獎概率都低于1%（我印象中），很是幸運。后來八項規定下來，不再有年會，于是iphone8小姐的稱號成為了歷史，前無古人后無來者，想想一個組織一年到頭不能匯聚一堂繼往開來，多少覺得有點遺憾，也少了一些對于組織的歸屬感。從2010年第一個iphone開始，逐步適應了IOS操作系統，習慣一旦養成很難改變，于是到現在為止，一直都是iphone的用戶。印象中從13年開始，伴隨著國內移動互聯網產業的豐盛、國內制造水平的提升，國內的智能手機制造業逐步得到了更多的關注，一時興起的小米、樂視、oppo、華為、步步高、金立、中興等等，正好我曾經分析過用戶的換機行為，對這個現象了解比較多。此時的智能機，提供的功能除了基本的通訊功能外，各個廠商逐步在圍繞著自己的終端打造平臺、內容、渠道，打造屬于自己的產業鏈。不得不說這是對iphone模式的借鑒和發揚光大，勤勞勇敢的中國人，此時不僅僅打響了國內的市場，甚至逐步開始向國際拓展，我個人認為是非常值得驕傲的事情，中國的制造能力、運營能力、中國人的智慧勇氣，正在主動的迎接世界的挑戰。

十二年的時光，讓我很幸運的見證了國內通信行業網絡的升級、國際大型終端設備廠商的更替、產業鏈主導權之爭，過去牛氣沖天的運營商，逐步從主導產業鏈，到依托產業鏈，到現在面臨著管道化的壓力。智能管道的概念多年前就被提出來，所以有了網絡側的DPI深度解析，有了業務支撐側的大數據分析、精準營銷。在HTTPS到來之后，運營商對于數據的把握，會如何呢？同時國內運營商嘗試的周邊業務拓展，比如云計算、IDC、支付渠道、視頻、音樂、交通、網上商城、即時通訊、游戲、郵箱、NFC手機錢包等等，從我2009年進入CMCC的時候，甚至更早一些的時候，就有著巨額的投入。看到投入巨額運營的139說客，被新浪微博后來者居上；看到天翼視訊的進入市場的時間，與愛奇藝同期。還是會覺得很可惜。曾經一度讓運營商人焦慮的OTT，用戶語音ARPU值下降帶來企業收入的驟減，怎奈得益于網絡的提速和降資費、移動應用的豐富，帶來流量ARPU的大幅度提升，在營收上也算是個比較平衡的結局。（以上個人記憶，估計與實際情況會有些出入。）

歷史的車輪滾滾向前，一代代人用青春譜寫篇章后老去，留下故事，供后來者繼往開來。

以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失；以鄰為鑒，可以知“模式”

日本與中國，彼此的國民于對方國家，會有著比較復雜的情緒和情感。歷史和現代，都有過敵對，此刻牢記于我心的南京大屠殺，清后期的倭寇對于沿海的不斷騷擾、甲午戰爭等，加之現代對于歷史，雙方認知的巨大差距。同時在第二次世界大戰之后，日本曾經有過大規模的援華，我在東北的時候見過一些景區有著日文介紹，算是記錄著當時日本援華時期的中日友誼。我們的先輩曾經希望能模仿日本明治維新，發起了戊戌變法。清末民國，我們又都從日本引進了很多思想和文化。而在更遠的古代，中華文明和日本又有著極大的淵源。

在移動互聯網應用逐步成為移動通信領域的主導應用后，人民把更多的目光投向了美國。那里有最繁茂的應用公司，如亞馬遜、google、facebook等互聯網的巨頭，然而在本書中，我才發現中國的移動通信發展與日本真的太像，其中最特別的是中國移動，是一個從日本本土移動運營商身上學到很多的企業。也許日本和中國，文化存在相似性，亞洲用戶對于移動互聯網內容的依賴比較高；同時，日本和中國的網絡發展非常相似，都是從固網轉到低速移動網，在逐步過渡到更高速度的移動網；另外日本的移動互聯網發展是世界上最早的，其獨創的i-node模式，在iphone橫掃世界之前，被全世界的電信運營商視為最成功的模式。研究日本移動通信的變遷，其模式能對中國有非常好的參考意義。要是早幾年看到這本書，我是不是有機會抓住大股呢，哎呀，可惜。另外非常好玩的是，日本三大電信運營商中，有兩個企業的大BOSS，在國內的知名度是非常高的，一個是日本經營之神，創造過2個世界500強上市公司的稻盛和夫，一個是在國內因為投資阿里而聲名顯赫的孫正義。另外還有一個企業是國有通信運營商。三足鼎立，又各有優勢，真的很精彩，就很像三個人，各自有各自在世上吃飯的本事。

1 NTT DOCOMO

日本電信運營商的巨頭，2001年開始運營第一個全世界的3G網絡，此時的中國，還處于大哥大的時代。其開創的I-NODE模式，成為當時全球運營商正想模仿和學習的對象，其中中國移動也是這些學生中的一員，且在國內運用得非常出色，多年后的移動通信時代，中國移動在國內占領著用戶體量、服務質量、網絡質量的高地。

NTT DOCOMO是世界移動互聯網第一波高潮中最核心的企業，他在近10年的起落興衰，是全世界移動互聯網的縮影。

日本的通信史可以從明治維新開始算起，1869年的明治維新剛開始時，東京到橫濱之間的電報線路就已經正式開通。1875年，橫貫全國的通信網絡建成，對于提高政府調集資源的效率起到了很好的作用。二戰時，日本通信網受到嚴重破壞。1952年，日本政府出資并在民間集資發起成了電電公社（簡稱NTT），成為一個很特殊的國有單位，預算需要內閣批準。電電公社的成立極大的推動了日本通信網絡的發展，同時也存在著嚴重國企弊端。1982年，日本政府開始推動經濟民營化，鐵路、通信、專賣公社被列入第一梯隊的目標，先拆分，成為國有控股公司，再一一推動上市。（不得不說，這條路和國內走的路有很多相似之處。）1991年，NTT拆分出移動業務，NTT DOCOMO正式成立，NTT占股60%。1992年，DOCOMO提出I-NODE模式，手機除了打電話發短信功能外，用戶還能用它來發郵件、查天氣、看新聞、訂票、轉賬、購物等（據說I-NODE模式是從日本回轉壽司模式中獲得的靈感），推出后收到了用戶的極大歡迎。

有幾個條件決定了當時的成功：日本pc上網費用非常昂貴，移動通信費用相對較低廉，所以日本是先有了移動互聯網，后有了互聯網（這在全世界都非常特殊）；DOCOMO牢牢的把握了主導權，建立了平臺、標準、渠道、內容一條龍的產業鏈（與今天的蘋果app模式很像）;日本電信運營商對于手機終端，具有絕對的話語權，其設定終端標準，終端廠商執行，所以日本國內產的手機終端基本都為運營商定制機；日本人出行依靠公共交通比較多，平均每個日本人在路上花的時間達到70分鐘左右，so有更多的用戶愿意在路上通過手機消耗這段時間（這一點與中國很像，與歐美有很大不同）；DOCOMO自身非常重視研發投入，每年在研發投入上每年投入100億日元以上。

DOCOMO在內容運營方面，表現出了較大的開放性，采用注資的方式培養和扶持內容開發者，一開始只有65加服務商加入I-NODE，逐漸發展為成千上萬家（多么像中移動的移動夢網）。2006年，I-NODE獲得吉利斯世界紀錄，被評定為全世界最大的移動互聯網。另外，在與內容開發者分成方面，DOCOMO僅僅拿9%，與如今APP拿30%相比，不得不說DOCOMO這樣的方式極大的刺激了內容開發者的積極性。

在面向用戶的運營方面，DOCOMO的一些舉措也極大的獲得用戶的支持，對于定制的手機終端內置I-NODE功能，且以極低的價格提供給用戶，平均6個月能收回對用戶終端補貼的成本；終端的定制符合用戶的使用習慣；提出包月不限量套餐，這個沖擊力度太強了。用戶規模方面，一直占據40%以上的用戶，在日本DOCOMO是高質量通信運營商的代名詞。

DOCOMO的海外擴張，先后投資國美國、英國、法國、意大利、中國臺灣、中國香港、印度、澳大利亞、德國、西班牙等國家的電信運營商，并試圖將其I-NODE模式推廣到國外，均沒有獲得成功?？偨Y原因，一方面是西方國家是現有互聯網再有移動互聯網，用戶期待的是手機像pc一樣的上網；二是I-NODE與國外的2G時代采用的wap制式不兼容；三是在國外，運營商對于終端、渠道等的控制力度遠不如在日本。2007年，蘋果推出后，受到市場的接納，對于I-NODE的全球化擴張，又是沉重的一擊。回顧過去，覺得無比清晰，但對于一個在日本國內取得輝煌成功的公司來說，國外擴張的不順利，當時是否看得到呢？有歷史的原因，是否還有一些文化的差異？如同進入中國企業的國際化路線，最近鬧得沸沸揚揚的福耀玻璃美國工廠事件，當我們看到顯性的成功可能性時，那些隱性的因素呢？

與IPHONE的正面交鋒。2008年，蘋果被DOCOMO的競爭對手孫正義引入日本，其大屏幕、可以方面的鏈接到國外的社交網站，受到日本年輕人、上流社會的接納。同時服務開發商覺得開發蘋果APP相對來說簡單、美觀、工作量小。對DOCOMO的國內市場也發起了不小的沖擊。同時DOCOMO從未停止過向用戶提供一流服務體驗的自我追求，2013年,DOCOMO也引入了IPHONE。

DOCOMO的去電信化道路，始于電信，終于去電信化，好悲壯的趕腳。拓展基于智能手機的多樣化用戶服務；對于行業、個人用戶提供高效安全的解決方案，實現智慧生活。依托基礎通信，開發周邊產品，包括金融及結算業務、多媒體業務、商業服務、醫療與健康、物聯網、集成與平臺化服務、環保、安全安保等八大業務。相比于互聯網公司，運營商具備用戶強ID、用戶基于終端的一切行為數據，是存在著自身優勢的。在拓展這八大業務時，DOCOMO采用合作的方式，與行業公司成立合資公司。如與歐姆龍公司合作成立醫療分公司，管理從智能手機、醫療設備上獲得的數據，更好的為用戶服務。與日本麥當勞成立合資公司，推廣O2O業務。看到這里，國內的運營商也在去電信化，可惜的是沒有看到非常成氣候的業務規模。我在想是不是和國內的工業產業本身還不標準有關系，比如說到醫療設備，國內未有像歐姆龍那樣絕對壟斷市場的設備商，未有像日本的零售商品牌那樣有幾個基本壟斷市場的團體，導致產業本身很難提供相對比較標準化的服務，再跨界結合的時候，更難有比較有吸引力的用戶體驗呢？對于外企，個人覺得中國人靈魂深處還是很愛國的，要是國內運營商與麥當勞之類的公司成立分公司來為麥當勞推廣O2O，廣大群眾在心理上估計是很難接受的。

同一階段，DOCOMO進一步深耕國內市場，推出老人機，迎合日本老齡化的市場。這是與IPHONE差異化的競爭。推出更多基于日本市場的本地化服務，將自己塑造成為用戶的生活管家，提高了自己的收入和用戶粘性。另外還成立投資基金。這些國內的運營商其實都在學習，只是未見到明顯成效，而且學得非常辛苦。

4G的到來對運營商的影響，并沒有預料的大。用戶的ARPU值、新用戶、收入有升，但是利潤并沒有明顯的變化。4G的到來，為用戶提供了更快的通訊渠道，獲益最大的可能是應用商，會有更新的應用適合在手機端提供了。這是一個明顯的變化，如現在在國內很火的直播等。所以站在投資的角度，應該是去看新業務，其次還有網絡設備制造商。這本書的出版時間是2014年1月，如果能在那時候看到這本書，我自己在投資上的關注點肯定會有調整，而且大概率會去買騰訊的股票。孫正義先生的“時間機器理論”，在實踐上我不知道能否很好的把握，但用在投資上，我想是有絕對優勢的。

2 軟銀

軟銀是日本第三大運營商，書中是放在第三位講的，不過 既然上面一段提到了“時間機器理論”，干脆就接著講軟銀。鼎鼎大名的軟銀集團，居然也涉足了移動通信領域。我知道孫正義先生，還是因為他投資了阿里，后來又在多個場合聽聞他的傳說。覺得很驚艷，這個人為什么對于新趨勢看的這樣準呢，當然相比他也有不成功的投資不為人所傳播，但單就他成功的投資來說，很準。看他在移動通信領域的幾個重大決策，發現他亦踩得很準。

19歲那年，孫正義發明了袖珍翻譯器，賣給夏普公司，獲利100萬美元。年少成名的他卻因為是韓國后裔，始終無法融入等級森嚴的日本社會。次年，孫正義到加利福尼亞大學伯克利分校攻讀經濟學。

1982年，孫正義回日本創立軟銀，從事軟件產品的銷售，并成功說服東芝和富士通投資。一年后，因經營不善虧本。孫正義退回各大財團的投資資金，軟銀因此名聲大噪，奠定了事業的信用基礎。

1996年，全球都不知道移動互聯網是個什么東西的時候，孫正義向雅虎投資1億美元。

2001年，一個叫孫正義的中年男子拿著打火機和汽油沖進總務省官員的辦公室，要求政府直接向NTT提出請求，租借光纖線路給一家名為軟銀(全稱“軟件銀行”)的公司使用，他做到了。為此，軟銀開展這項業務的前4年，每年要虧損十幾億美元。

2006年，軟銀向銀行財團接了一大筆錢收購經營不佳的沃達豐公司，為此又背上沉重的債務。但是主流的評論認為，日本下一個破產的大公司會是軟銀。

簡單看看這幾段，就覺得這個主角有勇有謀。在日本的移動互聯網界，孫正義是非常有爭議的一個人物。

“和其他的日本運營商不同, 軟銀很少思考自己有什么, 而是更喜歡看消費者需要什么。“

”軟銀不像NTT DOCOMO、KDDI一樣，強調什么東西都靠自己開發，而是從全球引進最好的產品來銷售?！?/i>

以上兩點是不是孫正義商業致勝的法寶呢？孫正義被評價為全亞洲對IT行業投資趨勢判斷最準確的一個人，提出了著名的“時間機器理論”。所謂“時間機器”，就是指美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同。在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然后等時機成熟后再殺回日本，進軍中國、印度，就仿佛坐上了時間機器，回到幾年前的美國。

收購沃達豐日本的算盤。一是通信運營行業是個壟斷行業競爭門檻很高，進入這個門檻后競爭對手并不多。二是軟銀之前有經營寬帶業務，結合沃達豐的移動業務，可以形成寬帶+移動捆綁銷售，同時加速固網移動網的融合。三是可以直接接收沃達豐1600門店，1500萬用戶。四是可以和孫正義旗下的雅虎日本的業務結合，雅虎在pc端積累了很多流量和信息資源，形成pc+mm的聯手。

“小弟”主動掀起價格戰。2006年10月24日，日本正式開始實施“攜號轉網”，此前一天，軟銀宣布實施“gold plan”，用戶在軟銀網內打電話、發短信免費。好狠的招數，我要獻上我的膝蓋，時間點的選擇，讓這個計劃的受關注程度非常高，媒體的宣傳相當于是免費廣告；gold plan價格戰的策略是釜底抽薪，對于其它兩家來說，因為以其它兩家的用戶體量，他們玩不起這個游戲；軟銀同時對這項計劃開展了鋪天蓋地的廣告，迅速的獲得了大量用戶的支持。結果：軟銀的用戶ARPU降低了13美元，但是用戶體量節節高升，到2012年，用戶量翻了一倍，收入也隨之節節高升。到這里我不得不說，國內最喜歡掀起價格戰的非中國聯通莫屬了，也曾經一度在用戶體量上得到提升，是不是學軟銀的這招。

運營方面一是廣告，通過價格戰計劃，軟銀為自己在用戶心中打上了“便宜”的標簽，同時軟銀迎合日本民眾崇拜國際影星的心理，邀請國際影星代言，為軟銀打上“時尚”的標簽。二是軟銀在FACEBOOK、TWITTER、LINE上都有公開賬號，宣傳營銷活動并與粉絲互動，最值得稱道的是孫正義本人，在日本被認為是最成功的商人，一舉一動都有很多人關心，他非常善于利用這一點，在TWITTER等社交媒體上發布信息，并與粉絲互動，打造親民形象，深受日本年輕人的喜愛。

主動掀起終端戰爭。引入IPHONE，打破日本原有的I-NODE體系。孫正義2008預測未來語音收入只占軟銀的2%-3%，流量收入將會成為主流，而導致用戶流量暴增的就是智能終端，孫正義認為他和喬布斯是一種人，為了改變人類生活而奮斗，而不是把錢看得太重。一開始IPHONE沒有被用戶接受，一方面是因為IPHONE價格昂貴；另一方面是IPHONE中沒有用戶之前已經習慣的服務，用戶覺得不方便。很快孫正義調整了營銷策略，一是大舉開展銷售工作，培養大批營業人員手把手教用戶使用IPHONE，讓大家知道這款手機的強大之處；二是開展0元購機，大規模補貼用戶；三是軟銀開發APP，去匹配用戶之前習慣的應用；四是開發IPHONE套件，免費贈送給客戶，方便用戶觀看手機電視、手機支付；五是大規模在一線城市部署WIFI，免費提供給軟銀用戶使用；六是開展一年免費換機活動，一年內IPHONE壞了，直接換新的。市場，特別是年輕人市場，再一次被這位商業奇才征服。今天來看這些舉措，覺得都好普通、好熟悉，國內的運營商在使用這些舉措方面也有很多心得了?；氐?1世紀初期，這種大規模的投入，是需要有對市場非常有信心的預判，抓住真正的痛點，才有勇氣下定這樣的決心。

軟銀的海外擴張。收購，2012年10月，以200億美元收購美國第三大運營商sprint 70%的股份，獲得控制權。這一點與NTT DOCOMO也有所區別，DOCOMO是注資了很多國外的運營商，但都只能算小股東。當時的日本通信市場逐漸飽和和萎縮，而此時的美國通信市場還在增長。

軟銀的致勝理念：尊重市場，客戶視角。1、引入最好的服務，而不是直接和NTT DOCOMO競爭定制手機。2、差異化競爭，針對性的贏得某一部分客戶而不是討好所有客戶。在網絡頻譜、基站無線覆蓋不占優勢的情況下，在重點區域鋪設免費WIFI。4、孫正義自己的FACEBOOK、 TWITTER上是一位超級IP，經常在上面發言引起關注。5、總是和龍頭企業合作。這一點華為是否也在使用？6、善用價格戰。卻又不是惡意降價，而是了解了對手之后針對性的發起價格戰。7、快速取得用戶規模是最關鍵的戰略。先取得用戶規模，再進行深度挖掘。這也是現在很多創業APP的玩法。

3 KDDI

KDDI是日本第二大運營商，把它放在第三個講，是因為KDDI在公司戰略上，相比于前兩家選擇了相對中庸的策略。既有NTT DOCOMO的保守，又有軟銀的開放。且它的創始人稻盛和夫在日本被成為經營之神，個人魅力也是相當了得，馬云對稻盛和夫非常推崇，他把東方哲學注入到企業現代管理中，鑄造了2個世界500強企業。

企業文化，因為稻盛和夫太特殊，他的企業文化也很特別。20世紀80年代，日本的話費很高，此時的NTT集團已經構筑起了強大的壟斷盈利能力，而稻盛和夫發現此時的美國電話資費相比于日本很便宜。1984年日本政府開始允許民營資本進入電信行業，引入競爭機制，降低資費，此時52歲的稻盛和夫（請注意年齡）覺察到這個機會，決定進入。在決定前的6個月，他不斷的問自己，決定進入這個行業，自己的動機是善的嘛？動機是有私心的嘛？最后他的答案是“我的動機存粹，完全沒有私心，日本即將進入信息社會，要降低國民負擔的通信費，僅此一心而已?！睘槊癖娊档唾Y費這一目標，在公司內引起了干部員工的內心共鳴，使得他們的工作格外投入，且獲得了社會的廣泛認可。以后的歲月里，KDDI在面對很多困難的時候，公司文化極大的幫助他們度過了難關。一個企業領袖對于公司文化的引導和確立，再加之他個人的身體力行，對一個企業來說，會形成強大的戰斗力，遠非金錢可以衡量。另外公司內推行“阿米巴文化”，分離出很多“阿米巴團隊”，各自選拔負責人，從而培養了很多有經營意識的領導者。這就是對下屬充分授權嘛。

經營方面，一開始KDDI沒有通信基礎設施，在固網方面是一片空白，從建設移動2g網絡開始，不被看好卻全公司上下齊心，堅持下來。這種為了信念而奉獻的奮斗，我個人覺得很讓參與者有成就感，讓旁觀者感動。在經營決策上，KDDI進行差異化競爭，選擇抓住年輕人，調研年輕人市場，開發年輕人喜愛的應用，且請年輕人喜愛的影星代言。在轉向智能機的時代，年輕人代表了未來的消費能力。就像當初中國移動從中國電信分家出來時，沒有固網，采用租恁中國電信的光纖、自己搭建無線網一樣，在確定消費品牌的時候，專門針對年輕人推出了動感地帶，并邀請周杰倫代言十年，此時的周天王在內地的接受度還沒有那么高，當然代言費也不是今天的天價。這種決策回過頭來看為中國移動抓住年輕人和未來的市場，提供了相當強的力量。選擇方向，是多么重要。

苦難面前的轉型。攜號轉網、IPHONE進入日本，都對KDDI的經營造成了較大的沖擊，在三大運營商中用戶流出率最高，新增用戶比率最低，此時提出了3M戰略，多應用、多終端、多網絡的連續接入，在固網、無線網之后，新增了wifi、wimax等無線補充舉措，并實現用戶在應用使用上的無縫跨屏。推出了一個smartpaas套餐服務。用戶支付一定的費用，可以免費獲取smartpaas上的app，而這些app又是KDDI打包購買的。通過這種方式，在積累了一定用戶體量后，smartpass實現了盈利。在渠道之上，又包裝出一個渠道，對于擁有用戶量的電信運營商來說，若能達成多邊共贏，倒不失為一個好方法。

投資方面，投資了日本著名的游戲公司GREE，同時成立海外基金，投資APP應用公司，主要涉及電子商務、游戲等領域。和前面兩家不同的是，在投資方面，并沒有投資國外的運營商。

電子支付

今天的中國支付渠道方面的競爭，最激烈的三家是微信、支付寶、銀聯，另外運營商也有各自的支付渠道等等，但并未構成氣候。國內的微信、支付寶都是標準的遠端支付，在日本卻是近端支付占領的市場。

日本用戶的手機本身就是錢包、是信用卡，而不僅僅是支付賬號。整個支付鏈條涉及到三個方面：一是用戶支付終端，二是商家的刷卡終端，三是支付業務。

日本運營商有強烈的拓展新業務的訴求，同時日本形成的比較強大的商業壟斷集團，也為形成統一的刷卡終端提供了條件，另外由于手機支付可以形成完成的O2O數據鏈，可以對用戶進行完整的數據分析和精準營銷，商家很有熱情加入進來。條件二、條件三在中國都不太滿足。另外日本的產業鏈中，運營商只負責了用戶支付終端、金融體系負責了商家的刷卡終端、支付業務是市場驅動起來的，運營商和金融機構的分工很明確。國內在推行電子支付時，運營商和金融機構的分工并沒有談妥，導致各自都做兩個方面，很難形成大規模的用戶群以及標準的用戶體驗。這反倒給了互聯網機構二維碼遠端支付提供了可乘之機。

日本手機社交網絡和游戲

這部分是我不太熟悉的內容，實名社交網絡是美國先玩起來，同時日本也有本地的匿名社交網絡，中國前幾年流行的開心網、人人網等屬于實名社交的范疇，后來秘密這種APP算不算匿名社交呢？受日本傳統文化，比如含蓄，不出頭，同時也是缺乏自信等因素的影響，先前的日本民眾喜愛匿名社交，隨著IPHONE的引入，日本的年輕人逐步過渡到了實名社交。觀察國內也是如此，中國民眾特別是年輕人對于實名社交就比較接受。

網絡游戲這方面，日本民眾對卡牌游戲、游戲社交很是推崇，一個在游戲中表現很優異的人在現實社會中也會得到尊重。重點要說的是游戲文化，在我看來游戲是一個需要消耗大量精神、眼力、時間、金錢的活動，我個人不太喜歡在這方面投入，可是觀察現在的國內情況，游戲得到了很多學生、白領的追捧，如今的王者榮耀一天的收入就是一個多億，比國家印鈔公司的效率還高。所以得問問，游戲文化是哪里來的，為什么大家喜歡投入游戲中呢？日本和中國很像，城市越來越大，特別是一線城市，平時依靠公共交通出行的人比較多，在公共交通上雙手是被解放出來的，于是手機成為一個很好的消遣品，而手機游戲的趣味性可能是緩解了人的無聊情緒。另外還有個現象是日本市內的軌道交通非常發達，中國在這方面會不會有更大的投入呢？在一線城市、二線城市可能還有很大的空間，那投資軌道交通這塊估計是會有些收益的。

大數據營銷和電子商務

運營商的一個大優勢是了解用戶的一切上網行為，基于這些行為數據的分析，比較容易指導用戶的訴求。so 基于運營商數據的大數據分析，是很有得做。國內在這塊近幾年也有很的發展。電子商務這部分，運營商和商家聯合成立公司，若能形成O2O消費閉環，加上用戶的業務數據，可以更準確的了解用戶的消費訴求和開展營銷，日本在這方面亦做了很多嘗試，最著名的是NTT DOCOMO與日本麥當勞公司成立的O2O合資公司，面向用戶開展麥當勞業務營銷。這塊可以想象的空間很大，但是大數據的經濟價值還需要長遠的探索，如今證明最有經濟效益的大數據應用，是廣告，國內國外均是如此。

我的啟發

如何去了解行業呢？國內有國內的環境，但是歷史往往有著驚人的相似?！皶r間機器”理論給我的警醒是，除了看到國內正在發展的情況，更要去看看在行業最發達的地方，經歷過什么和正在經歷什么？才會更好的知道歷史的選擇和即將可能發生的選擇。任何人都阻擋不住歷史的發展，而任何一個企業都有想做大做強的沖動，所以形成了一個悖論，一開始依靠創新逐步做大，然后又因為做大了而成為保守勢力，逐漸被淘汰，跟人的生命一樣的過程。如何能在一個人短暫的一生中，踩到比較準的點呢？也許脫離行業的觀察，且縱觀全球的觀察，會增加這個可能性。

企業創始人決定了一個企業的基因，孫正義的有勇有謀和稻盛和夫的東方哲學，都是值得學習的地方，可是又都很難學。除此之外的企業核心競爭力，是立足之本，可以和別人不同，但自己要有自己吃飯的本事，這也是我對自己的要求。

投資方面，國內未來需要大寬帶的新型應用、市內軌道交通、5G設備制造這幾個方面，也許是特別值得關注的。