那么，用戶思維不落地的問題到底在哪兒？從B端來看，實體經濟點多線長，有太多的制約因素，用戶至上是沒問題，不過你的用戶不是你的供應商的用戶，任何一種新的服務場景、任何一項新的服務承諾，實際上都是對全產業鏈的一次再整合，工作量可以用浩繁來形容，非落地深耕不能探得其中奧妙。

再說C端，在達到工業4.0之前，受到智能化技術與流水線工序的制約，除了終端物流對應的收貨地址之外，從產品設計到生產流程，很難充分滿足單體用戶需求。甚至連物流都無法充分滿足用戶需求，否則也就不存在最后一公里問題了。C端還有個客觀存在的問題，就是你的客戶未必就是你的產品的用戶。怎么說呢？兒童用品，比如智能可穿戴設備，或者兒童手機，或者是童裝，用戶無疑是小朋友，問題是真正的消費決策者和行為人卻是家長，你要讓誰的口味和體驗至上？這或許有些死扣概念之嫌，但我們的確無法否認其中的邏輯沖突。

這就是當下的社會現實。那么，所謂用戶思維的發揮空間到底在哪兒？互聯網經濟3.0時代，在這個方向是否有突破的可能性呢？我認為可以從三個領域來重新審視或者說優化用戶思維。

首先，從整個生態圈的高度來說，用戶思維意味著，從可定義、可滿足的用戶需求出發，來建構和優化商業模式，再以可共生共榮的贏利模式來整合產業鏈尤其是供應鏈，這樣就形成了一個類似雙回路的利益動態平衡機制。對于用戶來說，產業鏈條指向明晰，價值主導權清晰；同時從用戶需求倒推產品，更能確保交易的成功率，有助于形成靠譜的贏利空間，增大企業整合產業的主導權。這樣，在戰略層面實現了用戶思維與產品思維在利益導向上的深度交集。

而落到產品定位這個層面，我們必須承認用戶構成的多樣性，以及需求細分的差異化，在無法實現完全定制化的情況下，提升產品或服務的本體價值，同時盡量做到精準捕捉不同用戶需求的交集所在以及最大公約數。所謂最大公約數，就是用戶需求的主體部分，以及用戶痛點的主要矛盾所在。比如月餅，往往是買的不吃吃的不買，但是不管是買的還是吃的，至少都在乎品牌信任度和健康養生傾向，以這兩個點作為顯性和隱形切入點，顯然是具有市場撬動能力的。這樣，就在用戶需求和產品屬性層面實現了戰術層面的連接。

第三是營銷策略層面。由于主流消費人群已經基本平移到移動互聯網絡，而消費場景更多地強調精神滿足、愉悅體驗和便利消費。因此我們在直接關聯C端的消費行為的場景和渠道時，就可以充分貫徹運用當下所認為的各種用戶思維的組成部分，尤其是痛點、剛需、體驗三大出發點。這種用戶思維，說來古已有之。例如古代青樓就愛玩粉絲經濟，什么花魁大賽，就是以粉絲總動員做出規模經濟。但是更高一層的，反而是借助名人效應，比如柳永蘇軾啥的，以文才聚合歌妓粉絲，再以歌妓粉絲為種子用戶帶動整個青樓粉絲群，激發“汴梁紙貴”的更大的消費熱潮。

當然，從商業模式角度來說，用戶和產品這兩端都是在持續變化的，那么，這樣的商業模式就會缺乏相對穩定性，無法穩定就等于處在失重狀態，難以把握前進的方向。因此，我們還要在這一對變量之間尋求一個相對穩定的支點。這個支點，就是價值觀。

王陽明曾說過：“夫人心本神，本自變動周流，本能開物成務，所以蔽累之者，只是利害毀譽兩端。如果我心不動，以順萬物之自然，只是觸機神應，就能夠發揮良知妙用。”因此，在商業模式構建過程中，從哪個點開始布建固然重要，但更重要的是，能夠摒棄過多物欲、私欲、雜欲的干擾，用心體認相關各方的合理利益和心態、訴求，尋找到其中交集所在，以及事物運行發展的客觀規律，自然就能打通任督二脈，讓事情接近完美。這也正是商業模式畫布將價值訴求放在用戶與產品之間的原因所在。

說到商業模式畫布，實際上，我們不能單單把畫布看做9個點，而應當看作是五個閉環或者說體系。第一個環由用戶細分、價值主張、渠道通路、用戶關系組成，這是一個營銷閉環；第二個環由價值主張、核心資源、關鍵業務、重要合作，這是一個運營閉環；第三環是用戶細分、價值主張、渠道通路、用戶關系加上收入來源，是一個價值實現環；第四個環是價值主張、核心資源、關鍵業務、重要合作加上成本結構，形成一個價值創造環；最后一個環則是九九歸一的商業模式整合閉環。從這樣一個角度，商業模式畫布就立體起來，明晰并統一了各個商業要素的對應關系和關聯影響。如此，則“天地都在我心中”。

（待續）