在《學不來蘋果打得敗三星》一文中，我們簡要盤點了目前國內手機市場的總體格局，只是對市場競爭形態進行了事實的梳理，但是沒有回答為什么國產手機“學不來蘋果，打得敗三星”的根本原因。在本文中，我們試著從國內智能手機市場的競爭邏輯給出我的答案。

要分析國內智能手機的市場競爭邏輯，我們先要回到“智能手機”本身上來?？梢哉f，如何理解“智能手機”的性質決定了手機品牌廠商的市場戰略。在筆者看來，我們可以從智能手機的“產品屬性”與智能手機廠商的“戰略布局”兩大維度分析，就能清楚地理解目前復雜紛亂的國內智能手機市場背后的競爭邏輯。

先來說第一個維度——產品屬性，就是產品能給消費者滿足消費者需求的要素。為了分析方便，本文將智能手機的產品屬性簡要地分為兩個方面，即功能性與身份性。功能性屬性就是能實現智能手機的一般性能要求，而身份性屬性則是能滿足使用者的情感、身份、社交等更高層次需求。

另一個維度是手機廠商的戰略布局，在本文中可以這里理解，手機廠商是否靠銷售“智能手機”硬件來賺錢?？梢哉J為，在小米手機橫空出世之前，基本上所有的廠商都將智能手機視為一個“傳統硬件產品”，各大手機廠商主要是通過銷售“硬件賺錢”，而小米顛覆了這個邏輯，它以成本價銷售“硬件”，以小米手機來搭建移動互聯網時代的生態端口，通過生態鏈條上的附加值來盈利。

基于上述的分析框架，筆者做了一個象限圖，根據每個品牌的特點做了相應的分類。以下我們就圍繞此圖，具體闡述國內智能手機市場的競爭邏輯。

1.蘋果

iPhone是目前市場上最成功的產品，沒有之一。

從產品屬性層面看，iPhone屬于身份性產品，如喬布斯所說，iPhone重新定義了手機，其在產品設計和功能上代表了當前智能手機的最高水平，高端人士用iPhone不會覺得丟人，屌絲群體用上iPhone逼格立馬得到提升。盡管iPhone的售價不菲，每一代iPhone的發布還是能引發購機狂潮，為蘋果帶去滾滾財富。

從戰略布局的維度看，iPhone則是蘋果布局移動生態的重要端口。蘋果集硬件與軟件為一體，構建起獨立卻不孤立、閉合卻不封閉的生態系統，成為一個平臺型企業。如果說世界上最強的競爭力是掌握規則的制定權的話，那么蘋果在以iPhone為核心所構建起來的這個平臺生態系統做到了。到目前為止，蘋果的商業模式是天下無敵的。當然，在世界上沒有永遠不敗的商業模式，如果硬說蘋果的商業模式的有什么罩門的話，那么就是現在iPhone本身了，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”是也。

2.三星

在本質上來說，三星還只是一個銷售手機硬件的公司。

從產品屬性上，三星采取了機海戰術，高端產品Galaxy與Note系列，屬于身份性產品，是當前智能手機的旗艦機型，為三星帶來大量的利潤；在中低端市場，三星則采用撒網捕魚的方式，投放了非常的機型，多得我傻傻分不清楚究竟有多少種系列，這些手機完全屬于功能性產品，以走量為主。三星采取這樣的市場策略與其自身的優勢競爭能力密不可分，即擁有最為完整的上下游產業鏈，從處理器、內存到屏幕，甚至是手機殼，一應俱全。這使得三星能夠根據市場的變化，迅速推出相應的產品投放市場，這也是它能夠避免像諾基亞和Moto那樣的命運的原因。

從戰略布局來看，到目前為止，我們也沒有看到三星有構建起像蘋果那樣平臺系統成功的可能性，盡管三星一直在做這方面的努力，相信在未來也不可能有什么大的作為。目前手機的OS系統競爭格局已定，谷歌的Andriod、蘋果的ios與微軟的Windows三分天下，三星自己的Tizen系統上臺唱戲的可能微乎其微。

2014年，三星在中國市場遇到了重大挑戰，在高端市場被蘋果牢牢壓制著，旗艦級的大屏幕優勢不再；而在中低端市場上，國產智能手機強勢崛起，小米以全新是市場邏輯開啟了國產手機的又一波高峰。

3.小米與魅族

小米手機代表了一種全新的競爭邏輯，成就了“小米神話”。2014年，死磕小米的魅族也開始用這種競爭邏輯改造自身。這個邏輯就是“用具有極致的性價比的產品，構建起一個生態系統平臺，通過硬件之外的增值服務賺錢”，到目前為止，市場還沒有完全證明其成功，但顯示出了驚人的商業力量。以下，我們就以小米作為分析的標桿。

從產品屬性上，小米手機是功能性大于身份性，小米手機定位為中端，“極致發燒”的本質上是強調質優價廉，消費者購買的更強大的產品功能，而不是品牌溢價。當然，小米還是具有一定的身份性，但更多是一種群體性認同，即屌絲人群，而非像iPhone那樣具有社會炫耀的身份性，不能有效提升使用者的逼格。小米推出的“紅米”手機更是低端功能性智能手機，完全談不上身份性，滿大街的大叔大媽們都在用。為了提升小米的品牌價值，就在1月15日，小米發布了定價2299的小米Note（高配版定價3299），力圖打破了自己“質優價更廉”的品牌形象。

戰略布局才是小米取得成功，并被投資者看好的根本所在。智能手機硬件是平臺的載體，而智能手機操作系統OS才是平臺實現的土壤。谷歌的Andriod的系統開源，只要通過審核，就免費提供給世界各大手機廠商.不同于HTC、三星等手機廠商，只是簡單的在系統中加上自己的皮膚，然后靠銷售硬件賺錢，小米的邏輯剛好相反，花了一年打造了深度定制的安卓系統MIUI，在擁有了良好的口碑與相當的用戶量之后，推出了極具性價比的小米手機，力圖構建蘋果一樣的生態鏈系統。不同的是，蘋果的生態鏈邏輯是基于硬件iPhone構建起來的，ios系統是自己完全掌握的，別無分家；而小米是基于軟件MIUI構建起來的，但底層系統屬于谷歌。小米可以做到，別家經過努力也完全可能做到。這正是小米的戰略布局的罩門，2014年的魅族就是完全復制小米的戰略布局。憑借優于小米的產品品質，魅族成為小米一個極具競爭力的對手。

在傳統廠商中，華為的榮耀、中興的努比亞、金立的iuni、聯想vibe也是小米的學生，但很多都是得其形而學不到到本。所謂本，在我看來就是小米的互聯網思維。傳統廠商只是把互聯網思維簡單看成是通過互聯網渠道低成本的銷售手機；而小米的互聯網思維是生態鏈布局戰略思維，低成本是生態鏈構建的手段，而不是目的。

4.Vivo、Oppo與華為Mate

Vivo、Oppo是國產手機中的異數，它們是很純粹手機硬件銷售公司，他們通過電信運營商、專賣店等傳統渠道銷售，互聯網只是其銷售渠道之一，其模式剛好跟小米的發展路徑相反。

做營銷的人有一個共識就是，那就中國的市場實在太多元了，一線市場與二三線市場有著非常大的差異。Vivo手機的操作人可以說是深得其中三昧的高人。我們可以將Vivo的成功模式概括為“小而美”的市場戰略，即市場聚焦+精良產品+精準營銷，成功打造出了年輕時尚的品牌形象。

在市場聚焦上，Vivo主打消費人群是那些追求時尚、樂趣與品質的年輕人，他們具有一定的消費能力，但買不起蘋果、三星等高端旗艦，他們渴望時尚年輕的產品，但并不熱衷魅族、小米等互聯網品牌手機，對華為、中興、酷派等傳統品牌手機不感冒，那是他們父母用的手機；他們價值觀與消費觀還不成熟，容易受到自己喜歡的人或物影響，關住娛樂，追逐偶像，因此極容易受到各種娛樂性電視節目、雜志與報刊、電視劇、電影等的影響。因此，Vivo時尚的產品外觀設計、Hifi的音樂概念與年輕化品牌形象，與這群消費者的消費訴求契合在一起。同時，Vivo投入重金，在擁有廣大年輕觀眾群體的湖南衛視冠名了數檔知名的娛樂節目，營銷的彈藥精準的擊中了產品的消費群體。

在戰略布局上，Vivo像絕大多數Andriod系統手機一樣，只是加了張皮而已，并沒有去構建一個完整的生態系統。

Vivo的成功在打破了國產手機無法進入中高端市場魔咒。華為Mate7系列手機就是非常好的學生，不過它主打的是商務消費群體，他們消費理性、追求產品品質、性能穩定，這些跟華為的品牌氣質非常一致，因此，華為Mate7的推出，成功切到了一塊蛋糕。

5.金立等傳統手機

對于金立這些傳統手機廠商，沒有說什么值得書寫的，他們代表的是中國傳統的產品競爭模式——大規模生產、價格戰取勝。然而，這樣的模式越來越走不下去，只有被時間淘汰的份了，就像在傳統功能機時代的波導一樣！