HR中隱藏的高薪職位：C&B成長的四個階段
文／白睿，組織發展專家，上海交通大學特聘講師，暢銷書《組織賦能》作者
一提到C&B，都應該是職場中精英分析師，但是也有人覺得不就是一個算工資的么？
場景一：“我這月加班填錯了，導致多發了工資還多扣了稅，如果我把這些錢還回去的話多扣的稅怎么辦？你們能不能不要報這些加班產生的個稅？下個月你們自己調一下？”
場景二：發完工資總會有特別“聰明”員工打來電話：“喂，我覺得我這月工資發少了。。?！?/p>
“你怎么就覺得發少了？”
“就是覺得！”
當然，C&B一般都擁有實力雄厚的數據分析背景，具備豐富的大型薪酬福利項目管理能力，從而保證大型企業的中長期激勵項目的實施。
可以先看一下百度對C&B要求。
C&B薪酬福利顧問-百度
工作職責
?負責集團薪酬、激勵、福利管理的理念及體系的持續優化
?負責集團長、短期戰略激勵項目的設計、實施、持續迭代
?持續研究中外領先公司在薪酬福利領域的實踐，保持百度薪酬/激勵/福利管理機制的領先性
?負責薪酬/激勵/福利的思想和舉措在集團范圍內的溝通、影響和實施，有較高向上影響要求
任職資格
?5年以上戰略層面的薪酬/激勵/福利設計經驗，對長期激勵的設計方法論需要有較為深厚的積累
?兼具戰略思考能力、和優秀的方案設計/數據分析/實施推動力
?有較好的高層對話能力組織全員完成考核周期的績效管理關鍵動作。
C&B是個苦累活兒，但也是個非常有意思的職業。據說，多數公司的HRD是薪酬績效出身的，未來越來越多C&B會晉升到HRD，因為，HR中最懂數據的就是C&B。
C&B的成長分為四個階段。
一、奠定基礎階段
這個階段的C＆B的主要任務是：計算，支付工資，支付社會保障，發放各種福利; 做各種報告和簡單的數據分析等; 基本上整天都在處理一堆數字，稱之為“表弟 表妹”。事實上，這真的是一件簡單的雜事。當然，也相信只有那些愿意做這些雜事的人才會有更長遠的發展。
入門C&B要具備的素質
1、基本知識
C&B專業知識、勞動法規、財務常識（稅務、賬目等）等。后面兩項只要了解與C&B相關的內容就可以。
2、基本工具
Excel、統計分析方法、E-HR系統的掌握。
3、性格
處理數字要嚴謹; 然后是友好，態度要好，因為人力資源部經常以員工滿意度為指標。
4、個性
許多工作重復一個月又一個月。只有能夠忍受孤獨才能培養出來對數字的敏感性和嚴謹態度才是C＆B最重要的品質。
一般認為在人力資源部門的各個職位中，最痛苦和壓力最大的是C＆B。C＆B做正確還好，有點疏忽，直接投訴是必然的，人對于錯誤薪水的寬容總是最低的。手上掌握大量信息和工具。不僅要使用它，還要盡可能地了解為什么要做這些工具。
二、初步成長階段
經過前面1-2年或者更短時間在Payroll等基礎操作上的歷練，C&B熟知了公司在薪酬方面的各種游戲規則和數據，所以開始能夠運用規則，作出自己的判斷了。
這個階段的工作內容有了很多新鮮的工作內容：職位評估、職級評定、定薪建議等等。
影響力也比較大，對于新員工入職的定薪就是一個很好的案例。多數公司有嚴格的薪酬規則，但也會留出一定的靈活空間，比如某個職位只要月薪在5000-5500元/月之間，可以由這一階段的C&B給出自己的意見、判斷甚至決定。
本階段對C&B新增的要求。
1、知識
熟練掌握各種薪酬理論和薪酬福利工具、HR其他模塊的工作內容、熟知其他部門的工作職責和崗位職責。
2、心態
看到了諸多高薪酬的情況，HR的收入肯定不是公司里最高的，肯定要平和，要客觀，要冷靜。
常聽到這樣的聲音：“每個月才5000塊，某某的工作時間比還短，憑什么拿5500塊？”這是面對薪酬常見的邏輯，其他人可以用這個邏輯思考，但C&B不能！C&B必須站在公司立場，用公司的價值觀進行決定和判斷，而不是自己的立場和價值觀。
另外，公司里的真的很有必要弄清楚公司里誰是這個階段的C&B或是在做類似的事情，哪怕你的LEVEL比他高，也要用一種包容的心態去面對。
當然相信大多數的C&B還是客觀公平的。
三、全速發展階段
C&B這一階段，開始擁有了作為C&B的核心競爭力。
在這個階段要做的事情是：建立各種制度，并制定規則和系統，以確保整個公司有效運作。通俗地說，開始制定游戲規則！這部分規則是不同公司之間C＆B的核心差異。
5-N年的原因是因為并非所有人力資源部門都能遇到這樣的機會，許多公司會將這些事情完全交給咨詢公司。當然咨詢公司走了之后，落地的還是C＆B。咨詢公司對公司了解不多，所做的并不一定是最合適的。經過咨詢公司的洗禮后的C＆B更加強大，所以最好使用咨詢公司的觀點，并由自己的C＆B領導。
本階段對C&B新增的要求：
1、知識
對各種薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟練運用；熟悉公司的運營方式和盈利模式、了解市場變化和競爭對手等各種信息。
2、能力
周密的邏輯能力、全局統籌能力和判斷力。
C&B做出的所有游戲規則都會因為利益驅動，引導相應的行為；所以C&B做出的任何游戲規則都要慎而又慎，經過嚴謹的測算；要應該體現公司的態度和價值觀：鼓勵。
四、卓越統領階段
前面所有的知識、所有的技巧，都應該成為上升為職業敏感和職業意識，而不再拘泥任何形式。
最近幾年C&B出現了“整體報酬”或者“全面薪酬”的概念，即C&B不僅僅是13薪、年終獎這樣的貨幣化薪酬，還包括了商業保險、職業培訓、食宿、工作環境，甚至發展機會、公司品牌、團隊氛圍等各種非貨幣化報酬。也就是說C&B除了管“錢”，還要管更多內容，涵蓋了員工關系、績效激勵等領域內容。這也是為什么第一、第二階段的“能力”部分，C&B需要具備HR所有領域的基本專業知識，了解其他領域的工作內容。
另外，到這一步的C&B應該至少是M了，或者是HRD，有些公司甚至可能是CEO的工作內容了，這個取決于公司大小，HR的地位以及老板的授權程度。得益于所在公司特殊而扁平的組織結構，在沒有成為M的時候，就在參與其中的部分事情了，這也成為目前正著重修煉的階段。
本階段C&B的能力標志和主要工作
1、視野
在第一階段，C&B眼里看到的是數字；第二階段看到的是游戲規則；第三階段看到的整個公司的運作；第四階段，要看到所在公司以外：整個行業，整個市場乃至整個社會。因為這個階段是一個公司C&B的舵手，需要看到公司的行進方向，同時具有前瞻性和敏感性，對行業變化、市場的變化、宏觀經濟的變化進行判斷和反應。
如果是一個制造行業，且為勞動密集型公司的C&B，會有什么想法？
比如：
第一、預估勞動力供給減少，可能導致人工成本提高的幅度，測算對公司利潤的影響；
第二、向老板建議考慮用技術替代人工的可行性，如果業務層面通過，則需要著手儲備培養技術骨干；
第三、C&B規劃相應調整：
1.著手建立適合技術人員的薪酬體系，比如從薪級制改用寬帶薪酬；
2.制定未來5年人員配置規劃和人力成本投入計劃，逐步提高骨干的薪酬水平；
3.為關鍵員工提供更多的養老保險和意外險等各類商業保險，減輕經濟壓力。
實際操作中，第三步和第二步很可能是同步做的，這里涉及各種情況下的大量測算。
2、影響力
如同前面的例子，這個階段的C&B會需要不斷去影響和說服別人：每年年初跟老板爭取在人力成本上的投入；每次發獎金，都需要說服各個部門接受的方案；經常時不時地解決對于薪酬不公的投訴，而通常上升到你這里的都是棘手的Case或者是難纏的主，因為涉及切身利益，C&B面臨的沖突要比別的領域要嚴重……但更重要的是作為HR的影響力（也可以說是威信、氣場、魅力等等），影響力要靠日積月累。
3、人性的洞察力
這個也是HR的通用能力。因為C&B的絕大部分常規工作都在前3階段解決或正常運轉，到這一級的都是特例，在游戲規則之外的Case。怎樣處理制度和體系規則之外的判斷和個案，除了能力，還要考驗的是對人性的洞察力。
【作者介紹】
白睿，組織發展專家、上市公司組織發展總監、上海交通大學特聘講師，《首席人才官商業與管理評論》金牌作者、中國人力資源實踐創新（企業）評選評審。投資咨詢公司高級合伙人、人力資源高級咨詢師、中國人力資源開發研究會理事。國外大學MBA學位，著有《改寫人力資源管理》、《組織發展核能》、《組織賦能》、《人力資源管理全程實操指南》、《薪酬管理全流程實戰方案》、《績效管理全流程實戰方案》、《招聘管理全流程實戰方案》、《培訓管理全流程實戰方案》八本。代表課程《白睿：5方法+7模式組織診斷實踐課》。
