概覽：約翰.惠特默爵士認為，企業是善行的潛在力量和人類進化的驅動力。他看到了三重底線——人，社會和地球都獲益的組織成長的機會。
第5版更多反映了教練方式在全球企業界中的進展。
第一部分 教練不僅僅是一門技術
第1章 什么是教練：高威準確地指出了教練的本質。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態。
績效=潛能—干擾
第2章 創造高績效的文化：教練文化為企業的高績效創造了條件。在第5版的書中介紹了“績效曲線”，是關注于文化的集體主導思維模式，以及如何創造績效環境。組織文化的最大影響因素是他的領導者群體，領導者是高績效的守門人。
教練心態創造高績效，并且從層級組織到教練文化可以提升人們的學習意識與責任感。
第二部分 教練的原則
第3章 教練是情商的實踐
在預測領導者的接觸表現方面，情商的重要性是智商的兩倍——Daniel Goleman
情商是一種與人連接的能力，它基于人與人之間的相互信任，而不是相互恐懼，因此，它牢牢第定位在“績效曲線”的相互依賴部分，能夠促進產生高績效。
覺察：之所以一對一的教練輔導或教導一組領導者采用蛻變式教練式培養情商并隨之創建高績效的最有效的方式，是因為始于教練方式的關鍵支柱之一——覺察。人類是自然的學習系統，一旦我們意識到某些事情，我們可以選擇改變它。自我覺察/覺察他人/組織覺察
指導原則：面向未來的成功領導者將以教練方式引領而不是通過指揮和控制。/領導方式決定績效表現，教練型領導方式激發最高的績效。/幫助他人培養自我覺察、自我責任、由此，他們的自我信念將奠定他們未來的領導力的基石。/組織運營的外部環境正在發生快速變化，這些變化在很大程度上超出了公司甚至國家的控制范圍。
第4章 作為教練的領導者
領導者給團隊的感受必須是支持，而不是威脅
傳統的管理方式：命令，說服，討論，放權
?教練方式：上司掌握時機情況，執行者選擇承擔責任
何時選擇教練的方式？時間？品質？學習效果？做出承諾？敬業度？用蘇和莫的對話實例展現了教練的方式。
教練的思維方式就是讓你看到教練對象和你是平等的，有能力自己克服障礙和阻礙，激發自己的潛能。
第5章 教練風格：伙伴關系與相互合作
伙伴關系：伙伴間通過發人深省和創造性的對話過程，最大限度地激發個人潛能和職業潛能的過程。
教練氣質：是一種堅定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潛能，使教練能夠專注于他人的優勢、解決方案和未來的成功，而不是弱點、問題或過去的表現。
自我激勵/相信人的潛能/創造一種信任的文化/哪些內部或者外部的因素阻礙了潛能的釋放？
教練心態（而非假裝樂觀，因為真正的信念會通過微妙的方式傳遞）:運用教練心態幫助人們增強自信/選擇認為他人有能力，足智多謀，充滿潛能的思維
意圖：有意識的工作協議
許可：有助于建立信任和信心，尊重個人的敏感性，聚焦注意力并防止誤解的產生。
好奇但不是批評：當情況變得艱難時，容易回到相互批評或指責，此時需要保持好奇，并描述事實和客觀需要。
第6章 覺察與責任感——激發學習
培養覺察和責任感是教練的本質，并促使自然學習能力的激發
長勝心態/覺察（我只能掌控我覺察到的一切。我覺察不到的東西掌控著我。覺察給與我力量。）覺察是自我生成的高品質的輸入/責任感（當我們真正接受、選擇或者對我們的想法和行為負責是，我們對它們的承諾會得到提升。）案例：指責和選擇
作為專家的教練：要警惕知識的陷阱，作為教練時要忘掉專家的身份
第三部分 教練的實踐
第7章 強有力的問題
提問遠比指導或建議更能創建覺察或建立責任感。
強有力的問題會促進積極主動的思考、專注及觀察。
問題的功能：通常是為了引出信息的，可能這個信息并不為教練所用，但是教練對象掌握了必要的信息。
專注細節：問題是漏斗式的問題，從寬泛到具體。
感興趣的領域：強有力的問題圍繞教練對象的興趣與議程。
盲點（很難被覺察到，但是恰恰也許是可以進一步取得進展的領域）/關鍵變量（那些注意力關注在所期盼的結果）
避免引導性問題和批評
第8章 積極傾聽
對回答保持關注：需要時刻關注表達的內容和傳遞的感受，如果關注不發生，信任就會消失。
你的注意力在哪里：需要全神貫注，加以練習
措辭和語氣：措辭是積極還是消極的？語氣是興奮還是低沉？這些都是我們要傾聽的
身體語言：觀察身體語言
回顧：和教練對象保持經常性的回顧
自我覺察：教練需要覺察自我，因為教練對象的回答也會影響自己的情緒和判斷，這種情緒可能會妨礙客觀性和超脫性。
移情：指將自己童年時期對身邊重要人物的感覺或行為模式，錯置于當前人際關系中的某個人身上。移情可能會讓被教練者將權力讓渡給其他人，但這和教練的目標相違背，因為教練是讓教練對象產生責任感。
反向移情：移情的更加復雜的現象，教練需要意識到自己反向移情的可能性。要通過又意識第努力賦能教練對象來彌補有所有移情表現的影響。
第9章 GROW模型 目標、現狀、選擇和意愿
目標優先：為何不在現狀分析之后再確定目標呢？因為那樣往往會比較負面，變成對問題的反應。
GROW模型本身不是教練，GROW必須建立在“創建覺察”和“建立責任感”的意圖以及能力作為基底。
GROW模型的關鍵點：要花費足夠的時間來探索目標，直到教練對象能夠設定一個技能夠激勵他們，又能幫助其向前發展的目標。
第10章 目標設定
教練總是從確定一個目標開始。
終極目標和績效目標：績效目標可以理解為為實現終極目標的里程碑。在終極目標之后還可以設立夢想目標，在績效目標之前設立過程目標，為了更好地細化目標并達成目標。這些目標的達成都可以鼓舞教練對象。
目標的自主權，可以通過教練增強主人翁責任感。永遠不要低估自主選擇責任感對自我激勵的價值。
好目標的幾個品質：SMART, PURE原則（positively stated, understand, relevant, ethhical),CLEAR原則(chalennging, egal, environmentaly sound, appropriate, recorded)
展現確定目標的對話實例
第11章：現狀是什么
了解現狀需要：保持客觀，教練從現狀中抽離出來，鼓勵教練對象使用描述性詞匯描述現狀而不評判，教練幫助教練對象更深入的覺察，教練跟隨教練對象的興趣或者是思路，保持同級之間溝通，運用感官，關注觸覺、聽覺和視覺。評估態度和人類傾向（對教練自身的要求，將自我覺察運用到當下的想法、態度和傾向性）
理清了現狀有時就可以找到答案，而無需進行第三第四階段的探索。
第12章：你有什么選擇
需要盡可能多地羅列選項方案。當心負面假設；拓展創造力；給選項排序（考量收益和成本，教練必要時給一些輸入，羅列選項）
第13章：你將會做什么？
“將會”是強調意愿、意圖和責任感的重要性。沒有渴望或意志的力量，就沒有真正的行動承諾。
設定責任擔當--跟進與反饋--創造學習收獲
第14章：教練激發人的意義和目的
教練激發了人們探索自己并且成為自己的潛能。重要的是成為你自己。
第四部分 教練的特定應用
以下部分沒有做進一步筆記，從目前的學習情況來看，以下內容可以慢慢閱讀展開。
第15章 正式的一對一教練
第16章 團隊績效教練
第17章 精益績效教練
第18章 安全績效教練
第五部分 釋放教練的潛能
第19章 衡量教練的收益和投資回報
第20章 如何影響文化變革
第21章 領導的品質
第22章 精通之道
第23章 高階教練
