一、讓人無力的現(xiàn)狀
很多企業(yè)管理者真正頭痛的并不是生與死的問題，而是如何擺脫“現(xiàn)狀”。
在這樣的組織里，即使還有著不錯的市場營收，但對于“奔跑向前”，從上到下都有一種無力的感覺，即使出錯都顯得理所當(dāng)然。
場景一：這樣等電梯
老胡前往一家企業(yè)開展項目工作，這是一家可以稱之為巨型的企業(yè)，在北京那寸土寸金的CBD里擁有一整棟大樓。到的時候，其實已經(jīng)過了早高峰時期，七八位職員圍在電梯口玩著手機等待，我在后面等了許久都不見電梯下來，靠前一看，居然沒有按向上的鍵。趕緊按了后，問旁邊一小伙子：“你們怎么都不按向上呢？”
對方給了我一個難忘的回答：“已經(jīng)打過卡了，有人上就有人下，遲早有人下來，不趕這一會?！?/b>
這個回答的確突破了老胡對職業(yè)化工作認(rèn)知的底線，但細細一想，除了按電梯，別的地方是否也有很多類似的現(xiàn)象呢？
場景二：沒有人相信高層提出的“新東西”
某位高層在大會小會上不斷強調(diào)要做出新東西、要找到新方向、要實施新模式，中基層都老老實實聽著，還認(rèn)真做筆記。私下里，高層吐槽團隊帶不動，總陷入過去的框框里，無法支撐自己的戰(zhàn)略架構(gòu)。
老胡特意去訪談了數(shù)位中基層人員，剛開始得到的回答是比較情緒化的：“多少年了，哪個新東西成功了，折騰半天，最后累的還不是我們？”
逐步深入溝通后發(fā)現(xiàn)，問題在于“新東西”和現(xiàn)實要求的矛盾，員工們這樣說：“我們績效考核很重，所有的指標(biāo)都在基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的，你想要我們怎么辦呢？還是眼前的績效最要緊?！?/b>
可以看出，高層的無力感其實是沒有看到某些可以解決的問題。
二、問題麻木癥的3大表現(xiàn)
一旦企業(yè)各層級人員都陷入一種無力改善的狀態(tài)，就危險了。明明知道可以更好，就是走不動，整個組織中充斥著抱怨、誤解，無數(shù)的問題停滯下來，沒有人著手解決，這就是問題麻木癥，它有三大突出表現(xiàn)：
1. 問題總是重復(fù)出現(xiàn)
很多企業(yè)管理者非常注重解決問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，恨不得馬上處理。但他們卻忽略了一點：為什么這個問題總是重復(fù)出現(xiàn)？
華為公司的管理條例中有這樣一句話：金無足赤，人無完人，我們允許犯錯，但重復(fù)犯錯不可原諒。
忽略了這一點，就是不肯在管理上下成本，在改善制度、優(yōu)化流程、經(jīng)驗存留、人員培訓(xùn)等方面不肯下功夫，于是絕大多數(shù)的組織都把超過50%的精力用在了處理重復(fù)問題上，例如：
新產(chǎn)品推廣不能達到期望值；
新員工一年內(nèi)留存率偏低；
研發(fā)效率低，70%以上的迭代都屬于被動型；
夜間生產(chǎn)設(shè)備運行故障無人處理；
財務(wù)報銷的退單率高達30%；
… …
事實上，這些問題都是可以將再次發(fā)生的概率降到最低的，但我們總是急于立刻解決問題，采取了那些突擊性質(zhì)的，看似當(dāng)下解決問題的手段，卻無法避免再次發(fā)生，精力大量耗散在重復(fù)處理問題上，甚至還認(rèn)為這就是工作，這就是處理能力的表現(xiàn)。
2. 問題迅速發(fā)酵，從小問題成為大問題
破窗效應(yīng)（Broken windows theory）由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，?該理論認(rèn)為環(huán)境中的不良現(xiàn)象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。
他們發(fā)現(xiàn)，如果街邊存在一幢有一扇破窗的建筑，如果沒有及時修好它，接下來就會有越來越多的破窗出現(xiàn)，甚至?xí)衅茐恼哧J入建筑內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)無人居住，也許就在那里定居或者縱火。
一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西。
一條人行道有些許紙屑，不久后就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當(dāng)然地將垃圾順手丟棄在地上。
破窗效應(yīng)，也就是小問題沒有及時處理，堆積和發(fā)酵，變成了一系列的問題和更嚴(yán)重的問題。
組織中自然也是如此，當(dāng)上級并沒有倡導(dǎo)解決問題的工作氛圍時，成員們會對存在的問題視若無睹，直到“破窗”多得受不了了，才開始類似整頓的行為。
在一家制造型企業(yè)里，所有的生產(chǎn)工作都是按需排期的，可有一個在公司頗為得寵的“王牌銷售”給出了空缺甚多的需求單，而且要求立刻生產(chǎn)。
結(jié)果不出意料地出現(xiàn)了退貨及重新組織生產(chǎn)，并耽誤了其它訂單的交期。原因很簡單，銷售認(rèn)為反復(fù)確認(rèn)需求是很“麻煩”客戶的事情，自己提交的那些信息足夠安排生產(chǎn)了（不要以為這是天方夜譚，這種現(xiàn)象在企業(yè)中非常常見）。
而生產(chǎn)部門往往承受不了銷售要求“立刻生產(chǎn)”以及“客戶需要”的壓力，按照并不明確的訂單需求進行了生產(chǎn)，而高層對此也視若無睹。長久以往，庫存高居不下，生產(chǎn)成本逐漸升高，部門間矛盾不斷堆積… …
如果一開始，就有領(lǐng)導(dǎo)堅持原則，確定需求，就不會出現(xiàn)越來越多的“破窗”。
誰說客戶對明確自己需求的事會產(chǎn)生反感呢？都是不合格的銷售在偷懶而已。
3. 永遠沒有責(zé)任人
“雞生蛋，蛋生雞”的責(zé)任邏輯在低效組織里似乎占據(jù)了主流。
領(lǐng)導(dǎo)者們特別嚴(yán)苛地想找到問題的責(zé)任者并給予處罰，可成員們早已學(xué)會“保護”自己，總能找到各種理由來表明與己無關(guān)，要知道關(guān)于協(xié)作的事情，總是能找到一些真空地帶的?！拔也恢馈?、“我不清楚”、“可能沒傳達到位”… … 這些話語成了最為“厲害”的回應(yīng)方式。
在一些人員流動率較大的企業(yè)里，總是出現(xiàn)這樣的狀況：
新員工入職培訓(xùn)完，人力將其安排到了各個業(yè)務(wù)部門，過了三個月或者半年，這些新人走了一大半，可無論是人力還是用人部門，都似乎看不到招聘和用人的成本浪費。
直到某天，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)有過良好印象的某個新人也離開了后，質(zhì)問之下，人力會很爽快地把問題拋給用人部門，而用人部門也會有無數(shù)理由早已準(zhǔn)備好：“年輕人不安分，總想更好的機會”、“扛不住壓力”、“外面誘惑太大，我們這點工資留不住，誰像我們這樣埋頭打拼很多年啊”… …
這個問題往往就此打住，但招聘成本、用人成本就悄悄地變得消失不見，用人部門繼續(xù)提出崗位需求，人力部門繼續(xù)努力招聘… …
三、應(yīng)對方法：將問題管理起來
低效的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者們總是習(xí)慣于對那些自己無法接受的問題采取措施，大張旗鼓地要求下屬解決，甚至亂發(fā)脾氣，而對那些自己還能接受的或者看起來不影響利潤的問題視而不見。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者則會把問題的管理作為一套體系來運作，他們擅長在尋找問題和解決問題的過程中，開放地接受各種問題和意見的提出，讓所有人都可以看見組織對于改善的決心，對下屬意見的尊重，并在分析問題的過程中，發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力來影響下屬。
對于問題的管理，無論是在公司還是部門層面開展，都可以采取以下四個步驟：
step1：問題庫與當(dāng)期問題選擇
這里有個核心要點，就是：管理者要與團隊一起發(fā)現(xiàn)問題，構(gòu)建問題庫。
無論你是采取頭腦風(fēng)暴，還是世界咖啡，或者其它形式，一定要坐下來傾聽團隊成員自己所面臨的問題和看到組織中存在的問題。
一般來說，組織一個20人左右規(guī)模的問題討論，能發(fā)現(xiàn)至少100個問題，而且這些問題中的絕大部分早已存在，現(xiàn)在把他們找出來，寫下來，貼在墻上，是個很爽的過程，尤其是讓下屬們感受到領(lǐng)導(dǎo)們現(xiàn)在真切地看到了這些問題。
操作的時候，需要注意以下幾點：
A．問題并不是抱怨、感受，而是要越具體越好，才能采取行動。
B．問題需要分類。例如：按照層級分為公司級問題、部門級問題、個體級問題；還可以分為發(fā)生型問題、設(shè)定型問題（當(dāng)下沒問題，要求提高了后可能存在問題）、將來型問題（未來的技術(shù)、市場等因素可能造成的問題）等。
C．一定要找出當(dāng)期立刻要采取行動的問題。這又需要注意四點：
——選擇需要時間不要太長，能在最長3個月內(nèi)解決的；
——選擇能夠有能力采取解決措施的問題；
——選擇大家覺得解決后對組織對個人有意義的問題；
——問題不要太多，尤其剛開始，3-5個足矣；
D．對選擇當(dāng)期要著手解決的問題，進行公示；
讓所有人都看到，組織要推動解決哪些問題？誰負(fù)責(zé)推動解決？哪位領(lǐng)導(dǎo)對此問題進行督辦？解決的效果怎么樣？下一步又有哪些問題開始解決？
記?。鹤屗谐蓡T看到組織在進行問題解決的推動，并真的在行動，無論最后問題是否完美地得到了解決，對團隊士氣和組織文化來講，都是莫大的鼓勵。
step2: 共同分析問題
問題找到了，但對于問題為何存在？為何一直存在？如何解決？沒有這些思考，就沖動地安排下屬去執(zhí)行問題解決的任務(wù)，往往效果都不好。
此時，還是需要上級領(lǐng)導(dǎo)的投入，與團隊一起來分析問題。
很多企業(yè)就是因為大小問題重復(fù)出現(xiàn)，對團隊的工作信心造成了極大的打擊，混日子的員工就開始多了起來。
因此，分析問題，其實就是尋找產(chǎn)生問題的原因，只有找到最主要的原因或者根本原因，才能真正杜絕問題再次發(fā)生的可能。
問題的原因，如果不去剖析，它是不會自動出現(xiàn)在你的眼前的！根本原因就像冰山模型一樣，總是藏在下方，等待我們?nèi)ネ诰虺鰜怼?/p>
在以下情況, 我們認(rèn)為已經(jīng)找到主要原因或根本原因:
??找到的原因可以被直接采取行動處理掉，而不是一個籠統(tǒng)的東西；
??能直接執(zhí)行有效的解決方案預(yù)防問題再發(fā)生；
??如果繼續(xù)分析下去, 會碰到另一個問題；
??通過解決根本原因,問題與標(biāo)準(zhǔn)或期望之間的差異會消除；
step3: 評估問題解決狀態(tài)，并實施獎勵
組織的領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先要面對一個現(xiàn)實：很多問題已經(jīng)存在足夠久了，卻沒人有動力去解決他們，因為似乎和績效無關(guān)
而另一個更為“殘酷”的現(xiàn)實則是：往往下屬們都非常清楚該如何解決問題，但他們卻沒有這么去做，因為他們不認(rèn)為自己所處的組織鼓勵和支持這樣的行為。
這兩個現(xiàn)實，就是領(lǐng)導(dǎo)者們需要去改變的，這是出現(xiàn)組織惰性的表現(xiàn)。
在安排了問題解決的任務(wù)后，不論最終是否解決，都應(yīng)該進行解決狀態(tài)的評估，而非不了了之。這個環(huán)節(jié)需要關(guān)注以下內(nèi)容：
? 問題是否在約定的時效期內(nèi)得到解決；
? 問題解決任務(wù)的完成狀態(tài)：結(jié)果確實體現(xiàn)了改進嗎? 結(jié)果同預(yù)期相比如何?
? 解決方案有效性和可復(fù)制性
——?如果結(jié)果滿意或可接受，則進行經(jīng)驗固化和推廣，避免問題再發(fā)；
——如果結(jié)果不滿意，則需要重新分析原因，尋找漏掉的原因；
當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)者們抱怨不斷增長的薪酬計劃都無法讓團隊成員們充滿動力的時候，不妨把激勵的資源放到問題管理上來。
當(dāng)成員們開始自發(fā)去尋找對組織改進有意義的問題，并著手解決，真正產(chǎn)生對組織有益的貢獻，并由此獲得相應(yīng)的激勵的時候，不僅問題改善了，人的積極性也提高了，文化氛圍自然也好了。
試想一下，一個員工被漲薪500元一個月，所產(chǎn)生的激勵效果有多大？有多久？
但如果他在一個年度里，能夠擔(dān)任3-4個問題解決任務(wù)，通過專業(yè)和協(xié)作實現(xiàn)目標(biāo)后，得到組織和上級的認(rèn)可，并獲得500元到1000元不等的獎勵，效果又該是如何呢？當(dāng)然，他會覺得自己很有價值。
當(dāng)然，每個企業(yè)都有問題，甚至優(yōu)秀的企業(yè)問題更多，但企業(yè)優(yōu)劣的差距卻在于是否敢于直面問題，是否敢于不斷挖掘問題，是否能真的執(zhí)行有效行動去解決問題，是否能把問題的解決作為經(jīng)驗避免再次發(fā)生？
要改變低效，先從管理問題開始吧。
