有幸參加了梅霖老師的《如何進行一場商業(yè)談判》培訓(xùn)，整理筆記如下，并補充了一些一線銷售朋友的經(jīng)驗分享。

PS.梅霖老師是非常資深的專業(yè)培訓(xùn)師，有培訓(xùn)需求歡迎聯(lián)系。

談判——綜合運用一個人的信息和力量

一、談判的2個主要影響因素

1.關(guān)系，長期&短期關(guān)系，對關(guān)系的重視程度。如和老婆的談判，買東西的一次性談判。2.結(jié)果，對于達(dá)成結(jié)果的動力是否足夠強烈，是否有妥協(xié)的空間和余地。

冰山理論：談判是非理性的：理性條件只是冰山一角，冰山下都是情緒的感性的。

Eg.2個部門共享100w預(yù)算，A部門給出提案，B部門只能選擇接受或不接受，若不接受則兩個部門一分錢沒有。實際情況當(dāng)A的提案小于5：5時，B一般不接受。

Eg.你讓對方出價，如果第一次報價就直接接受的話，對方會覺得吃虧了報高了，但如果來回幾個回合后仍是第一次的價格，對方的心理感知是愉悅的。

談判之外的選擇：轉(zhuǎn)身走開，和謝絕議價。

Eg.如星巴克一杯咖啡35元，如果議價可能需要上升到總部，為此付出的成本很高，這個價格不值得付出這么多議價成本。

二、目標(biāo)明確——SMART

有明確目標(biāo)，談判時才會一直向目標(biāo)推進，不然會被帶偏，自己的底線也會不斷降低。Eg.如加州買房案例，買房者其實處于優(yōu)勢，但因為目標(biāo)不明確，只是便宜就好了，所以出讓的空間比較大。

三、了解對手（stakeholder）

談判時表面的桌子對面是甲乙雙方，實際還有甲乙背后鏈條上的人。

1.決策者：真正做決策的人，否則談了之后不會有實質(zhì)效果。要找到對方真正有決策權(quán)的人。但即便對方是真正的決策者也不會表現(xiàn)出來，會制造一個假的決策者，為了尋求更多空間，不把底線暴露出來。并且不要讓對方知道你有決策權(quán)。

Eg.小公司創(chuàng)始人自己出去談業(yè)務(wù)，不應(yīng)該名片上title印上董事長或者總經(jīng)理，而是業(yè)務(wù)經(jīng)理等。

Eg.買車時對銷售說要回家和老婆商量，銷售說可以把車開到家門口，讓老婆看看開開車。

2.影響者：有一定影響力的人，如老婆。。或者女性購物時閨蜜的意見等。

3.使用者：購買者和使用者不一定是同一個人，利益訴求是不一樣的。

4.批準(zhǔn)者：如公司董事會等上層機構(gòu)，可能有決策權(quán)，也可能沒有。

5.守門人：如公司的法務(wù)部門，或財務(wù)部門，當(dāng)所有人yes時可以一票否決，但僅這一個部門yes是沒有用的。

三、BATNA：最佳的備選方案

可以理解為planB，即如果對方不同意，談判失敗的情況下你怎么辦。

絕對不在沒有BATNA的情況下談判。

思考對方的BATNA可以探測對方的底線，同時也要思考對方對于自己的BATNA的判斷。

Eg.如加州買房案例，如果買房人對賣方人的資金需求判斷準(zhǔn)確，可以提出更多有利條件。

四、優(yōu)劣勢分析

1.競爭的力量：潛在競爭者，或多人同時競爭。

2.慣例的力量：

eg.賣家拿出賬簿，說前面都是這個價格銷售的。

3.情緒的力量：

Eg.咖啡銷售想售入五星級酒店，但正常途徑無法見到經(jīng)理，就會在大堂內(nèi)等，經(jīng)理巡查時當(dāng)面講，經(jīng)理在這個環(huán)境下無法回避，至少可以爭取一個再次面談的機會。

Eg.和酒店經(jīng)理在行政走廊談事情，周圍都是經(jīng)理的熟客，如果表現(xiàn)情緒激動，經(jīng)理首要反應(yīng)是安撫，以爭取更多利益。但不一定適合長期關(guān)系的維護。

4.法定的力量

專家的力量：eg.牙膏廣告里的醫(yī)生。

Eg.打電話到汽車經(jīng)銷商咨詢沃爾沃一款車的價格，接線員說把電話轉(zhuǎn)給專門負(fù)責(zé)沃爾沃銷售的經(jīng)理。為了營造專家的形象。在信息不對稱的情況下，更可能輕信，如銷售說某款車賣得不好。

5.冒險的力量：衡量風(fēng)險。

Eg.拋硬幣，如果字朝上，則你給對方100w，如果花朝上，則對方給你1000w，100w對你來講風(fēng)險無法承擔(dān)。但如果賠率固定，本金變?yōu)?元，會有很多人冒險。或者本金變成100個人每人1w，分擔(dān)了風(fēng)險，也會有更多人冒險。

6.投入的力量：投入的時間和金錢等都轉(zhuǎn)化為談判成本。

Eg.買衣服時，一個店員陪一個顧客了2個小時，為了達(dá)成生意讓裁縫到店裁剪，會更傾向于出讓利益以達(dá)成交易。

7.道德倫理的力量：

eg.在國美買家電，和銷售阿姨最終有100元的差異，老阿姨從口袋里掏出100元說是今天自己的工資出讓給他，出于道德壓力只能妥協(xié)高價。

8.堅持不懈的力量：很多車輪戰(zhàn)談判，誰堅持到最后誰勝利。

五、議題定位——利益談判而非立場談判

1.談判不止是價格，還有其他議題，類似附加條件。如價格、付款實際、付款方式、交貨方式、是否保修、數(shù)量等。

雙方對于這些議題的優(yōu)先級是不一樣的，議題的沖突越小越容易達(dá)成一致。

Eg.以色列和埃及的談判。以色列占領(lǐng)了埃及一塊領(lǐng)土不肯出讓，埃及要這塊土地。

? ? ?立場談判：出讓or不出讓，看似無法調(diào)和。

? ? ? 利益談判：由美國做協(xié)調(diào)人，了解到埃及是為了領(lǐng)土完整，以色列是怕埃及占領(lǐng)后危及本土安全。

? ? ? 最終的結(jié)果：這塊地交還給埃及，但作為非軍事區(qū)域，埃及不可駐兵。

2.尋找背后的議題也是談判的一部分。但如果對方消息特別不對等時，或者合作意愿均不強時是不愿提供信息的。

可能是通過自己從其他渠道獲取額外的信息，先告知對方，對方才會坦誠地交換自己的信息。

Eg.某產(chǎn)品有2個等級，A為基礎(chǔ)款，B為升級款，B是在A的基礎(chǔ)上再加工的，且運輸成本比A高。所以加工地點離在最終端越近成本越低。買方客戶實際需要的是B產(chǎn)品，但供應(yīng)商出于成本考慮希望購買A產(chǎn)品再自行加工。供應(yīng)商和公司談時只說要全部購買A產(chǎn)品，但單純銷售A產(chǎn)品對公司來講價值不大。交換信息后才知道供應(yīng)商是出于成本的考慮，所以公司給的提議是，方案1銷售大部分A產(chǎn)品和少量B產(chǎn)品，使B產(chǎn)品在當(dāng)?shù)赜衅毓猓a(chǎn)生的額外成本較少可以雙方一起承擔(dān)。方案2銷售全部A產(chǎn)品，但需要共享客戶資源和信息。

3.談判的過程中，每個階段的提案是不同的。要從多維度找到自己的定位。

實際商業(yè)談判：

長期合作關(guān)系中，一般不會像買東西一樣先報高價再還價，這樣會讓對方覺得誠意不足且價格的可信度有問題。

判斷一般持續(xù)一段時間，期間各方都會獲取更多信息和資源，價格也會波動，所以最初只會給個大概的范圍（可能一周內(nèi)有效），談判過程不斷縮小范圍最終明確價格。