本文為《創(chuàng)業(yè)維艱(Hard Thing about Hard Things) 》第五章：“依次管理好人、產(chǎn)品和利潤(rùn)”的讀書(shū)筆記。

好公司與爛公司的區(qū)別

書(shū)中舉了波士頓凱爾特人隊(duì)籃球教練湯姆·海因索恩的例子，他曾是世界上最成功的教練之一，但卻很快走了下坡路，以前球員會(huì)對(duì)他的大吼大叫有所回應(yīng)，但后來(lái)根本不吃那一套。而作者從中領(lǐng)悟到的結(jié)論是：除了告訴了團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么之外，還需要明確地告訴他們?yōu)槭裁匆敲醋觯芾砣藛T需要保持和員工的一對(duì)一溝通。

對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的校招求職者/職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，這一條也可以作為選擇公司與團(tuán)隊(duì)的重要標(biāo)準(zhǔn)。靠譜的公司團(tuán)隊(duì)里的主管、導(dǎo)師、項(xiàng)目搭檔會(huì)在交給你一個(gè)設(shè)計(jì)需求之外，也明確告知你這個(gè)需求的目的、要解決的問(wèn)題、最終要達(dá)到的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)等，而不是讓你悶頭畫(huà)個(gè)界面美化一下就好了；就算他們有時(shí)候忙起來(lái)會(huì)忘記，如果你主動(dòng)做好向上管理去追問(wèn)，也會(huì)得到一個(gè)清晰的答案，而不是含糊其辭的搪塞。

好的產(chǎn)品經(jīng)理，差的產(chǎn)品經(jīng)理

好的產(chǎn)品經(jīng)理極其了解市場(chǎng)、產(chǎn)品線、生產(chǎn)線和競(jìng)爭(zhēng)情況，勇于承擔(dān)全部責(zé)任，以產(chǎn)品的成功與否來(lái)衡量自己，為了成功主動(dòng)制訂并執(zhí)行計(jì)劃，而差的產(chǎn)品經(jīng)理總會(huì)有一大堆借口。

對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)，在執(zhí)行項(xiàng)目的過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到各種類型的阻礙，如搭檔無(wú)能、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)、勞累過(guò)度、缺少引導(dǎo)等，但這并不能成為產(chǎn)品體驗(yàn)不佳的借口。用戶不會(huì)知道產(chǎn)品背后你受到了多少的限制，他們只會(huì)嫌棄這個(gè)產(chǎn)品的體驗(yàn)缺陷，進(jìn)而流失。好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師面對(duì)責(zé)任會(huì)勇于承擔(dān)（而不是歸咎為時(shí)間太緊、PM和研發(fā)不給力等），并主動(dòng)思考如何推動(dòng)問(wèn)題解決。

好的產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)目標(biāo)有清晰的定義，即“目標(biāo)是什么”（與“怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”相對(duì)），并能有效實(shí)施這一目標(biāo)。差的產(chǎn)品經(jīng)理只要想出“怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，就會(huì)洋洋自得，不可一世。

合格的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師會(huì)在一開(kāi)始對(duì)目標(biāo)追根究底，明確地知道自己的設(shè)計(jì)最終需要解決的是什么樣的問(wèn)題，接到的需求對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有幫助，把設(shè)計(jì)的精力用在刀刃上，而不是滿足于把PM給的目標(biāo)簡(jiǎn)單翻譯成界面，卻不去思考其目標(biāo)深層次的合理性。比如說(shuō)分享功能，好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師會(huì)去思考這個(gè)功能要達(dá)到的目標(biāo)是什么，是提升新用戶安裝量嗎？現(xiàn)在的用戶為什么會(huì)想去分享？有沒(méi)有更根本的途徑如提高分享內(nèi)容本身的質(zhì)量和針對(duì)性來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？而差的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師則會(huì)糾結(jié)怎么把分享的入口做得更加醒目、效果酷炫等。

好的產(chǎn)品經(jīng)理讓團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)放在收益和客戶身上，而差的產(chǎn)品經(jīng)理則讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有多少新功能。

競(jìng)品分析是產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)，但不應(yīng)為此付出過(guò)多的精力，如果只是亦步亦趨地照抄競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功能，那么就永遠(yuǎn)無(wú)法產(chǎn)生突破性創(chuàng)新，馬跑得再快也成不了汽車(chē)。何況競(jìng)品的目標(biāo)用戶和適用場(chǎng)景和自己的產(chǎn)品并不一定完全一致，所以還是把重點(diǎn)放在對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)與用戶目標(biāo)的關(guān)注與思考上吧。

好的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)拆解問(wèn)題，而差的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)把所有的問(wèn)題合并成一個(gè)問(wèn)題。

產(chǎn)品研發(fā)是有生命周期的，在周期的不同階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重心也會(huì)不一樣，不能用同等的思維去對(duì)待。如初期的時(shí)候應(yīng)該關(guān)注核心功能和競(jìng)爭(zhēng)力，考慮如何讓產(chǎn)品超值，快速迭代試錯(cuò)，而不是打磨每一個(gè)細(xì)節(jié)到完美；上線后則開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)和用戶反饋，思考如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率和收益目標(biāo)等。

優(yōu)秀人才標(biāo)準(zhǔn)的誤區(qū)

書(shū)中提到招聘優(yōu)秀人才的一個(gè)誤區(qū)，即看重的是應(yīng)聘者身上沒(méi)有弱點(diǎn)，而不是其長(zhǎng)處。

事實(shí)上，各方面都完美的人基本不存在，每個(gè)人或多或少有一些缺陷，全面無(wú)缺點(diǎn)有時(shí)也意味著全面平庸。而從雇員/應(yīng)聘者的角度來(lái)看，我們應(yīng)該清楚地知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、長(zhǎng)處所在，更好地?fù)P長(zhǎng)避短創(chuàng)造價(jià)值，而不是做一個(gè)什么都懂一點(diǎn)什么都不精的半桶水。

不要過(guò)于關(guān)注數(shù)字

書(shū)中提到一些達(dá)到了業(yè)績(jī)目標(biāo)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果的例子，而其中一個(gè)重要原因就是過(guò)于關(guān)注數(shù)字。一些團(tuán)隊(duì)拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標(biāo)上，但客戶保留指標(biāo)并不能提供足夠多的細(xì)節(jié)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)它的后果就是沒(méi)有足夠多的精力去深入了解用戶的真實(shí)體驗(yàn)。

數(shù)據(jù)是有局限性的，亮麗的數(shù)字并不能代表真實(shí)的用戶體驗(yàn)有多好，一張裸女的圖片作為入口可以給某個(gè)新功能帶來(lái)大量的點(diǎn)擊，但這并不意味著用戶有多關(guān)注和喜歡這個(gè)新功能。過(guò)于追求數(shù)據(jù)也許能讓KPI變得好看，卻可能因此損害用戶的真實(shí)體驗(yàn)，看看有多少刷KPI刷毀的產(chǎn)品例子吧。

不能只匯報(bào)量化目標(biāo)，而忽視質(zhì)化目標(biāo)，因?yàn)橘|(zhì)化目標(biāo)才是最重要的目標(biāo)。為了當(dāng)前利益實(shí)現(xiàn)最大化，其代價(jià)可能是降低競(jìng)爭(zhēng)力和減少未來(lái)利益。

不要只關(guān)注數(shù)字，還要關(guān)注數(shù)字是怎么來(lái)的，有沒(méi)有以未來(lái)的收益作為代價(jià)。眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，即使在短期內(nèi)難以衡量這些。